第三課：建立同理心的三種邏輯--決策邏輯
導(dǎo)語：建立同理心首先要理解三個(gè)邏輯，本節(jié)課何伊凡老師將為我們講解第一個(gè)邏輯
第一個(gè)邏輯是從企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者的角度來說，叫做決策邏輯。你在判斷一家公司的時(shí)候，你需要看他是如何面對一個(gè)兩難困境的。對于做企業(yè)來說，它無時(shí)無刻都在一個(gè)兩難困境當(dāng)中，羅伯特麥基的故事當(dāng)中他用了一個(gè)比喻，他說要判斷一個(gè)人和一個(gè)事件的時(shí)候，他要看一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，叫做弧光時(shí)刻。
什么叫做弧光時(shí)刻？就是一輛車突然轉(zhuǎn)彎，有一道光打到這個(gè)車身上，有一個(gè)反射的弧光過來，這個(gè)叫做弧光時(shí)刻。這種弧光時(shí)刻來自對艱難時(shí)刻的兩難選擇，這種兩難選擇他是最能體現(xiàn)一家公司的管理水平的，是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。特別是在今年的這種形勢之下，如果真正深入一家公司的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種艱難的選擇可能每個(gè)月、每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生。
在日常的管理當(dāng)中也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的兩難選擇，比如我原來在中企的時(shí)候，如果遇到一個(gè)同事因?yàn)榧影嘀惖脑?，上班犯困，跑來我辦公室睡覺。我當(dāng)時(shí)選擇讓他繼續(xù)睡覺，而且還出去辦公怕吵醒他。后來我自己創(chuàng)業(yè)后，發(fā)現(xiàn)有同事趴著睡覺，就把照片發(fā)給人力，我說這個(gè)人得開除了。后來人力了解了情況，是因?yàn)槲缧莸臅r(shí)候她在忙工作沒休息，到下午瞇了一會(huì)，正好讓我下去抓住了。但在這樣的情況之下，我的這個(gè)決策已經(jīng)做出來了，那我是應(yīng)該開這個(gè)人還是應(yīng)該不開這個(gè)人呢？
我舉的是一個(gè)特別微小的在決策當(dāng)中兩難選擇的例子，在企業(yè)的運(yùn)行當(dāng)中不管是小事還是大事都會(huì)面臨類似這樣的兩難。所以當(dāng)你看到一個(gè)公司做出來一個(gè)匪夷所思的事兒，外面就會(huì)有一大堆的評論“戴威為什么不把公司早一點(diǎn)對程維做讓步？”，或者是說”羅永浩是不是應(yīng)該早點(diǎn)放棄錘子？”，對不起，因?yàn)槟銢]有坐在那個(gè)位置上，大家思考的高度是不一樣的。
你看到一個(gè)人做出非?；恼Q的一個(gè)行為，可能是他對自己現(xiàn)在處境的一種解決方案而已，所以在這種情況下就需要一個(gè)移情，你要把 自己移到他的那個(gè)位置上，你才能作出這個(gè)判斷。
睡覺的同事我最終還是讓她走了，原因很簡單，你可以在公司睡覺，但是你睡覺的時(shí)候你能不能躲到一個(gè)辦公室去？躲到外面別人看不到你的地方去？公司每天有很多人參觀，讓參觀的人看見員工在睡覺，那個(gè)影響是非常不好。當(dāng)然這只是我安慰我自己的一個(gè)理由，其實(shí)最關(guān)鍵的是我已經(jīng)當(dāng)眾做出決定，如果不把這個(gè)決策堅(jiān)持下來，后面我再做決策的時(shí)候，大家可能就不當(dāng)成一回事兒了。所以有的時(shí)候會(huì)面臨很多這樣的艱難決策，從最微小的事到最大的事。
還有一個(gè)最簡單的例子，假設(shè)盧浮宮著火，那么多世界珍品應(yīng)該先救哪幅畫？對了，應(yīng)該先救門口的那幅畫。有的人說應(yīng)該先去救蒙娜麗莎的微笑，或者是救哪個(gè)藏室珍品，對不起，凡是珍品都會(huì)放在盧浮宮的最里面，當(dāng)你決定去救蒙娜麗莎的微笑，等你救出來的時(shí)候，你和蒙娜麗莎都不能微笑了。
所以我們會(huì)看到很多企業(yè)，每當(dāng)做出一個(gè)重要決策的時(shí)候，外面就會(huì)有一大堆人在出主意。
可能路人會(huì)很困擾，為什么看來非常簡單的邏輯，創(chuàng)始人還要做這個(gè)決策？都替他著急。但其實(shí)他內(nèi)心的想法就是，對不起，我只能先救門口那幅畫。所以這是同理心的三種邏輯當(dāng)中第一點(diǎn)，你要判斷決策邏輯是什么。
導(dǎo)語：了解了第一個(gè)決策邏輯，下節(jié)課何伊凡老師將為我們講解建立同理心需要理解的第二個(gè)邏輯：用人邏輯。
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