來源：長城汽車

今年是長城汽車創(chuàng)立35周年。

在中國汽車工業(yè)的長跑賽道上，長城汽車無疑是一個“另類”。

1984年成立時，它不過是一個不足百人的小廠，靠皮卡在市場上討生活。彼時的中國車市，合資是主旋律，外資是技術天花板，自主品牌的身份常常伴隨“低質低價”的標簽。

但長城選擇了最硬的骨頭去啃：先是在皮卡上扎根，然后在SUV上深耕，再到如今新能源和智能化全面出擊。它把“每天進步一點點”的企業(yè)精神，做成了現(xiàn)實中的產業(yè)突破。

三十五年來，長城的關鍵詞首先是“自研”。

在行業(yè)普遍依賴進口發(fā)動機和變速箱的年代，它堅持自主研發(fā)。如今旗下蜂巢能源、精工模具、諾博系統(tǒng)三家零部件公司，已躋身全球零部件百強，為寶馬、奔馳、斯特蘭蒂斯等國際車企供貨。這意味著，長城不僅自己能造車，還能為別人供零部件，形成了完整的技術閉環(huán)。

這正是長城的差異化競爭力：它代表的不是爆發(fā)式成長，而是中國制造的長期韌性。

從“賣車”到“賣體系”，強調生態(tài)出海

2025年，長城的“出海”邏輯已經和十年前完全不同。

過去，中國車企的出海大多是出口模式——國內造、海外賣。但長城正在推行“生態(tài)出海”：不僅賣車，還在當?shù)亟ㄑ邪l(fā)中心、投工廠、做渠道、搞服務。

這套模式總結起來就是覆蓋了研發(fā)、生產、銷售和服務的全鏈條體系。

在研發(fā)層面，它已在德國、日本、印度和美國建立研究機構，形成“七國十地”的全球格局，使產品能夠因地制宜、快速適配不同市場；在生產端，巴西工廠預計將在2025年下半年投產，這意味著未來南美市場的車輛不再依賴中國運輸，而能實現(xiàn)本地制造；在銷售上，長城海外渠道已拓展至1400余家，廣布歐洲、南美、中東和澳洲；在服務體系上，它還提供本地化的配件、維修與金融方案，以長期信任鎖定用戶。

與此相呼應，長城在產品布局上同樣追求全覆蓋：動力形式上，從汽油、柴油到混動、純電、插混乃至氫能應有盡有；品類上，哈弗主打家用市場，坦克專注硬派越野，魏牌新能源沖擊高端；而在價格區(qū)間上，它既能覆蓋10萬元級的入門車型，也能推出40萬元以上的旗艦產品，完成縱深打透。

截至目前，長城海外累計銷量已突破200萬輛 。更值得注意的是，它并不是單打獨斗，而是帶著蜂巢汽車、諾博系統(tǒng)等供應鏈伙伴一起走出去。

這種打法背后的邏輯很清晰——在逆全球化趨勢下，僅靠單一出口很容易被貿易壁壘卡??；而生態(tài)出海則意味著“扎根”，不僅賣產品，還賣體系。

全球化進階：長城能否“走上去”？

全球化進程當中，長城汽車正在進入一個新階段，就是從“走出去”到“走上去”的挑戰(zhàn)。

最典型的案例是巴西。2023年，長城收購了奔馳巴西工廠，并規(guī)劃投資100億元人民幣。巴西總統(tǒng)盧拉不僅公開表態(tài)支持，還稱贊長城是中巴合作的典范。

這種政治背書背后，其實是長城模式在海外得到驗證。它不是單純賣幾萬輛車，而是在當?shù)赝顿Y建廠、帶動就業(yè)、建立產業(yè)鏈。預計2025年下半年，長城巴西工廠將正式投產，年產能可達10萬輛。

這種模式的意義在于，它首先為長城在海外提供了政策層面的安全感，避免了單純依賴出口時容易受到關稅或貿易壁壘影響的脆弱局面；其次，本地化生產讓長城的車不再只是進口商品，而是更容易被消費者視為本土市場的一部分；更重要的是，這一過程還為供應鏈伙伴打開了新的增長空間。

但問題也在于，這樣的模式意味著重資產投入。一旦市場表現(xiàn)不及預期，工廠和產業(yè)鏈就可能反而成為負擔。更何況，長城在海外市場的品牌影響力與比亞迪、吉利相比仍有差距，單靠本地建廠未必就能徹底改變市場格局。

不僅在南美，長城在歐洲加快新能源投放，在中東和澳洲，皮卡與坦克SUV逐漸成為硬派文化的一部分。坦克500、哈弗猛龍等車型在當?shù)厥斋@了不錯的口碑，說明“中國制造=廉價”的舊印象正在被修正。但真正要“走上去”，不僅需要銷量數(shù)據(jù)，還需要更強的品牌溢價和技術話語權。

換句話說，長城的“走上去”遠比“走出去”更難。建工廠只是第一步，能否形成穩(wěn)定的市場心智和品牌認同，才是真正的考驗。

長城的挑戰(zhàn)：靠譜能否轉化為競爭力

當然，長城的故事并不是一帆風順的勝利史。它也有不少隱憂。

首先是規(guī)模上的差距。新能源賽道已經進入比拼體量的階段，2024年比亞迪銷量突破300萬輛，吉利新能源也接近百萬輛，而長城的新能源銷量仍停留在數(shù)十萬輛級別。規(guī)模不足，直接限制了它在供應鏈上的議價能力，也削弱了攤薄成本的優(yōu)勢。

換句話說，長城雖然產品線齊全，但缺乏足夠的市場體量來形成壓倒性的成本優(yōu)勢。

其次是智能化短板。長城的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于動力總成、越野性能和安全實驗室等硬核指標，在機械與制造上積累深厚。但進入軟件定義汽車的時代，競爭焦點已轉向高階智駕、大模型操作系統(tǒng)等領域。在這些方面，長城的聲量和投入明顯落后于華為系和蔚小理。

毫米波雷達暗室、NVH實驗室、風洞實驗室固然體現(xiàn)了研發(fā)實力，但如果缺乏軟件生態(tài)的加持，這些硬件優(yōu)勢未必能真正轉化為市場競爭力。

再看品牌架構。表面上，長城擁有哈弗、魏牌、坦克、歐拉等多條產品線，覆蓋了從家用SUV到硬派越野、從高端新能源到小型車的全品類。但問題在于，這種多品牌并行也帶來資源分散和戰(zhàn)略沖突。魏牌新能源至今尚未完全打開高端市場，歐拉主攻女性細分市場的打法也遭遇強勁競爭。如何避免“各自為戰(zhàn)”，實現(xiàn)品牌協(xié)同，成為長城必須回答的現(xiàn)實問題。

最后是全球化的不確定性。生態(tài)出海為長城提供了政策安全感和市場通路，卻也意味著重資產投入。一旦海外市場需求不及預期，工廠和配套設施可能很快從資產變?yōu)樨摀?/p>

吉利在歐洲的并購、比亞迪在東南亞的建廠，都面臨同樣的風險。對長城而言，如何在“速度”與“穩(wěn)健”之間找到平衡點，將決定其海外布局的成敗。

總之，“靠譜”讓長城走過了35年的風雨，但能否復制到未來，取決于它能否在規(guī)?；⒅悄芑腿蚧L險之間找到新的平衡。

結語

三十五年的時間，讓長城從保定走向世界，從皮卡小廠成長為掌握完整產業(yè)鏈的車企，并在全球舞臺上嘗試生態(tài)出海的新路徑。

它的堅持并不總是光鮮亮麗，但這種“靠譜”正是長城最獨特的底色：死磕技術、穩(wěn)扎穩(wěn)打。

然而，“靠譜”并不是答案本身，而更像是一種方法論。

長城已經證明，它能在周期波動中活下來，也能在全球化的激流中闖出去。接下來的挑戰(zhàn)，則是如何在新能源與智能化的大浪潮里，把這種韌性轉化為新的增長引擎。

35周年只是一個節(jié)點，不是終點。長城需要在繼續(xù)堅守長期主義的同時，找到屬于自己的下一條曲線。只有這樣，這堵“長城”才能在未來依舊堅固而長久。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）