［通往A級：騰訊的門檻與瓶頸（中）］：在供應鏈和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，騰訊電商毫無優(yōu)勢可言，而這正是電商制勝的關(guān)鍵所在。騰訊天生就不具備電商基因，后天又缺乏勤能補拙的勇氣和恒心，機會已渺茫
【陳倩璐/鈦媒編輯】上周鈦媒體的文章《【一周策劃】通往A級：騰訊的門檻與瓶頸(上)》，分析了騰訊再怎么能掙錢都始終無法成為A級企業(yè)的一個瓶頸，即成勝于“1+”，大成止于“1+”模式。“1+”是騰訊業(yè)務的核心模式，這一模式適合成熟市場，但在激烈的巨變面前，攜帶整個“集團軍”應對變化，就會顯得步履蹣跚；而若某個領(lǐng)域想“單兵突進”，又會互相掣肘。
本周鈦媒體編輯具體從騰訊發(fā)奮電商卻有心無力，再繼續(xù)對這一專題策劃做深入地前瞻性分析。騰訊天生就不具備電商基因，而后天其又缺乏勤能補拙的勇氣和決心，機會已渺茫。
?“整個騰訊的定位我們是一個互聯(lián)網(wǎng)公司。我們覺得永遠不應該把自己變成一家零售公司，還是希望發(fā)揮我們的技術(shù)優(yōu)勢和擁有海量用戶群的優(yōu)勢，把這些用戶群通過我們這個平臺分享給我們的合作伙伴，這也是符合我們整個騰訊開放平臺的戰(zhàn)略。”
2012年底，騰訊電商控股CEO吳宵光對外公開如上表示時，騰訊電商依舊游離在主流電商之外，甚至不如國美和蘇寧做電商更受關(guān)注。
從吳宵光的表態(tài)看來，騰訊電商的指導思想依然是“互聯(lián)網(wǎng)公司”，甚至是“永遠不應該把自己變成一家零售公司”。在中國互聯(lián)網(wǎng)公司上市總營收上占據(jù)榜首的騰訊，吳宵光所說的“技術(shù)優(yōu)勢”和“海量用戶群”的確存在，但倘若大前提錯誤、“技術(shù)優(yōu)勢”被投入到錯誤的方向，“海量用戶群”無法得到正確的引流，這二者也就成為了騰訊電商發(fā)展的充分非必要條件。
流量不是尚方寶劍
在最初的拍拍時代，騰訊電商的產(chǎn)品經(jīng)理和工程師就執(zhí)著于測試網(wǎng)購流程和相應的速度，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術(shù)支持的供應鏈、物流等業(yè)務體系。
關(guān)于這樣做為什么會失敗，同樣試圖導入流量而敗北、悄然退出電商江湖的百度有啊，提供了深刻的反思。有啊創(chuàng)始人李明遠最終領(lǐng)悟：“電商背后其實更多的是供應鏈是商品是物流是倉儲是品牌建設”，“電子商務比拼的是商品及商業(yè)服務而不根本取決于購物網(wǎng)站的細節(jié)設計、網(wǎng)站感受”。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維下，用戶體驗在很大程度上等同于網(wǎng)站設計，包括商品怎樣陳列、廣告怎樣排布、網(wǎng)站使用是否順暢，商業(yè)意識并不清晰。但對電商企業(yè)來說，用戶體驗是產(chǎn)品、價格、服務三個因素的綜合，除了用戶體驗，還應當考慮成本和效率，成本和效率的關(guān)鍵就在供應鏈和物流。
騰訊的優(yōu)勢是線上，生活服務的重點是線下、是供應鏈，騰訊帶來的流量可以成為點擊率，但未必能夠做成生意。
吳宵光認為，2013年，騰訊電商將更多的把精力投入到移動電商，投入到微信和O2O領(lǐng)域。
然而，我們說騰訊缺乏勤能補拙的勁就在于，其總想著在“互聯(lián)網(wǎng)基因”上坐享其成，卻根本沒有真正開拓線下商機的跑腿動力。
O2O可以規(guī)避騰訊的供應鏈短板，發(fā)揮其線上的長處。但其癥結(jié)仍舊是線下商家的配合，這一點需要商家與消費者共同配合，以解決“沒有雞就沒有蛋，沒有蛋就沒有雞”的邏輯悖論。
供應鏈之上，是大數(shù)據(jù)
當找錯定位的“互聯(lián)網(wǎng)公司”騰訊電商經(jīng)歷了漫長的迷茫期之后依然沒有方向，電商大佬們在完善供應鏈和物流系統(tǒng)之后，又在不遺余力的推進大數(shù)據(jù)建設。
2013年，將是電商發(fā)展的分水嶺。就像智能手機徹底顛覆了功能手機一樣，成熟的電商和普通電商也將因為供應鏈和大數(shù)據(jù)而兵分兩路。
以電商企業(yè)的標桿亞馬遜為例，當美國的電商大打價格戰(zhàn)時，亞馬遜就選擇了埋頭建設自己的供應鏈、物流等業(yè)務體系。近十年的投入后，亞馬遜的物流成本大大降低，2011年，亞馬遜的物流服務甚至還創(chuàng)造了15.5億美元的收入，顛覆了物流只是支出而無法是利潤的概念，而帶來所有成功的是亞馬遜引以為豪的是其長于倉儲管理的IT系統(tǒng)。
Constellation Research 分析師雷·王（Ray Wang）認為，亞馬遜實際上“是一家大數(shù)據(jù)公司，它開發(fā)了云基礎(chǔ)設施，該業(yè)務是盈利的，可以援助自己的零售運營；它擁有移動設備、內(nèi)容，可以快速在用戶網(wǎng)中傳播，這些用戶會付費”。
中國“亞馬遜”、京東商城也正在走同樣的道路。京東CEO劉強東曾表示京東的物流體系建設至少需要10年，“這套管理體系很復雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣?！?
12月1日，在Hadoop與大數(shù)據(jù)技術(shù)大會上，京東商城構(gòu)架師李松林指出在京東統(tǒng)一模型管理下形成了一個大數(shù)據(jù)平臺，支撐著京東三個方面的主要應用。它包括第一，大數(shù)據(jù)平臺針對企業(yè)決策層，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供參考數(shù)據(jù)。第二，大數(shù)據(jù)平臺針對公司的智能操作，提供大量明細，包括分析報告和挖掘報告，從而改善京東的運營狀況。第三，大數(shù)據(jù)應用在供應鏈，倉儲以及推薦搜索上位京東提供智能服務。
電商巨頭阿里巴巴除了巨資投入倉儲之外，在大數(shù)據(jù)方面也有斬獲：阿里信用貸款與淘寶數(shù)據(jù)魔方。而且，鈦媒體此前也有分析，阿里巴巴現(xiàn)在正致力于“平臺、金融、數(shù)據(jù)”的開發(fā)，這是現(xiàn)在單純電商所無法企及的。
在供應鏈和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，騰訊電商毫無優(yōu)勢可言。而這正是電商制勝的關(guān)鍵所在。
騰訊電商，機會微小
2012年下半年開始，騰訊電商對外發(fā)出的聲音中，才頻頻出現(xiàn)重視物流、重視供應鏈的要求，整合易訊的重要目標之一就是，希望易訊能夠承擔起騰訊電商的倉儲物流建設。
目前易訊在華東有23萬平方米和華南4萬平方米的倉庫，同時具有一日三送的配送服務。與此可以比較的是，亞馬遜在中國擁有11個物流運營中心，總面積50萬平方米，可根據(jù)每個中心銷售情況優(yōu)化庫存，17個城市能夠?qū)崿F(xiàn)當日送達；京東倉儲面積超100萬平方米，在25個城市有倉儲中心，在360個核心城市有850多個自營配送站。
顯而易見，差距巨大，而一個易訊也無法拯救騰訊電商全部的物流和供應鏈，這需要更為強大的處理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)挖掘與分析系統(tǒng)。亞馬遜正是依靠著獨家的IT系統(tǒng)，才使物流能夠達到動態(tài)平衡，在全球擴張中所向無敵。倘若騰訊電商不早日學會像電商企業(yè)一樣思考問題，而是繼續(xù)頑固地用互聯(lián)網(wǎng)公司的眼光看待問題，那么所謂的“技術(shù)優(yōu)勢”將無用武之地，不把力氣用在刀刃上，只能一直和電商南轅北轍。
吳宵光希望2013年騰訊電商能在移動和O2O領(lǐng)域有所斬獲。移動電商的本質(zhì)還是供應鏈和大數(shù)據(jù)（而且大數(shù)據(jù)更加重要），而O2O的市場，微信能否承載起相應的責任？這對已經(jīng)擁有IM、SNS、LBS、媒體、電商等各個功能“四不像”的微信來說，我們?nèi)圆坏枚?
而在堅持“互聯(lián)網(wǎng)公司”的同時，吳宵光還拒絕騰訊電商成為一家“零售公司”，這似乎在暗示，騰訊電商的彎路還要走很遠。■
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