上篇：成勝于“1+”，大成止于“1+”：“1+”是騰訊業(yè)務(wù)的核心模式，這一模式適合成熟市場，但在激烈的巨變面前，攜帶整個“集團軍”應(yīng)對變化，就會顯得步履蹣跚；而若某個領(lǐng)域想“單兵突進”，又會互相掣肘。

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【編者按】什么是A級企業(yè)？

喬布斯認為，A級員工喜歡和A級員工共事，那些認為他們和別人合不來的做法，實際上 A級員工只是“不喜歡和三流選手在一起罷了”。喬布斯認為，皮克斯公司整個公司的人都是A級員工，這也讓皮克斯成為A級公司。

如果一個團隊充斥著B級員工會怎么樣呢？“他們就會招來更多的B級員工，甚至還會出現(xiàn)C級員工。”喬布斯說，“A級員工只喜歡同A級員工合作，這就意味著你不能容忍B級員工。”

按照這個邏輯，我們可以得出，A級老板和A級員工組成的企業(yè)戰(zhàn)艦，就是A級企業(yè)——這些企業(yè)非常稀少，以至于大多數(shù)企業(yè)我們都耳熟能詳。世界500強中的大多數(shù)跨國公司，都屬此列。中國沒有A級企業(yè)。

除此以外，最好的企業(yè)就是B級企業(yè)。中國的騰訊、阿里巴巴、萬科、招商銀行等少數(shù)幾家可以納入這一行列。其余的都屬于 C級、D級和E級企業(yè)。

作為中國乃至世界都矚目的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊以10億級的用戶傲視群雄。但和同樣為10億級的Facebook相比，它得到的關(guān)注程度又不相稱，考慮到Twitter在更小的規(guī)模、以及不盈利的情況下，得到的關(guān)注都更多，并且認為它改變了世界，這種反差尤其明顯。鈦媒體認為，這也是賺錢的B級企業(yè)和還沒賺到錢的A級企業(yè)的差別。

如果無法突破瓶頸，B級企業(yè)就會一遍又一遍的不斷整合，不斷努力，目的是確保目前位置不會喪失，但無法取得突破性的進展。而A級企業(yè)則會瞄著未來更遠大的目標，跨越層層障礙持續(xù)向前。IBM、微軟、蘋果、亞馬遜、Facebook都是A級企業(yè)；在非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，波音、CNN、福特、麥當勞、沃爾瑪、巴菲特的伯克希爾哈撒韋、運通公司、富國銀行、皮克斯、可口可樂等A級企業(yè)，你不僅耳熟能詳，甚至非常清楚的知道它們做什么，在哪些領(lǐng)域有決定性的影響——時間越久，它們的形象就越清晰。

騰訊就正處在這個門檻上。當成長到一定程度之后，騰訊開始進入了成長的瓶頸期，為了獲得突破，騰訊不斷的改變、投資、整合和突破，但仍舊在這一漩渦里打轉(zhuǎn)。

騰訊、阿里和百度都面臨這一情況，一些媒體將之稱之為“大企業(yè)病”，但在鈦媒體看來，這是B級企業(yè)的宿命。要成為A級企業(yè)，必須有背水一戰(zhàn)的決絕和鳳凰涅槃的勇氣——而這恰恰是活得不錯的B級企業(yè)最匱乏的。所以，阿里巴巴才在一年內(nèi)兩次變陣；所以，百度李彥宏才呼吁“狼性”。

鈦媒體也將策劃和推出系列中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司在通往A級路上的瓶頸與變陣。

本次推出的是騰訊系列，騰訊在不斷的整合中，還會迎來繼續(xù)整合的2013年。因為，騰訊，這家也是中國最好的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，在B級的巔峰，仍在尋找通往A級的路。

上篇： ?成勝于“1+”，大成止于“1+”

“1+”是騰訊業(yè)務(wù)的核心模式，這一模式適合成熟市場，但在激烈的巨變面前，攜帶整個“集團軍”應(yīng)對變化，就會顯得步履蹣跚；而若某個領(lǐng)域想“單兵突進”，又會互相掣肘。

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【黎稚平 陳倩璐/鈦媒編輯】騰訊是中國頂級科技巨頭之一，是中國最好的B級企業(yè)。近兩年，騰訊主業(yè)仍舊獲得巨額利潤，但其發(fā)展也進入瓶頸。為了業(yè)務(wù)拓展和轉(zhuǎn)型，騰訊廣泛投資布局，但除微信外，其他業(yè)務(wù)都未能取得實質(zhì)的勝利。

“1+”是騰訊業(yè)務(wù)的核心模式。即以“1”（即QQ和微信。微信也是QQ“+”的一部分）為業(yè)務(wù)核心，帶動其他業(yè)務(wù)發(fā)展；而其他業(yè)務(wù)則為QQ帶來利潤。

這一模式適合成熟市場，但在激烈的巨變面前，攜帶整個“集團軍”應(yīng)對變化，就會顯得步履蹣跚；而若某個領(lǐng)域想“單兵突進”，又會互相掣肘。

這是“1+”模式帶來的必然結(jié)果。就像微軟和英特爾，如果PC市場沒有變化，二者背靠背聯(lián)手對敵，地位無可撼動；而移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，二者發(fā)現(xiàn)彼此捆在一起，誰也不能獨立跑得更快，反而彼此拖了后腿。

騰訊也面臨同樣的問題。騰訊董事局主席兼CEO馬化騰曾引入KPI（績效考核）標準，結(jié)果追求投入產(chǎn)出比的底層創(chuàng)新帶來的抄襲問題；而以導入流量（如QQ、微信）為前提的業(yè)務(wù)拓展，更是扭曲了創(chuàng)新的動機；最核心的問題是，必須圍繞“1”來創(chuàng)新。

七個月過去，各個部門的整合仍在繼續(xù)，如電商部門仍將繼續(xù)整合、微信的各種嘗試和搖擺也會繼續(xù)、QQ也會在移動端繼續(xù)進化。更重要的問題在于，騰訊仍舊需要找到自己清晰的定位，在理念和愿景上，成為一家每個員工都有想象空間并為之努力的公司。

騰訊的部門劃分已經(jīng)完成，但它的實際整合，才剛剛開始。2013年，這一趨勢仍會繼續(xù)。

“1+”模式的路徑依賴

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當全球其他的IM工具都無法盈利，而成為其他企業(yè)的一部分時，騰訊逆境突圍，而且成就了自己獨特的發(fā)展模式。

騰訊的成功可以概括為“1+”模式，這個模式的前提就是先有一個龐大的具有高用戶黏度、但無法盈利的網(wǎng)絡(luò)。在騰訊，這個1就是QQ。騰訊以QQ為核心，讓人免費登上騰訊這艘大船，然后在船上，販賣餐飲娛樂景觀小商品等賺錢。

在移動互聯(lián)網(wǎng)上，騰訊也依然試圖復制這一模式。微信就是騰訊移動戰(zhàn)略“1”，當人們登陸微信以后，騰訊試圖找到新的販賣方式。當然，微信這個“1”目前還是騰訊QQ的“+”里的一部分。

在平臺戰(zhàn)略上，騰訊也依然復制了這一模式，推出了“Q+”。

要做到“1+”模式，就要使“1”有最大的創(chuàng)造性，最大可能的貼近市場需求，使騰訊更懂得中國（也因此無法兼容海外市場）。IM市場，騰訊工具的便捷性，無論是語音、文件中轉(zhuǎn)站還是其他內(nèi)容，都將其他的IM甩開一個身位；微信則在免費短信、語音和圖片方面擊敗了運營商的短信和語音通話，成為用戶的必然之選。因此，盡管有各種抱怨聲，仍舊不能阻止騰訊的壯大。

這一模式成功拯救了騰訊，并創(chuàng)建了騰訊帝國。但這種搭車銷售的模式也耽誤了其成為A級企業(yè)的步伐。它是全球最大的即時聊天軟件，但是卻從來沒有走出國門；如果不是微信的橫空出世，其移動社交的地位也可能不保。

“1+”是騰訊過去成功的法寶，但也成為騰訊A級企業(yè)路上的制約因素。沒有“+”很難賺錢；“+”多了就必須進行整合?！?”必須要照顧“+”，“+”也必須圍繞“1”?！?”雖然是盈利的核心，但為了確?！?”的盈利，就必然會停下來照顧其利益群體。二者互相幫襯，也互相掣肘。阿里面臨的也是一樣的問題——淘寶要幫助它的“兄弟姐妹”發(fā)展壯大。

如果是“1”，騰訊可能成為最好的平臺。當前的“1+”戰(zhàn)略讓騰訊當下過得更好，但未來蛻變也更難些。

B級瓶頸普遍性

在蘋果上市前，喬布斯的摯友，也是他的大學同學、印度同行者、蘋果創(chuàng)始的發(fā)起人之一，并沒有得到應(yīng)有的期權(quán)。這個例子通常被視為喬布斯的冷酷無情，但換一個角度來看，喬布斯在以理性，而非感性衡量一個人對公司的價值。這種導向最終會確定蘋果的做最優(yōu)秀產(chǎn)品的文化——沒有人擁有超越產(chǎn)品之上的優(yōu)先級，問責也首先是從管理層開始。

馬化騰無疑是一個A級選手。但他并非是A級的領(lǐng)導者，因為他縱容了騰訊成為B級企業(yè)。

2012年4月10日，馬化騰對員工發(fā)了一份郵件：“公司越來越多的遇到一個來自內(nèi)部的敵人：大企業(yè)病?！?

大家說得比較通用得所謂大企業(yè)病，一般會符合機構(gòu)臃腫 、多重領(lǐng)導 、人才流失的特點。 一般都會有許許多多的中層領(lǐng)導、高層領(lǐng)導、負責人，遇到利益有一堆人競爭，到了關(guān)鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。 企業(yè)缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業(yè)發(fā)展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業(yè)的人才流失掉。

為了解決大企業(yè)病，很多企業(yè)都采取了各種措施。海爾提出“每個人都是一個盈利單位”，同時強化內(nèi)部競爭；日本企業(yè)據(jù)說會議室的座椅沒有靠背以強化危機意識，但此舉仍未能阻止日本企業(yè)在移動互聯(lián)時代的衰退。

在鈦媒體看來，所謂的“大企業(yè)病”，就是B級企業(yè)綜合癥（一些A級企業(yè)也可能止步不前而跌落B級企業(yè)）。某種程度上，騰訊也是這樣的B級企業(yè)，滿足于已知小市場的統(tǒng)治地位，不會為成為A級企業(yè)而殫精竭慮。比如，它對成為世界級的產(chǎn)品沒有野心——努力追求成為第一并不會讓你成為第一，但這種專注和追求卻可以讓你變得最好，即便排名沒有變化，產(chǎn)品也會脫胎換骨。

騰訊對B級企業(yè)成功的復雜環(huán)境應(yīng)對自如，但沒有提煉出來成為A級企業(yè)的成功要素。它擅長做加法，而非做減法，這種發(fā)展可以鞏固已有環(huán)境的成功，但也會進一步固步自封。

馬化騰接待日：KPI模式下的掣肘

騰訊的優(yōu)勢是流量變現(xiàn)，因此，騰訊的業(yè)務(wù)模式實際上分為兩部分：做大做強“1”，獲得更大的流量；利用流量做好“+”，搞好流量變現(xiàn)。

這樣的問題在于，公司非常清楚地知道其核心命脈，在主業(yè)務(wù)創(chuàng)新上毫無問題。但由于流量變現(xiàn)需要涉及到各個不同的業(yè)務(wù)圈層，騰訊在這方面并不擅長。

原本騰訊也可以將之徹底平臺化，但由于“1”自身是免費產(chǎn)品，并不直接產(chǎn)生利潤。騰訊必須要把握創(chuàng)造和未來能夠創(chuàng)造利潤的主要業(yè)務(wù)。相形之下，百度也有大量的流量，但不同的是，它的主業(yè)搜索給其帶來了主要收入，它不必依賴流量變現(xiàn)來生存，因此變革時，更容易轉(zhuǎn)身。

馬化騰被成為是騰訊的“首席產(chǎn)品體驗官”。有報道稱，他的業(yè)余時間，除了上網(wǎng)，就是試用騰訊的各種產(chǎn)品。但由于兩部分不同的業(yè)務(wù)模式，除了QQ等“1”級的產(chǎn)品，他不是產(chǎn)品的發(fā)起人。他可以體驗，但無法創(chuàng)造出最優(yōu)的同級產(chǎn)品——畢竟，騰訊創(chuàng)新首要的任務(wù)是確?！?”的地位和流量變現(xiàn)。但從用戶角度來看，這一動機就無法與消費者完全一致。

由于創(chuàng)新不是從管理層發(fā)起，而是從底層發(fā)起，在KPI模式下，騰訊創(chuàng)新有頗多掣肘：一則無法確保創(chuàng)新和公司愿景的一致性，二來也帶來了爭權(quán)和內(nèi)耗，三來績效壓力使創(chuàng)新變成了抄襲，偉大的創(chuàng)新難以誕生，模仿成為騰訊的標志。顯然，也是因為KPI管理帶來的認可，管理層實際上并不干預這種“創(chuàng)新”，相反可能是持鼓勵態(tài)度的——從騰訊后來涉足的領(lǐng)域來看，這一點是可以確信的。

有媒體報道，馬化騰曾想辦法解決內(nèi)部的資源重復浪費和惡性競爭，馬化騰曾專門設(shè)立了一個接待日，人力部門隨機抽取企業(yè)優(yōu)秀員工，與馬化騰、張志東或陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

乍一看，這有點像喬布斯在蘋果時每年一度的“百杰集思會”。但由于公司里充斥著B級而非A級員工，他們首先考慮的不是改掉問題，而是要維護自己的部門利益。

據(jù)稱，一位曾被抽中與馬化騰共進午餐的員工回憶說，當?shù)弥怀橹谐燥垥r，他的領(lǐng)導非常緊張，生怕他說什么壞話，“如果我真的講了他什么壞話，還不被穿小鞋啊”。在這位員工看來，若反映問題，稍不留意就可能把某位上級領(lǐng)導捎帶進去，無論是誰，他都開罪不起。

如果頂級上司比企業(yè)的發(fā)展更重要，如果直接領(lǐng)導比企業(yè)創(chuàng)始人更能影響到員工，那么大家就不會去理解企業(yè)愿景，而專注于直接領(lǐng)導的個人意圖。如果是B級員工在招聘，那么他們只會招到B級或C級員工，而不會招比他自己更牛的A級員工。

今年上半年，騰訊已經(jīng)開始組織變革，但是，如果員工再和馬化騰一起午餐，他現(xiàn)在敢說真話了嗎？（待續(xù)）■