鈦媒體注：鈦媒體作者杰羅姆的獨(dú)家系列文章《美國(guó)傳媒望族的新媒體之路啟示錄》正是有關(guān)媒體融合的議題。美國(guó)蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族三大傳媒望族，在媒體轉(zhuǎn)型的歷史上是怎樣探索新媒體、數(shù)字媒體業(yè)務(wù)的？歷史上，美國(guó)這三大主流媒體同樣曾面臨四個(gè)問(wèn)題：信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺(tái)缺少、文化缺位。
在鈦媒體開(kāi)篇（美國(guó)傳媒望族的新媒體之路啟示錄（上））中剖析了前兩“缺”；中篇內(nèi)容（美國(guó)傳媒望族的新媒體之路啟示錄（中））是三大傳媒望族建立新平臺(tái)的“他山之石”；本篇內(nèi)容是最后一篇，關(guān)于文化缺位的探討：
4、文化缺位：如何成為擁有百年歷史的創(chuàng)業(yè)公司?
作為十分成功的大企業(yè)，他們官僚習(xí)氣嚴(yán)重、利益壁壘森嚴(yán)，各個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)部門各自為政，占山為王，互為丘壑，結(jié)果，互相牽制，舉步維艱。而創(chuàng)業(yè)文化，在這些守成的大企業(yè)中，更難覓蹤影。這與互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放、多元、協(xié)作的文化氛圍格格不入。
很多年前，有過(guò)一個(gè)段子。一位大師級(jí)的企業(yè)顧問(wèn)給浙江的一批農(nóng)民企業(yè)家講解企業(yè)文化的重要性。一番天花亂墜之后，臺(tái)下有位農(nóng)民企業(yè)家舉手，始終不肯放下。大師發(fā)現(xiàn)了，停下來(lái)問(wèn)他有什么問(wèn)題。農(nóng)民企業(yè)家答：企業(yè)文化太重要了，哪里有賣?我要一個(gè)。
這位農(nóng)民企業(yè)家是在自黑呢，還是在黑臺(tái)上的大師?
創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，同樣是眾所周知的無(wú)價(jià)之寶，哪兒也買不來(lái)。在功成名就、順風(fēng)順?biāo)拇笃髽I(yè)中，這種文化更為稀缺。
1995年，紐約時(shí)報(bào)花重金請(qǐng)來(lái)了具有15年圖文電視從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的互動(dòng)媒體專家馬丁·尼森霍茲，主持報(bào)紙上網(wǎng)工程。當(dāng)時(shí)美國(guó)的報(bào)紙幾乎都還沒(méi)有上網(wǎng)，這是紐約時(shí)報(bào)可以找到的最接近于互聯(lián)網(wǎng) —— 互動(dòng)媒體的相關(guān)專家了。這位后來(lái)的美國(guó)新媒體史上的傳奇人物，此后一共在紐約時(shí)報(bào)執(zhí)掌數(shù)字媒體業(yè)務(wù)17年，2011年12月退休。當(dāng)時(shí)面試他的人一共有三位，時(shí)報(bào)老板小蘇茲伯格，時(shí)報(bào)執(zhí)行總編輯瓊·萊里維爾德(Joe Lelyveld)和時(shí)報(bào)總經(jīng)理魯斯·萊維斯(Russ Lewis)。這樣的面試陣容，完全可以看出紐約時(shí)報(bào)當(dāng)時(shí)的高層對(duì)于進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的高度重視。集團(tuán)自上而下的積極推進(jìn)，看起來(lái)應(yīng)該沒(méi)有多大的阻力。
但是，這只是問(wèn)題的一個(gè)方面，另一個(gè)方面是，當(dāng)尼森霍茲入職之后，他打算聘請(qǐng)三位研究人員，組建一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)，專門追蹤研究與新媒體有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)最新前沿技術(shù)與發(fā)展動(dòng)向，結(jié)果，當(dāng)時(shí)紐約時(shí)報(bào)的德高望重的女性CFO(首席財(cái)務(wù)官)明確拒絕，這位手握重權(quán)的前朝老臣甚至在一次會(huì)議上厲聲斥責(zé)小蘇茲伯格與尼森霍茲：有你們這樣浪費(fèi)錢財(cái)?shù)膯?我不會(huì)允許你們胡來(lái)!
尼森霍茲是小蘇茲伯格請(qǐng)來(lái)的，他理解并且支持尼森霍茲，但是，并不是所有人都支持。紐約時(shí)報(bào)報(bào)紙內(nèi)容的電子檔案，是一筆巨大的財(cái)富，很早就授權(quán)給了一些機(jī)構(gòu)有償使用。相關(guān)部門開(kāi)始的時(shí)候，并不歸尼森霍茲管轄。尼森霍茲要使用這些電子文檔，相關(guān)部門一口回絕。尼森霍茲退休后和小蘇茲伯格聚會(huì)，他打趣小蘇茲伯格說(shuō)，當(dāng)年為了使用這些電子文檔，需要向老蘇茲伯格請(qǐng)示，怕給你添堵，忍了。兩人相視大笑。
小蘇茲伯格本人雖然好學(xué)上進(jìn)，但是，他作為一個(gè)出生傳統(tǒng)媒體的掌門人，也具有十分明顯的局限。他并不能總是理解并且支持尼森霍茲。比如，技術(shù)出身的尼森霍茲1995年在籌備把紐約時(shí)報(bào)放上網(wǎng)去的同時(shí)，主張學(xué)習(xí)雅虎，做一個(gè)目錄服務(wù)性的導(dǎo)航網(wǎng)站。那時(shí)，雅虎還沒(méi)有上市，目錄導(dǎo)航模式的威力還沒(méi)有為人們所充分認(rèn)知。這個(gè)創(chuàng)意，被束之高閣。尼森霍茲與時(shí)報(bào)高層雖然溝通良好，但仍然屢屢受挫。他很快認(rèn)識(shí)到，紐約時(shí)報(bào)期待他的是，把紐約時(shí)報(bào)完整地放到網(wǎng)上去。在他到紐約時(shí)報(bào)之前，美國(guó)在線已經(jīng)給紐約時(shí)報(bào)的人洗了一次腦，說(shuō)動(dòng)他們?cè)诿绹?guó)在線上開(kāi)展網(wǎng)上服務(wù)，名字叫@Times。在尼森霍茲看來(lái)，把報(bào)紙的內(nèi)容放到網(wǎng)上去，是最簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)、保險(xiǎn)的方法，不過(guò)，正是這種方法的封閉與局限性，使紐約時(shí)報(bào)距離成為真正的偉大創(chuàng)新者始終有一步之遙，也排除了脫離紐約時(shí)報(bào)的強(qiáng)大紙質(zhì)版內(nèi)容，展開(kāi)大跨度創(chuàng)新的可能性。作為當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容“富二代”，時(shí)報(bào)網(wǎng)站一出世就毫無(wú)懸念地引人注目，成為人潮聚集的標(biāo)志性新聞網(wǎng)站，但也正是對(duì)時(shí)報(bào)強(qiáng)大傳統(tǒng)的因襲，成了始終籠罩時(shí)報(bào)網(wǎng)站的巨大陰影，使時(shí)報(bào)網(wǎng)站這棵互聯(lián)網(wǎng)之樹(shù)，始終無(wú)法拔地而起，形成眾所期待的自我超越。
不過(guò)，令尼森霍茲瞠目結(jié)舌的事情很快出現(xiàn)了。網(wǎng)絡(luò)泡沫吹大了，突然之間，許多人開(kāi)始離開(kāi)包括紐約時(shí)報(bào)在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體機(jī)構(gòu)投奔網(wǎng)絡(luò)，而尼森霍茲再也招不到人了，因?yàn)楦髀放Ｈ硕家笙碛泄善逼跈?quán)，紐約時(shí)報(bào)這樣的百年老店，根本不可能備有如此豐盛的套餐。到了1998年，局面已經(jīng)十分明朗，紐約時(shí)報(bào)必須有所改變。
為了推進(jìn)紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站的建設(shè)，加快決策流程，1998年10月，紐約時(shí)報(bào)擴(kuò)大授權(quán)尼森霍茲，全面負(fù)責(zé)紐約時(shí)報(bào)的數(shù)字業(yè)務(wù)部門，整合所有相關(guān)資源，謀求建立獨(dú)立的數(shù)字業(yè)務(wù)公司，并伺機(jī)沖刺那斯達(dá)克。這個(gè)過(guò)程耗時(shí)整整8個(gè)月，1999年6月，小蘇茲伯格正式拍板決定把數(shù)字業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去，成立獨(dú)立的NYTD公司(New York Times Digital)，獨(dú)立運(yùn)作。這家公司囊括了紐約時(shí)報(bào)旗下的所有控股、參股的網(wǎng)上資產(chǎn)，包括50家網(wǎng)站，300多名員工。
當(dāng)然，組建獨(dú)立的NYTD公司，還有一個(gè)更為重要的原因，這樣做便于加快數(shù)字業(yè)務(wù)部門的IPO進(jìn)程，以搶在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高潮期上市圈錢。
這個(gè)動(dòng)議，在時(shí)報(bào)內(nèi)部引發(fā)了激烈的爭(zhēng)議，編輯部的人們不愿意紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站脫離他們的控制。大家都明白IPO的重要性，在IPO造富運(yùn)動(dòng)中，非數(shù)字部門的人，幾乎完全沒(méi)有機(jī)會(huì)受益，因此，他們的利益再平衡，成了一個(gè)不能擺到桌面上來(lái)公開(kāi)討論，但不能不討論的十分重要的議題。小蘇茲伯格為此不能不費(fèi)盡心思，進(jìn)行斡旋和制度安排。
NYTD終于獨(dú)立了，尼森霍茲出任CEO，進(jìn)展十分喜人，IPO也迅速提上了日程。1999年的整個(gè)下半年，大家都在折騰IPO的事情。紐約時(shí)報(bào)聘請(qǐng)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)是投行頭牌高盛。高盛的銀行家們與尼森霍茲他們進(jìn)行了無(wú)數(shù)次會(huì)議，準(zhǔn)備了成噸的文件，也向監(jiān)管部門提交了最終的一系列正式文件。甚至，在紐約時(shí)報(bào)會(huì)議室里，各方還進(jìn)行了幾次上市路演彩排。在進(jìn)行最后一次彩排的當(dāng)天，納斯達(dá)克已經(jīng)從5000多點(diǎn)的高點(diǎn)掉頭向下，彩排的時(shí)候，納斯達(dá)克指數(shù)瞬間就掉了100多點(diǎn)，趨勢(shì)十分惡劣。高盛的銀行家在彩排現(xiàn)場(chǎng)接到了來(lái)自高盛總部的電話，說(shuō)要回去商量一下對(duì)策，第二天繼續(xù)彩排。但是，這些銀行家再?zèng)]有回來(lái)。NYTD的上市計(jì)劃，無(wú)奈地終止了。
對(duì)于紐約時(shí)報(bào)的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)而言，這是一次致命的打擊，如果紐約時(shí)報(bào)內(nèi)部能夠少一些爭(zhēng)論、多一些行動(dòng)，哪怕上市進(jìn)程能夠前移一兩個(gè)月，就有機(jī)會(huì)搶灘登陸納斯達(dá)克，圈定足夠的資金，在接下來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)冬天，紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站，將會(huì)有足夠資源扛過(guò)去，局面也許會(huì)完全改觀。
在錯(cuò)失了上市的最佳時(shí)間窗口之后，紐約時(shí)報(bào)數(shù)字媒體業(yè)務(wù)并沒(méi)有喪失所有的機(jī)會(huì)。對(duì)于一個(gè)此時(shí)仍然十分強(qiáng)壯的報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，繼續(xù)獨(dú)立投資并在互聯(lián)網(wǎng)上積極探索，完全有實(shí)力與能力。但是，在互聯(lián)網(wǎng)冬天，紐約時(shí)報(bào)董事會(huì)失去了進(jìn)取的意愿，進(jìn)行了另一個(gè)錯(cuò)誤的選擇：撤退。
此前，NYTD曾收購(gòu)了一家技術(shù)公司，名叫Abuzz 。這家公司脫胎于MIT(麻省理工學(xué)院). 是雅虎問(wèn)答(Yahoo Answers)以及 Quora模式的前身，也就是后來(lái)中國(guó)出現(xiàn)的知乎模式的鼻祖、原型。這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)答平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，這種模式被稱為知識(shí)管理平臺(tái)，人們可以向系統(tǒng)提出問(wèn)題，系統(tǒng)會(huì)在龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)中尋找五到六個(gè)人來(lái)回答這些問(wèn)題，系統(tǒng)把問(wèn)題發(fā)給他們，然后回答會(huì)通過(guò)電子郵件返回。紐約時(shí)報(bào)收購(gòu)了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括整個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)，并且把這項(xiàng)功能成功地整合到了時(shí)報(bào)的網(wǎng)站上。
時(shí)報(bào)內(nèi)外都十分看好這塊業(yè)務(wù)，但是，Abuzz還是被無(wú)情地拋棄了。紐約時(shí)報(bào)公司給尼森霍茲下達(dá)了明確指令，要求NYTD盡快實(shí)現(xiàn)收支平衡。在當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)廣告幾乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到這一點(diǎn)。在2005年，NYTD被整合回紐約時(shí)報(bào)公司，取消了獨(dú)立地位，作為公司的一個(gè)下屬部門。而作為敗軍之將的尼森霍茲非但沒(méi)有受到任何的責(zé)難，反而升任紐約時(shí)報(bào)公司副總裁，被委以全面負(fù)責(zé)時(shí)報(bào)數(shù)字相關(guān)業(yè)務(wù)的重任。大家都明白，這不是某一個(gè)個(gè)人的責(zé)任。
壯志未酬的尼森霍茲后來(lái)對(duì)小蘇茲伯格說(shuō)，其實(shí)，我們當(dāng)時(shí)的情形并沒(méi)有多么糟糕。我們的網(wǎng)上廣告業(yè)務(wù)是清零了，但是網(wǎng)上讀者的數(shù)字始終剛性上揚(yáng)?；ヂ?lián)網(wǎng)冬天來(lái)臨的時(shí)候，時(shí)報(bào)數(shù)字公司的圖表顯示完全不同的場(chǎng)景：廣告收入圖表斷崖式下降，很快趴在零軸之上;而用戶增長(zhǎng)圖表卻是一條昂揚(yáng)向上的直線。紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站叫好又叫座，只是叫不來(lái)廣告。事實(shí)上，哪一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的商業(yè)模式，開(kāi)始的時(shí)候，不經(jīng)歷這樣的磨難呢?
2014年紐約時(shí)報(bào)創(chuàng)新報(bào)告披露之前，當(dāng)兩個(gè)人聚在一起回顧紐約時(shí)報(bào)的新媒體之路時(shí)，小蘇茲伯格十分真誠(chéng)地對(duì)尼森霍茲說(shuō)，我們犯了很多錯(cuò)。他沒(méi)有說(shuō)如果我們重頭再來(lái)，會(huì)做得更好，顯然他知道，這樣的機(jī)會(huì)不會(huì)再來(lái)了。
回顧歷史，尼森霍茲也認(rèn)為自己犯了錯(cuò)，而且是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。他曾堅(jiān)定地認(rèn)為，隨著紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站訪問(wèn)量的不斷增加，某一個(gè)突破的臨界點(diǎn)必將出現(xiàn)?？邕^(guò)這個(gè)臨界點(diǎn)之后，也就是海量用戶聚合成功之后，廣告客戶自然會(huì)蜂擁而來(lái)。這是十分符合邏輯的。但是，這個(gè)海量究竟應(yīng)該是多少呢?他心目中的臨界點(diǎn)的確來(lái)臨了。但是事到臨頭，他發(fā)現(xiàn)，他的“海量”與各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相比，只是滄海一粟。
在互聯(lián)網(wǎng)上，沒(méi)有絕對(duì)的海量，不能刻舟求劍。尼森霍茲發(fā)現(xiàn)，自己完全錯(cuò)誤了。新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的比較優(yōu)勢(shì)，使自己和同事們的努力成果，看起來(lái)顯得那么微不足道?！芭R界點(diǎn)”水漲船高，似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)。紐約時(shí)報(bào)來(lái)自Facebook的流量約占總體流量的30%左右，隨著Facebook本地內(nèi)容發(fā)布計(jì)劃的實(shí)施，紐約時(shí)報(bào)網(wǎng)站的流量遭受沖擊，難以避免。尼森霍茲的“臨界點(diǎn)”是不是永遠(yuǎn)不會(huì)來(lái)臨了呢?
與紐約時(shí)報(bào)內(nèi)部對(duì)于新媒體建設(shè)缺乏理解與支持一樣，新聞集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，也面臨著同樣的挑戰(zhàn)。
在英國(guó)，要有人能夠在互聯(lián)網(wǎng)上有所作為的話，新聞(國(guó)際)集團(tuán)( News International ) —— 新聞集團(tuán)在英國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，無(wú)疑是最有機(jī)會(huì)的。新聞(國(guó)際)集團(tuán)的新媒體事業(yè)部 —— 新聞網(wǎng)(News Network) 雄心勃勃。新聞網(wǎng)一開(kāi)始就擁有1.5億英鎊預(yù)算，以及魯伯特?默多克的親自授權(quán)，看起來(lái)，在大不列顛群島，新聞網(wǎng)是無(wú)敵的。
2000年春天，新聞網(wǎng)負(fù)責(zé)人布雷特?米勒宣布，共有15個(gè)面向消費(fèi)者的網(wǎng)站正在規(guī)劃中，涵蓋新聞、金融到美食。與此同時(shí)，新聞網(wǎng)甚至還要扮演一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人的角色。在四月間，新聞網(wǎng)向UpMyStreet.com 網(wǎng)站注資，這是一家提供各地私房買賣信息的網(wǎng)站。
不過(guò)，新聞(國(guó)際)集團(tuán)圍繞著新媒體建設(shè)的困惑是與生俱來(lái)的。新聞網(wǎng)與新聞集團(tuán)旗下媒體之間幾乎沒(méi)有有機(jī)的合作，有的只是無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)。華爾街日?qǐng)?bào)當(dāng)時(shí)的報(bào)道直截了當(dāng)?shù)刂赋?，新?國(guó)際)集團(tuán)是一個(gè)高度“政治化”的環(huán)境，要在這個(gè)公司的政治潮流中航行，最講究竅門也最難以把握。
華爾街日?qǐng)?bào)當(dāng)時(shí)還沒(méi)有被默多克收編，該報(bào)的評(píng)論毫不留情：新聞集團(tuán)旗下各報(bào)是以中世紀(jì)式的“獨(dú)立封地”形式經(jīng)營(yíng)的。兩家小報(bào)《太陽(yáng)報(bào)》和《世界新聞報(bào)》、兩家大報(bào)《泰晤士報(bào)》與《星期日泰晤士報(bào)》都各自為戰(zhàn)、互相競(jìng)爭(zhēng)。泰晤士報(bào)與星期日泰晤士報(bào)兩家大報(bào)永遠(yuǎn)在互相斗智，而星期日泰晤士報(bào)與世界新聞報(bào)彼此間總是表現(xiàn)出互相輕視。但是，幾十年來(lái)這樣的架構(gòu)運(yùn)行得很好，各報(bào)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局中，反而進(jìn)一步突顯出自己的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)。泰晤士報(bào)是英國(guó)最具權(quán)威性的嚴(yán)肅主流報(bào)紙，星期日泰晤士報(bào)是英國(guó)創(chuàng)利最多的報(bào)紙，太陽(yáng)報(bào)原來(lái)曾是一份不景氣的小報(bào)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐步發(fā)展成了一份具有全國(guó)影響的報(bào)紙。最后出現(xiàn)的結(jié)果是，四個(gè)英國(guó)人中有一個(gè)每天在讀新聞集團(tuán)旗下的報(bào)紙。
這樣理想的格局，并沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。報(bào)紙間的互相競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)共同的繁榮與進(jìn)步，使集團(tuán)旗下的報(bào)紙總體上更具生機(jī)，但是，網(wǎng)站期待的是幫助與合作。而合作始終只是一個(gè)美好的愿望。到底是誰(shuí)該擁有“新聞網(wǎng)”?誰(shuí)將從新聞網(wǎng)作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體上市(IPO)所帶來(lái)的財(cái)富中直接受益?新聞網(wǎng)是否應(yīng)該獨(dú)立出去?這些利益攸關(guān)的問(wèn)題，成了新聞(國(guó)際)集團(tuán)高層爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。
報(bào)業(yè)在英國(guó)是一種不錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)。報(bào)業(yè)的從業(yè)者，有著不錯(cuò)的待遇。但是，大家都十分明白，普通的報(bào)業(yè)從業(yè)者中，不可能出現(xiàn)擁有百萬(wàn)英鎊的富翁。而網(wǎng)站的上市 ，卻可能首開(kāi)先河。當(dāng)這樣的故事將在自己身邊發(fā)生時(shí)，你不可能讓他們保持平穩(wěn)的心態(tài)。
新聞(國(guó)際)集團(tuán)從硅谷請(qǐng)來(lái)了一位年輕的加利福尼亞人蘇珊?波斯特主持新聞網(wǎng)商務(wù)與營(yíng)銷。這是一個(gè)足智多謀、精通互聯(lián)網(wǎng)的行家。她創(chuàng)辦的拍賣網(wǎng)站FiredUp 請(qǐng)來(lái)了辣妹及一批名角出席相關(guān)的造勢(shì)演唱會(huì)，這些名流還捐出一批物品在站點(diǎn)上拍賣。演唱會(huì)通過(guò)天空電視臺(tái)直播。這些活動(dòng)對(duì)于FiredUp的成長(zhǎng)具有強(qiáng)大的推動(dòng)。但是熱鬧一陣之后，新聞網(wǎng)期待的來(lái)自兄弟的報(bào)紙、兄弟電視臺(tái)網(wǎng)的持續(xù)支持與合作，難以為繼。
在2000年2月，美國(guó)在線與時(shí)代華納合并的消息公布不久，默多克對(duì)追著他的記者說(shuō)俏皮話：他不愿象時(shí)代華納那樣做網(wǎng)絡(luò)公司的“點(diǎn)心”，那意思是，他將不會(huì)接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收編，將獨(dú)自在互聯(lián)網(wǎng)上殺出一條血路來(lái)。但到了2000年的7月，默多克迫于網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂的現(xiàn)實(shí)，決定從互聯(lián)網(wǎng)上抽身，不僅在英國(guó)，在美國(guó)、澳洲、中國(guó)也一樣。
形勢(shì)比人強(qiáng)。你很難說(shuō)這種結(jié)果的出現(xiàn)，是默多克本人，或者新聞集團(tuán)內(nèi)存在的大企業(yè)病的過(guò)錯(cuò)。某種意義上講，這是非戰(zhàn)之罪。
當(dāng)然，在報(bào)業(yè)望族中發(fā)生的故事并不都是掃興的。當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到自己的深重危機(jī)，背水一戰(zhàn)的時(shí)候迸發(fā)出來(lái)的決心與能量，也令人刮目相看。
報(bào)業(yè)曾經(jīng)是格雷厄姆家族的主要產(chǎn)業(yè)，但這個(gè)美國(guó)報(bào)業(yè)望族被互聯(lián)網(wǎng)整得灰頭土臉，不得不在2013年以2.5億美元賤賣了金字招牌華盛頓郵報(bào)。此前，2010年8月，他們還曾以1美元，賣掉了旗下曾經(jīng)與時(shí)代周刊齊名的新聞周刊(Newsweek)。不過(guò)，格雷厄姆家族并沒(méi)有放棄，他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上正以一個(gè)新的形象登場(chǎng)。
新故事的源頭在2010年春天，也就是1美元賣掉新聞周刊的那一年，當(dāng)時(shí)的華盛頓郵報(bào)公司主席兼CEO丹·格雷厄姆和他的女兒勞拉、勞拉的丈夫提姆·奧薩尼森三個(gè)人一起在華盛頓街頭小聚，吃牛排。提姆是當(dāng)時(shí)正在走紅的以華盛頓特區(qū)為基礎(chǔ)的網(wǎng)站LivingSocial的共同創(chuàng)始人。
勞拉和提姆都是華盛頓地區(qū)有頭有臉的互聯(lián)網(wǎng)名人。他們的相遇是在一家互聯(lián)網(wǎng)公司RevolutionHealth。那家公司來(lái)頭極大，是美國(guó)在線創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯投資并試圖用來(lái)改造衛(wèi)生保健行業(yè)的推手，勞拉在這家公司里負(fù)責(zé)網(wǎng)上營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。提姆出身于美國(guó)在線，追隨史蒂夫·凱斯創(chuàng)辦RevolutionHealth，稍后，他自己創(chuàng)辦了LivingSocial。
提姆邊吃牛排，邊不經(jīng)意地說(shuō)，如果我沒(méi)有做LivingSocial，我一定會(huì)新辦一家公司，利用社交媒體平臺(tái)幫助企業(yè)拓展品牌。
丹·格雷厄姆的臉一下子神采飛揚(yáng)起來(lái)。飽經(jīng)滄桑的他聽(tīng)得懂這句話的意思，他是Facebook的董事會(huì)成員，清楚地知道用戶和廣告商是如何快速地涌向這些社交媒體的。
女婿的一句戲言，可能激發(fā)了格雷厄姆對(duì)于種種歷史誤會(huì)的回味。他沒(méi)有把這個(gè)創(chuàng)意僅僅作為席間的談資。此后，他開(kāi)始認(rèn)真地琢磨這個(gè)創(chuàng)意，并找專家研究論證，打算讓勞拉來(lái)?yè)?dān)綱創(chuàng)業(yè)。
勞拉·格雷厄姆不是省油的燈，從小，她就試圖擺脫家族的影子，做自己想做的事情。她在芝加哥大學(xué)念書(shū)的時(shí)候，課余愛(ài)去一家救濟(jì)院工作，有時(shí)，還去一家希臘熟食店打雜。她暑假也從不在家呆著，作為科羅拉多山區(qū)醫(yī)療救護(hù)隊(duì)的成員，她甚至學(xué)會(huì)了如何用一支鉛筆伸入喉嚨里幫助面臨窒息的病人呼吸。在大學(xué)里，她還做過(guò)住在雇主家的保姆和體育教練。大學(xué)畢業(yè)后，勞拉作為一名水電分析師去了尼泊爾。稍后，她去麻省理工學(xué)院的斯隆商學(xué)院拿了一個(gè)MBA。她不愿意去大公司工作，因此選擇了當(dāng)時(shí)規(guī)模很小的初創(chuàng)企業(yè)RevolutionHealth。
在三人牛排大餐幾個(gè)星期之后，丹·格雷厄姆請(qǐng)勞拉到一家高級(jí)酒店吃早餐。父親和女兒坐在戶外的院子里，一起輕松地吃著蛋餅。但丹·格雷厄姆沒(méi)等女兒吃完，就認(rèn)真地提出了指令式的請(qǐng)求：我要你把提姆的那個(gè)主意付諸實(shí)施!
這一回，叛逆的勞拉沒(méi)有拒絕老爸，她答應(yīng)了，她知道老爸的報(bào)業(yè)此時(shí)已經(jīng)撞上了冰山，互聯(lián)網(wǎng)正在無(wú)情地壓榨著他，格雷厄姆家族事業(yè)要尋求出路，必須另起爐灶。37歲的時(shí)候，勞拉成為了SocialCode 的創(chuàng)始人和CEO。此前勞拉的所有歷練，似乎全部都是為這一刻準(zhǔn)備的。
后面的故事，和所有成功而快樂(lè)的故事一樣，充滿了挑戰(zhàn)和戲劇性，但是結(jié)局圓滿。
勞拉接受父親的托付，開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)華盛頓郵報(bào)集團(tuán)公司內(nèi)外的能人，都可以是她的獵物。業(yè)內(nèi)有一句戲言，說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)或者新浪潮，不是來(lái)自硅谷，就是來(lái)自波士頓。華盛頓郵報(bào)旗下恰好有一家在波士頓的公司，專門負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)如何在Facebook及其他新興的媒體平臺(tái)上做廣告的可能途徑。勞拉前去拜訪，她一下子就被這家公司的一位年輕的聯(lián)合創(chuàng)辦人迷住了。那是一位20出頭的小姑娘，名叫康娜(Addie Conner)。她天生就是個(gè)社交媒體專家，懂得如何通過(guò)梳理人們?cè)贔acebook個(gè)人主頁(yè)上呈現(xiàn)的五花八門的信息，通過(guò)對(duì)這些人的喜好、行為習(xí)慣以及他們特殊興趣的把握，來(lái)尋找精準(zhǔn)投放廣告的契機(jī)。
對(duì)于廣告人來(lái)說(shuō)，海量的社交媒體就是天賜舞臺(tái)，充滿了令人咋舌的可能與規(guī)模效應(yīng)。Facebook和Facebook的13億用戶，為取代廣種薄收、天女散花式的旗幟廣告發(fā)布方式，提供外科手術(shù)式的目標(biāo)精準(zhǔn)的投放提供了完美的機(jī)會(huì)。
康娜是這方面的專家，勞拉毫不猶豫地放下身段，邀請(qǐng)她作為SocialCode的共同創(chuàng)始人。事實(shí)證明，勞拉的決策是多么正確?？的冗@個(gè)天才少女此后幫助公司解決了許多看似無(wú)解的技術(shù)難題。
五年以后，從一頓牛排聚餐中孵化出來(lái)的這門生意，已經(jīng)初具規(guī)模，大客戶紛至沓來(lái)。美國(guó)運(yùn)通、雀巢，梅西百貨，可口可樂(lè)，利潔時(shí)，英國(guó)石油都榜上有名。SocialCode 2014年毛收入達(dá)3億美元。
華盛頓郵報(bào)公司在賣掉華盛頓郵報(bào)及相關(guān)報(bào)業(yè)資產(chǎn)后，改名為格雷厄姆控股公司。目前，格雷厄姆控股坐擁6.5億美元現(xiàn)金。它還在籌劃賣掉旗下的有線電視業(yè)務(wù)，這將使得其現(xiàn)金儲(chǔ)備更為豐厚。除此之外，在線教育機(jī)構(gòu)卡普蘭仍然是一頭金牛，其它則還有一些新媒體資產(chǎn)，比如網(wǎng)上雜志Slate和一個(gè)新聞搜索服務(wù)公司TROVE。SocialCode的卓越表現(xiàn)，使其成為了大型零售商和科技、廣告巨頭的并購(gòu)目標(biāo)。從小接受巴菲特“買入并持有”投資策略影響的丹·格雷厄姆把SocialCode當(dāng)作一個(gè)家族長(zhǎng)期的事業(yè)看待，拒絕出售。
丹·格雷厄姆曾經(jīng)不止一次地在接受訪談時(shí)夸獎(jiǎng)自己的女婿提姆·奧薩尼森這樣的互聯(lián)網(wǎng)土著的創(chuàng)造性。在他眼中，提姆·奧薩尼森雖然不是他的忘年交馬克·扎克伯格，但他們本質(zhì)上是一路人。現(xiàn)在，提姆·奧薩尼森已經(jīng)被老丈人說(shuō)服，接掌格雷厄姆控股總裁一職。由Facebook現(xiàn)職董事(丹)、由美國(guó)在線出身的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者(提姆)、由在報(bào)業(yè)望族中成長(zhǎng)但離經(jīng)叛道繞了一大圈又重新歸隊(duì)的營(yíng)銷專業(yè)人士(勞拉)組成的夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶著格雷厄姆家族如何在互聯(lián)網(wǎng)上遷徒?順便說(shuō)一下，格雷厄姆家的世交沃倫·巴菲特仍然以重要股東的身份與這伙人同行。巴菲特從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)格雷厄姆家族事業(yè)投資的打算，這可能是出于情意，但我們寧愿相信這位舉世公認(rèn)的投資家在生意面前并不會(huì)感情用事。
5、啟示錄
美國(guó)三大傳媒望族的新媒體之路曲折、漫長(zhǎng)，可以在這里講述的故事還有很多。顯然，我們不需要更多的故事了。所有這些故事，大家是不是都有似曾相識(shí)的感覺(jué)?許多發(fā)生在這三大美國(guó)傳媒望族身上的故事，也曾經(jīng)發(fā)生在中國(guó)的傳媒集團(tuán)身上?；ヂ?lián)網(wǎng)信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺(tái)缺少、文化缺位，這些問(wèn)題，中國(guó)的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)身上一個(gè)不少。
我們無(wú)意于用對(duì)位的中國(guó)故事，來(lái)搬弄是非，我們也沒(méi)有能力來(lái)厘清責(zé)任，指控哪一塊石頭阻礙了媒體融合的發(fā)展。用上面這些多維的故事，我們只想說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：有錢有勢(shì)有人有資源有戰(zhàn)略，并不一定有解決問(wèn)題的可能性;而沒(méi)錢沒(méi)勢(shì)沒(méi)人沒(méi)資源沒(méi)戰(zhàn)略，根本不可能解決問(wèn)題。這樣的結(jié)論，在美國(guó)的新媒體發(fā)展史上，是成立的，在中國(guó)，同樣成立。
不幸的是，美國(guó)的傳媒望族，已經(jīng)無(wú)力回天了。
憑借他們的一己之力，根本找不到復(fù)興之路。無(wú)論是堅(jiān)守陣地，誓與新興媒體巨人抗?fàn)幍降椎哪嗫耍€是放下身段，與新興媒體巨人稱兄道弟，攜手前行的小阿瑟·蘇茲伯格、丹·格雷厄姆，都失去了歷史一再賜于他們的機(jī)會(huì);在媒體融合的浪潮中，他們只能被動(dòng)地接受整合與收編，成為新興互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中的配角。十幾年前掌握在他們手中的主動(dòng)權(quán)，現(xiàn)在百分百地掌握在以蘋(píng)果、谷歌、Facebook為代表的新興互聯(lián)網(wǎng)巨人的手中。
沒(méi)有一種力量，使他們可以依托、依靠，從而滿血復(fù)活。他們可以看到的是，奧巴馬為了討好年輕一代選民，不遠(yuǎn)萬(wàn)里去硅谷接受新興媒體的訪談，借助新興媒體平臺(tái)發(fā)聲。傳統(tǒng)媒體看到的是，奧巴馬接受新興互聯(lián)網(wǎng)媒體采訪的次數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了接受傳統(tǒng)主流媒體采訪的次數(shù)。從某種程度上講，奧巴馬出于自身的利益，將美國(guó)的傳統(tǒng)主流媒體視為棄兒，一點(diǎn)兒都不夸張。
幸運(yùn)的是，中國(guó)的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)雖然就個(gè)體而言，與中國(guó)的新媒體巨人相比，已經(jīng)在體量上相差十萬(wàn)八千里，憑借他們的一己之力，可以自給自足豐衣足食，但沒(méi)有從根本上扳回一局的勝算;不過(guò)，去年今天(818)中國(guó)的最高領(lǐng)導(dǎo)層提出的媒體融合戰(zhàn)略，提供了無(wú)限的可能性。
中國(guó)傳統(tǒng)媒體集團(tuán)在頂層設(shè)計(jì)的框架內(nèi)，有機(jī)會(huì)整合各種社會(huì)資源，包括各種互聯(lián)網(wǎng)資源，重新出發(fā)，再造輝煌。兩彈一星、高鐵、大飛機(jī)，在中國(guó)不是童話。他們有機(jī)會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上的“一帶一路”建設(shè)中扮演好自己的角色，擁有自己的份額。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上的性命交關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不可能由蘋(píng)果、谷歌、Facebook們來(lái)主導(dǎo)，也不可能始終由VIE架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來(lái)自然壟斷。千余家VIE架構(gòu)的海外上市公司爭(zhēng)相私有化回歸的盛況，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。歐盟、歐洲企業(yè)、歐洲人面對(duì)的谷歌占有某項(xiàng)服務(wù)90%以上份額的窘境，不會(huì)，也不應(yīng)該在中國(guó)出現(xiàn)。
事實(shí)上，美國(guó)三大傳媒望族的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐，十分清楚地告訴我們，他們并不是沒(méi)有機(jī)會(huì)。他們始終面對(duì)著機(jī)會(huì)，無(wú)非由于他們自己的問(wèn)題，這些機(jī)會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。沒(méi)有什么宿命存在，如果有什么宿命的確存在的話，那就是，傳統(tǒng)媒體們?cè)缫呀?jīng)習(xí)慣于拿著放大鏡去檢視別人，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最需要被檢視的，正是他們自己。到了他們拿放大鏡檢視自己、真實(shí)地了解自己，并坦然地接受自己的時(shí)候了。
我們簡(jiǎn)單回顧一下本文中陳述的下面這些事實(shí)：
- 1，第一代互聯(lián)網(wǎng)巨人AOL的“奶媽”是美國(guó)傳統(tǒng)媒體集團(tuán)論壇報(bào)業(yè);
- 2，新聞集團(tuán)在1993年就介入了互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)并開(kāi)展了互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù);
- 3，迪斯尼1998年收購(gòu)了當(dāng)時(shí)的第四大搜索引擎Infoseek試圖打造互聯(lián)網(wǎng)第一門戶;
- 4，華盛頓郵報(bào)1998年錯(cuò)過(guò)了谷歌，2005年再次錯(cuò)過(guò)了Facebook。而出身華盛頓郵報(bào)的高管阿蘭·斯普恩、拉夫·特克維茨最終都成為了美國(guó)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資人。
- 5，紐約時(shí)報(bào)1995年把建雅虎式導(dǎo)航服務(wù)的議案束之高閣，此后，又把Quora的原型Abuzz和網(wǎng)絡(luò)泡沫一起掃地出門;
- 6，華盛頓郵報(bào)等幾家報(bào)業(yè)集團(tuán)打造的垂直廣告、內(nèi)容平臺(tái)Cars.com 、Careerbuilder.com成功了，但沒(méi)有取得幾乎同時(shí)創(chuàng)辦的Craigslist、LinkedIn式的巨大成功;
- 7，默多克2005年收購(gòu)MySpace，站到了Web 2.0和社交媒體的潮頭，總體訪問(wèn)量一時(shí)間超過(guò)谷歌，站上了巔峰;
- 8，默多克與喬布斯聯(lián)手發(fā)布基于iPad的報(bào)紙，試圖以iPad平臺(tái)拯救報(bào)紙;默多克與喬布斯都會(huì)犯錯(cuò)。
- 9，還是不老的默多克，Huhu在夾縫中茁壯成長(zhǎng);但是，與Netflix比照，長(zhǎng)不太大。
- 10，丹·格雷厄姆的女兒、女婿作為互聯(lián)網(wǎng)土著正在依托社交媒體，帶領(lǐng)沒(méi)落的傳媒望族逆襲互聯(lián)網(wǎng)，生死未卜 ……
所有這一切，都不僅僅是故事?；ヂ?lián)網(wǎng)信仰缺失，可以建樹(shù);技術(shù)缺乏，可以整合;平臺(tái)缺少，可以建設(shè);文化缺位，可以重構(gòu)。我們?cè)诿绹?guó)三大報(bào)業(yè)望族的新媒體之路中看到的是滿山遍野的機(jī)會(huì)，以及他們對(duì)于機(jī)會(huì)的始亂終棄。他們就是互聯(lián)網(wǎng)上的那幾頭著名的“狗熊”，在玉米地里掰了一個(gè)又一個(gè)，扔了一個(gè)又一個(gè)。他們最后可以扔掉的，只剩下了自己，開(kāi)個(gè)玩笑。
當(dāng)我們有機(jī)會(huì)來(lái)寫(xiě)中國(guó)的媒體融合故事的時(shí)候，應(yīng)該少一點(diǎn)這樣的感慨與嗟嘆。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體）
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11，《Facebook城下之盟：媒體融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和經(jīng)典標(biāo)本》，新新媒體觀察，孫堅(jiān)華、方興東，?2015-05-15
12，《恐懼，為美國(guó)網(wǎng)絡(luò)新聞業(yè)定位》，新聞?dòng)浾唠s志，孫堅(jiān)華，2001-05
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請(qǐng)綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論
時(shí)代必然
能做百年老店的訣竅無(wú)它，愚以為離不開(kāi)3點(diǎn)：1、長(zhǎng)存謙卑；2、不墨守成規(guī)；3、有良好的企業(yè)文化。
媒體
剛剛想起你的回復(fù)，實(shí)在是抱歉|(￣3￣)| 關(guān)于內(nèi)容的生產(chǎn)，沒(méi)錯(cuò)，這個(gè)是要好好商量，新興平臺(tái)臉書(shū)、谷歌、推特都有無(wú)與倫比的聚合能力，可以產(chǎn)生海量的自媒體內(nèi)容，妥妥秒殺傳統(tǒng)媒體，這都沒(méi)錯(cuò)，但是我也想說(shuō)的是，在水平自媒體形態(tài)大興天下的今天，我們?nèi)稳恍枰汕灿浾咔巴ｋU(xiǎn)地帶，任然需要邀請(qǐng)專欄專家給人們答疑解惑。 傳統(tǒng)媒體如果要想有所作為，就要好好利用手中的這些籌碼，當(dāng)然前提是你首先得有個(gè)網(wǎng)站 (^.^)
回望歷史，就是這個(gè)樣子，能夠在合適的時(shí)候做出一番事業(yè)的一定不是巨頭，因?yàn)榫揞^都吃的太飽了，再去折騰，沒(méi)有必然的動(dòng)力。 在中國(guó)也是一樣，出租車公司其實(shí)很早就有電召服務(wù)，也早就有快遞，但是從來(lái)沒(méi)有快遞公司想著好好去做這個(gè)，是的，能夠收租子就夠了，整那些有什么屁用？ (￣(エ)￣) 很多人都在吹捧美國(guó)企業(yè)管理，其實(shí)這篇文章就告訴了你真相，美國(guó)的很多大公司和中國(guó)的國(guó)企沒(méi)什么球區(qū)別，站著最好的坑，打雷了都不起來(lái)，前頭洛馬波音，今天紐約時(shí)報(bào)華郵，甚至于未來(lái)的谷歌蘋(píng)果，歷史總在一次次的上演…