【本文正在參加競拍話題“做生態(tài)是企業(yè)做大的唯一選擇嗎？”，歡迎提出不同觀點，趕快登陸鈦媒體給話題投稿吧！】
多數(shù)人談及企業(yè)要不要做生態(tài)，更關(guān)心的是傳統(tǒng)企業(yè)如何從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷蠶食的市場夾縫中破局而出。更多互聯(lián)網(wǎng)＋的弄潮兒在談?wù)撋鷳B(tài)時，言必談創(chuàng)新、價值與理念。
且不論賈躍亭最終會把樂視生態(tài)帶向何方，他有句話卻直擊“生態(tài)思潮”的要害，“……我意識到，圍繞樂視這場輿論風(fēng)暴，本質(zhì)上其實是傳統(tǒng)思維與下一代互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)思維的沖撞；是專業(yè)分工模式與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式誰才能代表商業(yè)未來的趨勢之爭。”
生態(tài)之爭演變趨勢之爭，傳統(tǒng)企業(yè)被推向浪潮之巔
近年來，由于新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強勢崛起、互聯(lián)網(wǎng)巨頭的四處圈地，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的態(tài)勢趨向于不斷侵占傳統(tǒng)行業(yè)的地盤，進而蠶食、沖擊，甚至是顛覆。頭部企業(yè)隱隱感受到“無生態(tài)，不存活”的商業(yè)劇變正在降臨。
零售、家電、媒體、圖書……傳統(tǒng)企業(yè)正被互聯(lián)網(wǎng)一步步推向浪潮之巔。
于是，我們看到了電器行業(yè)的“龍頭”海爾正向著平臺型生態(tài)圈組織轉(zhuǎn)型：在“人人都是CEO”的號召下，依托于海爾集團的生態(tài)圈組織架構(gòu)，員工的“創(chuàng)業(yè)夢”通過小微公司得以實現(xiàn)；
我們也看到了龐大集團晉升汽車行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈創(chuàng)建者的轉(zhuǎn)變：通過推出互助租車、叮叮搭車、會員積分等形態(tài)的產(chǎn)品，為客戶提供出行、住宿、餐飲等便捷服務(wù)；
再如顛覆傳統(tǒng)書店售書模式的誠品書店，其打造的一站式服務(wù)儼然成為“書城生態(tài)”：基于書店的架設(shè)之外，推出創(chuàng)意禮品店、特產(chǎn)店、私人定制服裝店、時尚用品店等，在整體的建筑范圍內(nèi)還打造出畫廊、互動空間、餐廳、咖啡館、鮮花店、超市等，如此多的“場景化”布局以及線上線下的互動營銷，并沒有偏離“書店”這個大主題，可謂“麻雀雖小，五臟俱全”。
海爾、龐大以及誠品，正在借助互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建或大或小的生態(tài)圈子。從營收和規(guī)模來看，生態(tài)對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，或許真是一劑“靈丹妙藥”。但并不是說，構(gòu)建生態(tài)對傳統(tǒng)行業(yè)做大做強一定有效。
致力于產(chǎn)品升級、持續(xù)提高勞動生產(chǎn)率的美的集團，在專業(yè)領(lǐng)域不斷耕耘、利潤持續(xù)增長的同時，為更多茫然無措的傳統(tǒng)企業(yè)上了一課。這堂課，沒有提互聯(lián)網(wǎng)，也沒有提生態(tài)。
以“成敗”論，生態(tài)并不是判斷傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級道路正確與否的關(guān)鍵所在。當(dāng)“資本紅利”歸于沉寂，傳統(tǒng)企業(yè)能夠跑得多快、多遠取決于成本優(yōu)勢、人口紅利下的規(guī)模優(yōu)勢以及制度優(yōu)勢還剩下多少。
沒有根基的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，無異于大海浮萍
作為信息和技術(shù)爆炸的時代下的產(chǎn)物，構(gòu)建起足夠強大和穩(wěn)定的生態(tài)圈是絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的愿景和目標(biāo)。圍繞用戶體驗，圍繞內(nèi)容消費，生態(tài)讓“獨角獸”嘗到了甜頭，讓中長尾看到了希望。
以阿里的“新零售”生態(tài)為例，淘寶天貓讓商家告別實體店，“讓天下沒有難做的生意”；誠信體系讓網(wǎng)民敢于在網(wǎng)上完成交易；支付寶則從支付環(huán)節(jié)幫助網(wǎng)民解決付款問題；小微金服幫助商家解決借貸難的問題；菜鳥網(wǎng)絡(luò)作為此生態(tài)閉環(huán)的最后一環(huán)，解決的是商家物流配送問題。
從銷售到支付，從借貸到物流，這一閉環(huán)生態(tài)也正是阿里新近提出的“新零售”概念：線上線下與現(xiàn)代物流結(jié)合在一起創(chuàng)造出來的新的零售業(yè)。
放眼全球這都是一個體量巨大且綜合程度高的生態(tài)圈層，雙11單日銷售額高達1207億的神話愈發(fā)讓中長尾覺得構(gòu)建生態(tài)是企業(yè)壯大之必然，哪怕僅是一個“小而美”的生態(tài)圈也有足夠資本去謀求新的出路了。
不同于阿里以電商為切入口構(gòu)建生態(tài)體系，小米是一家以智能硬件為突破口打造生態(tài)的公司。
最初覆蓋手機、電視、智能家居三大硬件業(yè)務(wù)，接著打造出涵蓋游戲、影視、社交等內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容生態(tài)，最終延伸拓展至云服務(wù)、大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)金融等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生態(tài)，以及連接用戶的小米網(wǎng)。在去年，小米已經(jīng)實現(xiàn)了其生態(tài)鏈產(chǎn)品收入飆升220%的驚人業(yè)績。
回顧這兩個生態(tài)巨頭案例，從生態(tài)構(gòu)建的總體思路來看：阿里過往在電商領(lǐng)域卡位人流、物流、資金流，最終得以構(gòu)建起龐大的超級生態(tài)帝國，并延伸至各個領(lǐng)域。今年馬云提出的“五個新”正是阿里生態(tài)帝國意識形態(tài)的最新總結(jié)與論述。
從生態(tài)構(gòu)建的實操步驟來看：小米以智能硬件為突破口，通過硬件產(chǎn)品搶占市場份額，并搭建起平臺，即所謂的智能硬件生態(tài)圈。接著借助MIUI在智能設(shè)備上搭建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，提供分發(fā)及多元化服務(wù)。此外還有一個重要的生態(tài)圈，就是小米的電商平臺。
目前，它已經(jīng)悄然成長為中國第三大電商平臺。在按部就班構(gòu)建生態(tài)圈的背后，小米的“產(chǎn)品思維”和“用戶思維”貫穿始終，這也是小米生態(tài)圈的根基所在。
在阿里和小米逐步打造自有及外延生態(tài)的時候，我們也聽到了不同的聲音。在樂視自己看來，生態(tài)之爭是傳統(tǒng)分工模式與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式之間的趨勢之爭，這并沒有錯。人們所困惑的是，生態(tài)構(gòu)建的時間、策略是否合理，以及建立的是否是一個自洽生態(tài)。
如今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必談規(guī)模，必談創(chuàng)新，必談生態(tài)。
泥沙俱下，引發(fā)一種亂象：生態(tài)布局章法混亂，無視企業(yè)自身發(fā)展階段者有之，無視經(jīng)營秩序、投機取巧者有之，無視投入成本、肆意擴張者有之，將“步步為營”式、“一鍋亂燉”式的布局打法混為一談。
五花八門的戰(zhàn)略布局，倘若丟失“內(nèi)核”，即使搭建起所謂的生態(tài)帝國，也無異于空中樓閣、大海浮萍。這個“內(nèi)核”可以是產(chǎn)品，可以是用戶，可以是一項技術(shù)革新，但像“做網(wǎng)站的半途跑去造汽車”這樣的事情沒有根基也沒有邏輯。
制造概念或許對于企業(yè)的謀篇布局有所助益，但看似堅如磐石的生態(tài)圈倘若在個體之間沒有“血脈”維系，我們何不等它們足夠強大時再高唱引領(lǐng)思潮的論斷？（本文首發(fā)鈦媒體）
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寫的不錯，都說到點子上了。