?鈦媒體注：作為一個地方級的傳媒集團，浙報近年來在全國傳媒業(yè)的投資卻做得風(fēng)生水起，從最出名的投資成立財新的項目，到最近一筆耗資32億元的收購邊鋒浩方的項目，都在業(yè)內(nèi)極受關(guān)注。此前鈦媒體獨家發(fā)表的專欄作者魏武揮文章《從1億投財新，到32億投邊鋒游戲，浙報另類轉(zhuǎn)型步子邁得有點大》，即分析，浙報的新媒體和投資思路就主要在用戶身上，?邊鋒起于杭州，主要用戶覆蓋在江浙滬，有著很明顯的本地特征。浙報在策略上想多涉足本地化服務(wù)，對于中國很多都市媒體而言，本地化服務(wù)是一條可選可為的發(fā)展路徑。而起于上海的浩方，有一個電子競技平臺，在這個資產(chǎn)上，據(jù)悉浙報會和國家體育總局合作，搞一把聲勢更大的電子競技運作。
當(dāng)然這一項目投資也必然會引來一些質(zhì)疑的聲音，例如鈦媒體作者黑馬良駒所作：《浙報收購邊鋒的幾點非專業(yè)質(zhì)疑》。
對此，浙報的真實意圖是什么？日前，浙報集團董事長，社長高海浩也在集團內(nèi)部發(fā)表過一次長長的講話，詳述其轉(zhuǎn)型思路。鈦媒體概述高海浩講話的要點主要有五方面：
1、此前異常艱苦甚至反復(fù)坎坷的試驗，付出了巨大的有形無形的“學(xué)費”，我們至少收獲了最基本，也是最寶貴的經(jīng)驗：一要充分培育互聯(lián)網(wǎng)基因，核心是理念和體制變革。二要擁有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的技術(shù)團隊，關(guān)鍵是贏得制高點和話語權(quán)。三要具有足夠強大的融資能力，最終構(gòu)建起自主、開放的用戶集聚平臺。
2、我的理解，所謂傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型突圍，本質(zhì)上就是把流失的用戶找回來、聚攏來，服務(wù)好、吸引住。
3、合適我們的網(wǎng)絡(luò)平臺必須具備3個基本條件：一是氣質(zhì)近。即文化服務(wù)的內(nèi)涵是相通的。一是可持續(xù)。網(wǎng)絡(luò)游戲是經(jīng)過時間檢驗的最熱門應(yīng)用、最成熟盈利模式。一是本土化。尤其是管理團隊能否與浙報整合融合，是決定性因素。
4、我們已經(jīng)謀劃，在大力推動邊鋒浩方做大做強游戲業(yè)務(wù)的同時，圍繞這個平臺，深入開發(fā)分眾化、對象化和互動化、可視化的文化增值服務(wù)，比如閱讀、娛樂、體育、教育和時尚等等。從其自身成長性和增值可行性來看，這個價值就難以估量了。
5、從今天起，我們踏上了浙報集團新三年征程，開啟了全媒體元年。此前三年，我們奮力打好基礎(chǔ)，大力儲備資源。未來三年，我們必須珍惜難得機遇，全力確保轉(zhuǎn)型。我們須時刻牢記，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶就是主陣地，服務(wù)就是競爭力。
下一頁：高海浩內(nèi)部講話信件《致全體浙報人》全文，鈦媒體授權(quán)發(fā)表全文如下：
尊敬的各位浙報人：
“寒雪梅中盡，春風(fēng)柳上歸”。今天是立春日，由衷祝福各位新春吉祥！
在上周五的年終表彰會上，又一批優(yōu)秀的浙報人因為2012年的敬業(yè)貢獻走上了舞臺中央。我用簡短的發(fā)言，代表集團黨委會、董事會感謝所有浙報人一年的辛勤與付出，并提出了2013年是浙報集團的“全媒體元年”。
?此后的這個周末，我總覺得許多想法沒有系統(tǒng)闡述，而我們正在實施的“全媒體、全國化”戰(zhàn)略，引起了業(yè)內(nèi)外的諸多關(guān)注和議論。于是，決定給大家寫了這封信。
?剛剛過去的2012年，我們與所有報業(yè)集團一樣，經(jīng)歷著復(fù)雜的輿論環(huán)境、低迷的宏觀經(jīng)濟、劇烈的傳媒變革等多重挑戰(zhàn)。我們依靠“六個特別”的浙報傳統(tǒng)經(jīng)受住了考驗，站上了新的起點。這一年，我們的采編人員，不斷深化“走轉(zhuǎn)改”，牢牢把握正確的輿論導(dǎo)向，傳遞推動社會進步的正能量；我們的經(jīng)營人員迎難而上，全力拼搏，如期完成上市公司利潤承諾；我們的傳媒夢工場對新媒體的探索與布局不斷深入；我們的上市公司圍繞傳媒轉(zhuǎn)型大力拓展，斥資32億收購邊鋒浩方網(wǎng)絡(luò)平臺，獲得證監(jiān)會發(fā)審委審核通過……
不回望，真不知道我們這一年有多么不容易，真不知道一年內(nèi)我們可以做那么多的事。尤其是收購“邊鋒浩方”，因其跨界和并購規(guī)模，備受外界矚目。對于一家報業(yè)集團為何要收購游戲公司，驚詫者有之，質(zhì)疑者有之，叫好者有之。
在收購沒有批準(zhǔn)前，因為信息披露的嚴(yán)格要求，我們內(nèi)不便內(nèi)部討論。現(xiàn)在，很有必要與各位交個底，我們?yōu)槭裁匆趺醋?？其意義究竟在哪里？
其實，我們做這件大事，不是偶然，不是投機，更不是犯傻。是深思熟慮、謀定后動，勵精圖治、順勢而為。
因為我們趕上了一個既殘酷無情、又機遇無限的媒體大變革時代?；ヂ?lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，使得傳播業(yè)的格局發(fā)生了前所未有的變化。從表象上來看，我們的原有讀者出現(xiàn)了流失，我們的話語方式受到了挑戰(zhàn)，我們的廣告等主業(yè)收入受到了沖擊。但從本質(zhì)上看，是互聯(lián)網(wǎng)時代深刻改變了傳媒業(yè)的游戲規(guī)則和要素配置，原有的傳播渠道、話語體系、商業(yè)模式正在被改變，被顛覆。
報業(yè)何去何從？全球報人都在著急，都在探索。從2008年開始，圍繞轉(zhuǎn)型方向和路徑，我們一直沒有停止過努力。我們曾經(jīng)出巨資邀請國際著名咨詢公司進行分析論證，并提出“全媒體、全國化”戰(zhàn)略和“六年兩步走”的規(guī)劃，計劃在2015年基本實現(xiàn)從傳統(tǒng)報業(yè)集團向現(xiàn)代傳媒集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
各位如果有時間，可以回頭看看我們3年前醞釀出臺《建設(shè)一流黨報集團的實施意見》。當(dāng)時的思考與今天的實踐發(fā)生了多大的變化？傳媒變局之猛烈遠遠超出了我們的想象。
盡管我們不斷尋求突圍之路，也贏得了一些收獲：與阿里巴巴合作創(chuàng)辦《淘寶天下》，試驗互聯(lián)網(wǎng)化的融合；創(chuàng)辦財新傳媒，試驗整合全國化的優(yōu)質(zhì)財經(jīng)資訊；重組紅旗出版社、與央視財經(jīng)結(jié)盟，試驗與中央媒體合作轉(zhuǎn)型的路徑和方法。2009年，我們還組織了兩個研究小組，十幾位同志自薦參與，分別研究新媒體運營模式和產(chǎn)品體驗，試圖創(chuàng)造“讀者平移”模式，推廣浙江日報PAD產(chǎn)品模型。但是，這依然是局限于“媒體本位”的思考和探索。有個別實踐，無結(jié)構(gòu)變革；有局部進展，無系統(tǒng)改造。用知名新媒體專家魏武揮老師的話來說，這是“存量轉(zhuǎn)移的消極防守之策”，目前少見整體成功的案例。
其實，這些異常艱苦甚至反復(fù)坎坷的試驗，付出了巨大的有形無形的“學(xué)費”，我們至少收獲了最基本，也是最寶貴的經(jīng)驗：一要充分培育互聯(lián)網(wǎng)基因，核心是理念和體制變革。二要擁有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的技術(shù)團隊，關(guān)鍵是贏得制高點和話語權(quán)。三要具有足夠強大的融資能力，最終構(gòu)建起自主、開放的用戶集聚平臺。
歸根結(jié)底，我們的轉(zhuǎn)型突圍之路不可急功近利，不可邯鄲學(xué)步，更不可妄自菲薄，必須立足系統(tǒng)性謀劃，抓住關(guān)鍵要素，打好堅實基礎(chǔ)。今天，按照當(dāng)時設(shè)定的目標(biāo)，回頭來看這3年我們所做的3件大事：
第一件，浙報傳媒成功上市。大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)公司一般都是按照風(fēng)險投資的模式成長起來的，需要大量“燒錢”。我們上下同心同德，實現(xiàn)浙報傳媒率先上市。當(dāng)時我們說，上市是轉(zhuǎn)型升級的開始。我們的投資專家蔣國興同志領(lǐng)銜上市公司，圍繞集團戰(zhàn)略，積極運用資本杠桿，投資華數(shù)傳媒（電視平臺），收購邊鋒浩方（網(wǎng)絡(luò)平臺），為我們的轉(zhuǎn)型突圍插上了有力的“資本翅膀”。
第二件，發(fā)布“全媒體戰(zhàn)略行動計劃”和開創(chuàng)傳媒夢工場。新媒體的核心是技術(shù)推動的媒體變革，這個變革包括理念、體制、技術(shù)的變革，以及媒體生態(tài)的變革。我們的信息專家蔣純博士帶領(lǐng)新媒體中心突擊隊，大膽創(chuàng)新實踐，對新媒體的技術(shù)演變、趨勢變化有了深入的分析、獨立的判斷，催生傳媒夢工場和孵化一個個新媒體創(chuàng)業(yè)團隊，使得“內(nèi)部轉(zhuǎn)型、外部擴張、孵化未來”的路徑選擇日益清晰，為我們的轉(zhuǎn)型突圍插上了有力的“技術(shù)翅膀”。
第三件，重組并購網(wǎng)絡(luò)用戶集聚平臺。這幾年，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體的最大沖擊是，讀者和用戶的轉(zhuǎn)移。我們回頭去看，第一輪的互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺已經(jīng)被騰訊、百度、阿里巴巴等幾大巨頭分割圈定。目前，移動互聯(lián)網(wǎng)正進入新一輪爭奪用戶大戰(zhàn)。在這種情況下，傳統(tǒng)媒體只有兩種選擇：一是種別人的田地，以內(nèi)容給別人打工，是死是活的主動權(quán)掌握在別人手里，即便默多克如此龐大的新聞集團也不例外。一是擁有自己的用戶集聚平臺，在自家的田地種下我們的新聞和文化理想。盡管這是目前國內(nèi)報業(yè)同行尚未作出的選擇，我們算是第一個吃了螃蟹，具有一定的整合風(fēng)險，但與我們面臨的整體性、行業(yè)性風(fēng)險相比，這樣的代價是值得付出的，這樣的風(fēng)險也是必須承受的。也正因為如此，我們下定決心，無論花再大的代價，都要擁有一個自主的網(wǎng)絡(luò)用戶集聚平臺。
眾所周知，傳統(tǒng)媒體與互聯(lián)網(wǎng)的基因截然不同。傳統(tǒng)媒體內(nèi)在的傳播邏輯是“媒體本位，內(nèi)容為王”。互聯(lián)網(wǎng)遵循的邏輯是“開放分享，用戶中心”。當(dāng)下，我們不能只是糾纏于內(nèi)容為王、渠道為王、終端為王、體驗為王的狹隘視角，必須緊緊圍繞網(wǎng)絡(luò)用戶來展開，這才是王道。
我的理解，所謂傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型突圍，本質(zhì)上就是把流失的用戶找回來、聚攏來，服務(wù)好、吸引住。
那么，尋找什么樣的網(wǎng)絡(luò)用戶平臺為我所用？大家可以發(fā)現(xiàn)，在目前的互聯(lián)網(wǎng)世界，真正意義上的文化服務(wù)平臺并不多見，具有較強用戶集聚能力的大多是網(wǎng)絡(luò)視頻。僅以幾個知名的視頻網(wǎng)站來看，盈利模式尚不清晰和穩(wěn)定，有的至今還在燒錢。
合適我們的網(wǎng)絡(luò)平臺必須具備3個基本條件：一是氣質(zhì)近。即文化服務(wù)的內(nèi)涵是相通的。一是可持續(xù)。網(wǎng)絡(luò)游戲是經(jīng)過時間檢驗的最熱門應(yīng)用、最成熟盈利模式。一是本土化。尤其是管理團隊能否與浙報整合融合，是決定性因素。
我們最終選擇了盛大旗下的邊鋒和浩方平臺，就是基于上述3個條件。
再來看邊鋒浩方平臺，我們怎么理解它？邊鋒浩方的游戲主要是三塊，棋牌是休閑游戲，三國殺是智力游戲，電子競技平臺。這些既有中國傳統(tǒng)文化歷史淵源，又能對接年輕時尚需求。經(jīng)過這么多年的積累，這個平臺上已經(jīng)有五六百款的游戲，老少皆宜，活躍用戶達到2000多萬，最高在線人數(shù)150萬。我們理解，邊鋒浩方符合當(dāng)下中國大眾的文化娛樂需要，符合大眾文化消費趨勢。
什么是文化產(chǎn)業(yè)？文化產(chǎn)業(yè)的定義很多。我說，用一句通俗的話，就是老百姓花錢買開心，用戶出錢購買快樂體驗。大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)游戲風(fēng)起云涌，來得快，走得也快。但邊鋒浩方卻不一樣，有哪個游戲平臺能在全國20多家電視臺開設(shè)專題節(jié)目，而且還有很高的收視率？這就是邊鋒，說明它具有大眾化和獨特性。
圍繞收購邊鋒浩方的價格評估，網(wǎng)上議論紛紛。我們說，不便宜，也不貴。對邊鋒浩方的價值評估，是由第三方專業(yè)評估機構(gòu)完成的，并報政府主管機關(guān)備案審核，完全符合法律規(guī)定和程序。社會上有些疑惑和議論，也不奇怪。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)往往具有輕資產(chǎn)的特性，不像一個工廠，有土地、廠房、設(shè)備，有現(xiàn)成的價值評估標(biāo)準(zhǔn)，而文化產(chǎn)業(yè)項目的價值評估，是個新生事物。這就好比一張上億元的油畫，值錢的是畫布還是顏料？我們?nèi)绾卧u估邊鋒浩方的價值，一是它集聚了大量活躍用戶的平臺價值，并在持續(xù)增長，具有很好的成長性。一是其背后優(yōu)秀、敬業(yè)、專業(yè)的管理團隊。當(dāng)然，還有盛大方面的3年利潤承諾。按現(xiàn)在的估值，2013年的靜態(tài)市盈率12.5倍，與眾多文化產(chǎn)業(yè)上市項目相比，不算很高。
我們已經(jīng)謀劃，在大力推動邊鋒浩方做大做強游戲業(yè)務(wù)的同時，圍繞這個平臺，深入開發(fā)分眾化、對象化和互動化、可視化的文化增值服務(wù)，比如閱讀、娛樂、體育、教育和時尚等等。從其自身成長性和增值可行性來看，這個價值就難以估量了。
近幾天，圍繞浙報傳媒收購邊鋒浩方，已然成為網(wǎng)絡(luò)熱點，如何看待這些意見甚至叫罵？
根據(jù)我們分析，網(wǎng)上主要有三個方面的意見：一是來自傳媒同行和專家，他們基本贊成和肯定我們的思路和做法，許多專家和領(lǐng)導(dǎo)給予了真誠的肯定和支持。二是來自主力投資機構(gòu)和戰(zhàn)略合作者，證監(jiān)會過會公告發(fā)布后，已有不少看好浙報傳媒的投資者找上門來，提出參與增發(fā)的要約，可以說有些“供不應(yīng)求”。三是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者和少數(shù)炒股大戶議論洶洶，是善意批評，還是自我炒作？仔細(xì)分析便可明了。
當(dāng)然，對于不同意見，我們始終保持清醒和認(rèn)真的態(tài)度，力爭從善如流，趨利避害。尤其要沉著冷靜，不受干擾，堅定不移地走我們認(rèn)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)型之路、希望之路。
從今天起，我們整個集團的全媒體、全國化戰(zhàn)略，就要以現(xiàn)有500萬讀者和邊鋒2000萬活躍用戶資源為起步，每一個浙報人，不管在哪個崗位，都必須把用戶與服務(wù)作為安身立命之本，把單一的新聞資訊服務(wù)提升為綜合的文化服務(wù)。
從今天起，我們要更加敏銳地把握互聯(lián)網(wǎng)與傳播技術(shù)演進，以建設(shè)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)為支撐，深入篩選捕捉用戶行為、習(xí)慣、偏好和需求，挖掘和積累可貴的數(shù)據(jù)資源。在此基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新發(fā)展休閑游戲為基點，加快開發(fā)健康向上的資訊、娛樂、體育、影視、時尚等多樣化服務(wù)。
從今天起，我們踏上了浙報集團新三年征程，開啟了全媒體元年。此前三年，我們奮力打好基礎(chǔ)，大力儲備資源。未來三年，我們必須珍惜難得機遇，全力確保轉(zhuǎn)型。我們須時刻牢記，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶就是主陣地，服務(wù)就是競爭力。
從今天起，我們要更加勇敢地?fù)肀ё兓?、擁抱變革，努力把邊鋒浩方打造成為開放分享的文化服務(wù)平臺，吸引更多創(chuàng)業(yè)團隊和同行參與其中，共同開發(fā)文化服務(wù)新產(chǎn)品，集聚文化服務(wù)新用戶。
從今天起，我們要全力打造傳媒文化“金字塔”。這個“金字塔”的基礎(chǔ)和主體是面向大眾的文化服務(wù)，塔尖則是我們的價值傳播。我們要把文化服務(wù)做得更大，集聚的用戶更多，把塔尖豎得更高——居高聲自遠。這是我們的老社長陳敏爾的真情期待，也是全體浙報人的共同使命：充滿信心、投身變革，激情創(chuàng)新、成就未來！
真誠祝福大家！
真誠祝福浙報！
高海浩于2013年立春
快報
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