【本文正在參加競拍話題“做生態(tài)是企業(yè)做大的唯一選擇嗎？”，歡迎提出不同觀點，趕快登陸鈦媒體給話題投稿吧！】
筆者從事創(chuàng)業(yè)投資，這兩年隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮和國內(nèi)雙創(chuàng)政策的交融，郵箱中塞滿的商業(yè)計劃書，基本開篇都格式化的寫著：“先打造爆款產(chǎn)品，進(jìn)而打造一個平臺，從而構(gòu)建一個生態(tài)“。一夜之間，不管是多大的量級，不管是起步早晚，打造生態(tài)，成為創(chuàng)業(yè)者中的口頭禪。
生態(tài)為王？構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈，橫推不同界面
布局生態(tài)為王的初衷和邏輯：這兩年國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)路徑，尋找和挖掘行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的痛點，組建聯(lián)合創(chuàng)始人戰(zhàn)隊，做產(chǎn)品原型，找天使投資人，資金到位后，開始大面積推廣，上臺階上量，繼而以3個月或半年未融資周期，開啟“融資-推廣上臺階-融資“的模式，貫穿全程的PR，不管是基于競爭爭奪用戶的考慮還是加強黏性增加消費者復(fù)購的考量，較之2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)高潮，新經(jīng)濟(jì)浪潮這一波，資本開始替消費者買單。
之前需要一輩人的時間才能鑄就的百億美金世界級公司，在這兩年，通過資本的加持，只需要2年，即可誕生。好像發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的新大陸，這種模式和風(fēng)潮也激勵著前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者不斷進(jìn)來，通關(guān)口號就是——生態(tài)為王！
當(dāng)不干落后和淪為看客的傳統(tǒng)企業(yè)也加塞卡位進(jìn)來后，這股風(fēng)潮就開始大面積蔓延開來。2015年的上半年這股風(fēng)潮達(dá)到高潮，當(dāng)上市公司開始跨界聯(lián)合PE在關(guān)聯(lián)與不關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開始縱橫捭闔時，上面高揚的旗幟也是“打造生態(tài)“。
靠PR光環(huán)和資本加持的多輪融資游戲，走到2016年上半年開始后勁乏力，之前的教主、創(chuàng)業(yè)偶像，紛紛被PPT融資取代，而投資人對生態(tài)的態(tài)度也發(fā)生180度的轉(zhuǎn)彎，從不談生態(tài)不具備雄心壯志到誰談生態(tài)第一輪過濾掉。
垂直領(lǐng)域的大市場和跨界：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級和逆襲的領(lǐng)域
當(dāng)大的平臺在走向大而不倒、到處買買買的階段時，大的平臺本身其實也失卻了原有的銳氣和專注。因為只有本身增長乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。
作為這兩年風(fēng)光無限的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中的配角——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一直被煎熬和冷落，尋尋覓覓、苦苦學(xué)習(xí)、老本下注，在新經(jīng)濟(jì)浪潮面前，不是沒有還手之力，而是選錯了戰(zhàn)場。專注玩具體驗售賣的玩具反斗城依然火爆，專注體育用品體驗的迪卡儂也人流如織。
不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面其實更能打造細(xì)分“區(qū)位優(yōu)勢”行業(yè)壁壘。
一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化（搞投資、做房產(chǎn)、拉基金）時，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟(jì)形式下開始發(fā)生變化，消費者的需求和購買習(xí)慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個設(shè)計，并在各個平臺和媒體開始分享，而這種各個社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單來。
于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對手革命，不如跟市場自我革命”。他們從客戶那邊開始導(dǎo)入訂制化，前臺門店和門戶網(wǎng)站升級，后臺系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級，打造了業(yè)內(nèi)獨具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動，但梅花香自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。
還有一家企業(yè)讓筆者耳目一新，一家大學(xué)生母嬰活動平臺利用商業(yè)綜合體不斷拉新搞活動，從成交中抽傭，活的比較滋潤，但還是感覺商業(yè)模式存在硬傷，沒有形成良性的自我循環(huán)，融資受阻，在苦覓出路。在一次搞活動中，發(fā)覺一家玩具企業(yè)的力度一直很大，于是作為大客戶去拜訪和感謝，沒想到這家原來80%依靠出口的近20年的玩具企業(yè)在做清倉式的甩賣，即將走入破產(chǎn)。
兩個創(chuàng)始人從訴苦到訴衷腸，到大醉后的求同，還真讓他們創(chuàng)出了一條路：利用活動聚攏母嬰社群，重新塑造玩具概念，讓小朋友畫出自己的玩具，然后將玩具訂制化的實現(xiàn)出來，于是一場商業(yè)奇跡出現(xiàn)了：工廠盤活升級了，社群激活了，融資已兩輪……
不問聰明人，要問過來人。當(dāng)這兩年處在浪峰上的企業(yè)，動輒喊出“產(chǎn)品、平臺、生態(tài)“的口號到處跨界布局、縱橫捭闔時，還要回頭看看世界級的大企業(yè)，不管是GE、IBM、博世、沃爾瑪、微軟、谷歌、臉書、京瓷等，都在圍繞核心技術(shù)展開布局和歸核化發(fā)展。而最易實現(xiàn)多元化、觸角纏繞的銀行，反而對參控股企業(yè)躲避三舍（美國一些巨無霸金融公司或銀行曾經(jīng)嘗試過產(chǎn)融一體，在上次世界級金融危機后被分拆）。
當(dāng)大的平臺企業(yè)開始摧枯拉朽橫推各行業(yè)界面時，其實走向了大拼盤模式，關(guān)聯(lián)的或不關(guān)聯(lián)的都紛紛收入囊中，因為害怕某個宿舍的技術(shù)天才一夜翻盤。但這種大拼盤模式像極了電影《食神》中那條：“錦繡雙味魚”：用蘇眉頭，星斑背，三刀腩，鱺魚身，英哥尾，來重新拼成一條魚，還要一邊蒸一邊炸，每一種魚還有兩種吃味，一共有十種不同的味道。這條魚就象－－就象受到輻射污染一樣，不是多了塊魚，是多余。
而垂直細(xì)分企業(yè)只要烹飪得法，哪怕是一碗面，加上匠人精神和最新的數(shù)字化工具，將原來的餐廳升級改造，圍繞其顧客口味，也能烹飪出讓消費者留戀不已的單品美食。
【鈦媒體作者介紹：孫松廷，海源資本合伙人】
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哈哈，關(guān)于魚的例子舉得好