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一年前的8月18日，最高領(lǐng)導(dǎo)層提出了媒體融合戰(zhàn)略，為中國媒體業(yè)的發(fā)展提供了無限可能性。一年后，不少人在盤點(diǎn)一周年速成的成果。大洋彼岸二十年來的媒體融合故事，也許可以作為背景幫襯一下。他們做了什么，沒做什么？他們得在哪里失在何處？

沒有所謂體制、機(jī)制制約，擁有充沛資源、充足資金、充分資歷以及完全自由心證及獨(dú)立決策能力的美國傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的新媒體實(shí)踐，可以被視為基于互聯(lián)網(wǎng)新媒介的、十分理想的環(huán)境與條件下的完美實(shí)驗(yàn)。他們理應(yīng)掀起一場完美風(fēng)暴。但信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺缺少、文化缺位，使他們屢戰(zhàn)不勝，步履維艱?······?

馬歇爾·麥克盧漢說，媒介是人的延伸（The?Extentions?of?Man）。這個經(jīng)典的比喻，有一半很容易理解，另一半不大好琢磨。容易理解的那部分是，新媒介，提供了新的可能與機(jī)會；不容易弄明白的是，怎么發(fā)掘與把握新媒介帶來的種種新的可能與機(jī)會？媒介的確是人的延伸，但是，這并不意味著它一定是所有人的延伸，對于某些人來說，是機(jī)會，對于另一些人來說是惡夢。

目前仍被稱為新媒介的互聯(lián)網(wǎng)，的確為人們提供了無限的空間，但是，對于傳統(tǒng)媒體來說，20來年的事實(shí)是，生存空間被大大壓縮了，而且繼續(xù)被以前所未有的更大的力度在壓縮。壓縮的力度呈幾何級增長，最終可能由漸變轉(zhuǎn)為突變。對于傳統(tǒng)媒體而言，互聯(lián)網(wǎng)這個新媒介的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會。損失是現(xiàn)實(shí)的，而未來只是憧憬。他們在這個新媒介上的努力，雖然屢有勝績，但要么沒有全局意義，要么一時間風(fēng)光無限，引領(lǐng)潮流，給人無限遐想，但最終還是付諸東流。

在媒體融合升格為中國新媒體建設(shè)的國家戰(zhàn)略之時，人們已經(jīng)充分地認(rèn)識到，媒體融合正是中國的傳統(tǒng)媒體走向新生的必由之路。也只有在這樣的國家戰(zhàn)略導(dǎo)引下，媒體融合才有可能有序、漸進(jìn)、平穩(wěn)地進(jìn)行。因此，梳理人們已經(jīng)基于互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行了哪些媒體融合的嘗試，探討這些嘗試為什么大都流于失敗的原因，必要性和迫切性都相當(dāng)明顯。這些失敗，對于未來的媒體融合，是可以摸著過河的石頭。

在這樣的語境下，擁有充沛資源、充足資金、充分資歷以及完全自由心證及獨(dú)立決策能力的美國傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的相關(guān)實(shí)踐，顯然是一個值得深入解析、解構(gòu)的對象。如果說中國的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)在前20年的媒體融合進(jìn)程中步履艱難，有“體制機(jī)制”問題牽扯的話，美國的媒體集團(tuán)完全沒有這樣的制約。它們的所作所為，可以被視為基于互聯(lián)網(wǎng)新媒介的、十分理想的環(huán)境與條件下的完美實(shí)驗(yàn)。他們理應(yīng)掀起一場完美風(fēng)暴。不過，事實(shí)沒有。筆者以二十年來一直追蹤研究的美國三大媒體集團(tuán)作為標(biāo)的，試圖通過他們的具體實(shí)踐，嘗試著回答，他們?yōu)槭裁磳覒?zhàn)不勝？當(dāng)然，我們的終極叩問是：這些失敗或者并不成功的案例，給今天的媒體融合實(shí)踐帶來了什么啟示？

美國三大傳媒望族蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族在數(shù)字時代的新媒體之路漫長、曲折。他們在面對新媒介展現(xiàn)的無限機(jī)遇時所表現(xiàn)的沖動、渴望與勇氣，是令人肅然起敬的；他們在由此而進(jìn)行的媒體融合中，所遭遇的失落與無奈，是讓人扼腕痛惜的。他們的成功與失敗，對于中國正在探尋媒體融合路徑的傳媒業(yè)也許可以提供一個參照的系統(tǒng)。

梳理這三大家族的新媒體實(shí)踐，我們看到了四組十分明顯的關(guān)鍵詞：信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺缺少、文化缺位。

1. 所謂信仰缺失，是指他們在新媒體實(shí)踐中，淺嘗輒止的投機(jī)心態(tài)時隱時現(xiàn)，在該堅(jiān)持的時候總是選擇放棄。他們對于互聯(lián)網(wǎng)缺乏深刻的認(rèn)知，并沒有真正看到互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽的趨勢力量，因此，在低潮、反復(fù)襲來之時，丟盔棄甲，自亂陣腳，把洗澡水和孩子一起潑了出去，把大好的機(jī)會與江山拱手讓人，還美其名曰壯士斷腕。他們一次又一次邂逅歷史性的大機(jī)遇，但一次又一次地失之交臂。
2. 所謂技術(shù)缺乏，是指他們甩不掉傲驕的歷史包袱，以傳統(tǒng)媒體的成功經(jīng)驗(yàn)，來打造新媒體的商業(yè)模式，有意無意地輕視、忽視了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)基因，以為簡單地復(fù)制傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品與服務(wù)，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。他們沒有認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的根基，根植于富有生命力的應(yīng)用與服務(wù)之中。等回過神來的時候，滄海桑田，物是人非。而當(dāng)領(lǐng)教了技術(shù)的威力之后，又一味恐懼，讓恐懼本身成為最大的恐懼。
3. 所謂平臺缺少，是指他們固守“內(nèi)容為王”的信條，輕視、忽視內(nèi)容分發(fā)渠道與平臺的建設(shè)，“借船出?！?，結(jié)果搭便車、搭錯車，在產(chǎn)業(yè)微笑曲線上失足跌落，與狼共舞，與魔鬼簽約，把自己的腦袋系在他人的褲腰帶上。原來在現(xiàn)實(shí)世界，他們都毫無例外地?fù)碛姓麄€產(chǎn)業(yè)鏈，這個產(chǎn)業(yè)鏈上的每一分錢都被他們賺到了，因此，他們并不真的明白，其中的哪一個環(huán)節(jié)，哪一分錢，更值得珍惜。
4. 所謂文化缺位，是指他們作為十分成功的大企業(yè)，官僚習(xí)氣嚴(yán)重、利益壁壘森嚴(yán)，各個產(chǎn)品、服務(wù)部門各自為政，占山為王，互為丘壑，結(jié)果，互相牽制，舉步維艱。而創(chuàng)業(yè)文化，在這些守成的大企業(yè)中，更難覓蹤影。這些與互聯(lián)網(wǎng)開放、多元、協(xié)作的文化氛圍格格不入，也嚴(yán)重阻礙了其互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的健康發(fā)展。

背負(fù)這樣四宗原罪，要在新媒體建設(shè)中披荊斬棘，談何容易。

一、信仰缺失：淺嘗輒止的投機(jī)心態(tài)

他們對于互聯(lián)網(wǎng)缺乏深刻的認(rèn)知，并沒有真正看到互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽的趨勢力量，因此，在低潮、反復(fù)襲來之時，丟盔棄甲，自亂陣腳，把洗澡水和孩子一起潑了出去，把大好的機(jī)會與江山拱手讓人，還美其名曰壯士斷腕。他們在該堅(jiān)持的時候總是選擇放棄。他們一次又一次邂逅歷史性的大機(jī)遇，但一次又一次地失之交臂。

喊幾句聳人聽聞的口號，跟著潮流擺幾個諸如媒體融合、數(shù)字優(yōu)先（Digital?First）這樣標(biāo)準(zhǔn)的姿勢，目前幾乎人人都會。但不少人仍然沒有從根本上意識到，互聯(lián)網(wǎng)，將最終成為真正的主流媒介，而互聯(lián)網(wǎng)媒體，將成為真正的主流媒體。他們沒有認(rèn)識到，基于互聯(lián)網(wǎng)的媒體融合，將一統(tǒng)天下。因此，全球范圍內(nèi)的主流媒體集團(tuán)，幾乎全部在互聯(lián)網(wǎng)上起了個大早，趕了個晚集。要一個或者一批在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域功成名就的傳統(tǒng)媒體人，洗心革面，在互聯(lián)網(wǎng)上脫下皮鞋穿上草鞋或者打起赤腳，對互聯(lián)網(wǎng)建立起堅(jiān)定的信仰，的確不那么容易。

魯伯特·默多克的新聞集團(tuán)是傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)上最早的淘金者之一。早在1993年9月2日，默多克就有先見之明地收購了互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商Delphi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司（Delphi?Internet?Services），勇敢地切入了互聯(lián)網(wǎng)。Delphi是當(dāng)時美國排行第四的互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商，當(dāng)事雙方從未公布過收購金額，但業(yè)界一般估計(jì)在300至500萬美元之間，對于默多克來說，是一筆相當(dāng)劃算的交易。

Delphi創(chuàng)辦于1981年，1983年，在全美范圍內(nèi)開始提供撥號上網(wǎng)服務(wù)，相關(guān)業(yè)務(wù)的開展，甚至比美國在線（AOL）還早。默多克1994年雇傭了一位來自IBM的高性能計(jì)算專家阿蘭·巴拉茲（Alan?Baratz）來營運(yùn)Delphi。但是，來自IBM的這位大牌，讓默多克大失所望，Delphi在接入服務(wù)方面仍然不是AOL的對手。

但在另一方面，Delphi卻頗有建樹。Delphi提供的并不僅僅是接入服務(wù)，通過其接入服務(wù)，它還聚集了眾多的用戶，成功地建起了眾多的網(wǎng)上論壇，旗下許多專業(yè)論壇人氣旺盛。新聞集團(tuán)看到了網(wǎng)上內(nèi)容運(yùn)營的前景，調(diào)集人手，組建了一個精英團(tuán)隊(duì)，由資深媒體人、著名雜志TV?Guild?的總編輯安瑟·狄斯妮（Anthea?Disney）領(lǐng)銜，推出了一個基于Delphi接入的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)iGuide?。從名字i?+?Guide?就可以看到其提供服務(wù)瞄準(zhǔn)的標(biāo)的?——?基于互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)航服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)匯集了互聯(lián)網(wǎng)上的熱門網(wǎng)站及對于這些熱門網(wǎng)站的獨(dú)家評述。因?yàn)槭怯陕殬I(yè)內(nèi)容團(tuán)隊(duì)一手打造的，這個關(guān)于網(wǎng)站的網(wǎng)站，在許多方面的美譽(yù)度甚至超越了雅虎。其女性領(lǐng)軍人物安瑟·狄斯妮更是成了當(dāng)時大名鼎鼎的網(wǎng)紅。

看到默多克在互聯(lián)網(wǎng)上擺開的陣勢，1995年，美國長途電信巨人MCI找到新聞集團(tuán)，游說默多克共同建立一個合資企業(yè)，共同投資打造一個以超越AOL為目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

MCI與新聞集團(tuán)的合作，相當(dāng)倉促。甚至，杰羅姆在寫這篇文章過程中收集資料時發(fā)現(xiàn)，兩個巨頭的合資公司居然沒有正式命名，也從未正式注冊。雙方人員的費(fèi)用開支，都各自支付。MCI為了游說默多克創(chuàng)辦這家合資企業(yè)，匆忙招聘了一位來自當(dāng)時第二大互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商Prodigy?的專家史哥特·科內(nèi)特（Scott?Kurnit）參與談判。科內(nèi)特到崗一周就和MCI的高管們?nèi)ヒ娔嗫?。科?nèi)特在后來的記述中寫道：MCI的人是這樣游說默多克的，“我們有2300萬用戶，你有內(nèi)容，而互聯(lián)網(wǎng)正好是商業(yè)、內(nèi)容與通訊的融合體。我們可以創(chuàng)造一個互聯(lián)網(wǎng)上的AOL。”MCI的意思是，AOL當(dāng)時只是一個象當(dāng)年中國電信169那樣通過撥號接入的相對封閉的超級局域網(wǎng)，離真正開放的互聯(lián)網(wǎng)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

默多克聽完MCI的說詞，消化了大約十來分鐘，非常干脆地說，好主意，干。（“This?is?good,?do?this,?go.”）一個預(yù)算總投資高達(dá)5億美元的互聯(lián)網(wǎng)合資計(jì)劃，就在雙方的第一次會面中確定下來了。史哥特·科內(nèi)特出任總裁，安瑟·狄斯妮出任總編輯。董事會由六人組成，MCI、新聞集團(tuán)各三人。史哥特·科內(nèi)特、安瑟·狄斯妮兩個人都才華橫溢、個性鮮明，開始的時候，都恨不得殺了彼此；但兩人很快發(fā)現(xiàn)對方是非常稱職的合作伙伴，開始互相欣賞彼此的工作，最終成了非常要好的朋友。他們共同推進(jìn)把新聞集團(tuán)旗下的內(nèi)容資產(chǎn)，包括Delphi納入合資企業(yè)之中，并進(jìn)一步做大iGuide。其中，引人注目的是把狄斯妮曾擔(dān)任總編輯的著名雜志TV?GUILD放到網(wǎng)上去。憑借雙方的實(shí)力，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)上的那些內(nèi)容導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)者，根本不是對手。MCI與新聞集團(tuán)聯(lián)手闖蕩互聯(lián)網(wǎng)，曾是當(dāng)年媒體報道的焦點(diǎn)，現(xiàn)在仍然可以找到許多充滿溢美之詞的相關(guān)內(nèi)容。

但是，新聞集團(tuán)與MCI的合資企業(yè)（MCI/NEWS?Joint?Venture）沒有運(yùn)行多久?？苾?nèi)特代表的是MCI，不過他是被臨時抓來的壯丁，與MCI并沒有深刻的淵源。他2013年在接受采訪時，披露了不少當(dāng)時的內(nèi)幕，提供了一個非?？陀^的視角：MCI希望與微軟進(jìn)行合作，認(rèn)為擁抱軟件巨頭微軟的大腿勝算更大，因此有意無意地淡出了合資企業(yè)。從某種程度上講，MCI背叛了默多克?？苾?nèi)特身為MCI新聞集團(tuán)合資企業(yè)的總裁，卻代表MCI參與了和微軟的談判。新聞集團(tuán)與MCI合資計(jì)劃擱淺。

默多克本人就是一個投機(jī)者，但是，在這里，他被另一個投機(jī)者M(jìn)CI坑了。1996年5月1日，默多克以一個象征性的價格把Delphi賣回給了Delphi創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)。

由于種種原因，新聞集團(tuán)先后放棄了具有成為AOL（Delphi）與雅虎（iGuide）潛質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)工程。此后我們可以看到，積極介入，果斷放棄，幾乎成了新聞集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)工程推進(jìn)過程中出現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)模式。

默多克從澳大利亞的一張名不見經(jīng)傳的報紙出發(fā)，在傳媒業(yè)南征北戰(zhàn)，打過很多敗仗，但是，他最終都是毫無疑問的勝利者?——??直到他遭遇了互聯(lián)網(wǎng)。不算早期的Delphi、iGuild項(xiàng)目，被互聯(lián)網(wǎng)大潮裹挾，默多克憑借自己的雄厚實(shí)力與強(qiáng)烈的企圖心，曾兩次在互聯(lián)網(wǎng)上揮師遠(yuǎn)征，摧城拔寨，在這過程中，甚至站上了全球新媒體發(fā)展的巔峰，令互聯(lián)網(wǎng)新興媒體巨人們也膽戰(zhàn)心驚，今天仍保有傳統(tǒng)媒體集團(tuán)在新媒體建設(shè)上多項(xiàng)“世界紀(jì)錄”。但好景都不長，最終總是鎩羽而歸。2001年，一本應(yīng)景書《默多克使命：一個媒體帝國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》（The?Murdoch?Mission?：The?Digital?Transformation?of?a?Media?Empire），對于默多克的早期互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐，有過一些記述。但是，那本書是十足的標(biāo)題黨，除了書名十分精彩之外，書中的內(nèi)容涉及互聯(lián)網(wǎng)部分相當(dāng)有限，充斥其間的是對于默多克家族的種種溢美之詞，在眾多的以默多克為主角的書籍中是罕見的異數(shù)。（Publisher:?Wiley?，December?15,?2001）

在互聯(lián)網(wǎng)上，默多克贏得過很多戰(zhàn)斗，但最后不折不扣地輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。在84歲高齡之際，看起來他已經(jīng)很難有機(jī)會最終翻盤了。2015年6月，他決定辭去21世紀(jì)?？怂辜瘓F(tuán)的CEO職位，由兒子杰姆斯·默多克接班。

必須說明的是，直至今天，默多克仍然是不可一世的傳媒業(yè)巨頭，他旗下的傳媒帝國，仍然可以左右?guī)讉€英語大國的政治走向，但在互聯(lián)網(wǎng)上，默多克已經(jīng)完全放棄了畢其功于一役的雄心壯志。他已經(jīng)老了，推進(jìn)基于網(wǎng)絡(luò)空間的媒體融合，顯然力不從心。而他的子女們，在巨人的陰影里成長，好象完全沒有父親的殺氣與英雄氣慨，至少，現(xiàn)在還沒有表現(xiàn)出這樣的氣概。

作為企業(yè)家，默多克是令人敬畏的。他不僅僅在傳統(tǒng)媒體上取得了巨大的成功，在面對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)時，也展現(xiàn)了無與倫比的勇氣與眼光。筆者曾在2001年初寫過一篇文章《歐美網(wǎng)絡(luò)媒體的絕對隱私》，介紹了新聞集團(tuán)如何以倫敦為基地，展開這個新聞帝國在互聯(lián)網(wǎng)上的第一次攻堅(jiān)戰(zhàn)的失敗過程。以在英國的強(qiáng)大新聞資產(chǎn)為后盾在倫敦建立的新媒體公司“新聞網(wǎng)”（News?Network），曾計(jì)劃在第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫高潮期搶灘上市，但是，隨著2000年4月納斯達(dá)克從5000點(diǎn)高點(diǎn)斷崖式下挫，美國歷史上的第一次互聯(lián)網(wǎng)高潮結(jié)束了，新聞集團(tuán)錯過了一個千載難逢的機(jī)會。2000年7月，默多克吹響了集結(jié)號，在全球范圍內(nèi)，從互聯(lián)網(wǎng)上全線撤軍。此時，默多克已經(jīng)在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中投入了數(shù)十億美元，2000年前后，其在亞太地區(qū)以互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)為標(biāo)的的投入就高達(dá)?1.5億美元。

撤軍的地方當(dāng)然也包括中國。默多克1995年在中國與人民日報下屬企業(yè)合資建立了北京筆電新人信息技術(shù)公司，1996年開始籌備進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，1997年1月15日推出了著名的IT導(dǎo)向的新聞網(wǎng)站?Chinabyte?，成了中國互聯(lián)網(wǎng)墾荒時期的標(biāo)志性建筑。為了執(zhí)行全線撤軍的戰(zhàn)略，根據(jù)新聞集團(tuán)的指示，其代理人以當(dāng)時的Chinabyte舵手宮玉國認(rèn)為過低的估值與電腦報網(wǎng)站合并，導(dǎo)致宮玉國憤然出走。此外，默多克還大手筆投資網(wǎng)易和人人，但都沒有堅(jiān)持到苦盡甘來，草草收場。

在中國互聯(lián)網(wǎng)市場上，默多克曾經(jīng)風(fēng)光無限。他出錢、出人、出力，在中國互聯(lián)網(wǎng)草創(chuàng)時期，做出了重要的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，他在中國互聯(lián)網(wǎng)草創(chuàng)時期的建樹，并不是因?yàn)樗蟀浊蠖鞔蠓蚰菢?，懷著什么崇高的目的，而是基于其進(jìn)入中國媒體市場的現(xiàn)實(shí)考量，互聯(lián)網(wǎng)是一個最便捷、可行的抓手。這只不過是為了讓其媒體帝國有機(jī)會進(jìn)入中國市場的一個曲折的探索。當(dāng)然，這樣的解析并不能抹殺其與人民日報下屬企業(yè)共同投資創(chuàng)辦的Chinabyte，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上所具有開創(chuàng)性的歷史地位。

這一波真刀真槍的互聯(lián)網(wǎng)攻防，并沒有徹底打擊默多克對于互聯(lián)網(wǎng)的憧憬。打了水漂的巨額投資，對于他的新聞帝國而言，不足以傷筋動骨。2005年，默多克經(jīng)不住來自網(wǎng)絡(luò)空間的誘惑，卷土重來。這一回，他直接從Web?2.0巨頭開始，直接拿下了當(dāng)時首屈一指的社交媒體巨頭MySpace。他顯然覺得，自己完全有能力扳回一局，沒有理由呑下苦果。

默多克向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起總攻擊，正是2005年以5.8億美元收購MySpace開始。以此為契機(jī)，新聞集團(tuán)投入了巨資進(jìn)一步收購了大量的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)。在此基礎(chǔ)之上，黙多克很快建立起了美國在線時代華納聯(lián)姻之后的最大的媒體融合集團(tuán)，旗下資產(chǎn)包括遍布全球的印刷媒體、廣播電視、有線網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星電視、網(wǎng)絡(luò)媒體以及首屈一指的網(wǎng)上社交媒體。盛極一時的MySpace當(dāng)然不會放棄中國市場，它以聚友網(wǎng)的名義，敲開了中國的大門。此時，隨著2000年4、5月間互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，2000年1月宣布的美國在線時代華納聯(lián)姻早已經(jīng)徹底破碎。而納入新聞集團(tuán)旗下的MySpace風(fēng)頭十足，后起的Facebook作為顛覆者，此時還是個學(xué)習(xí)者，還無足輕重。

不過，MySpace最終成了銷金窟，燒掉了新聞集團(tuán)難以數(shù)計(jì)的美元，新聞集團(tuán)后期投入的運(yùn)營資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了初始的收購資金。在長大后的Facebook的緊逼之下，MySpace一籌莫展，2010年新聞集團(tuán)以3500萬美元的價格，清倉甩賣，在中國的聚友網(wǎng)也鳴金收兵。這標(biāo)致著默多克前后歷時五年的第二次互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)征的最終潰敗。

此后，雖然默多克仍然心有不甘，仍有不少動作，而且有些項(xiàng)目，比如與幾大廣播電視集團(tuán)聯(lián)手建立的流媒體平臺Huhu也十分成功，但所有這一切，都只是局部的小動作，默多克再沒有野心與能力組織象樣的媒體融合戰(zhàn)役了。

面對種種歷史機(jī)遇，得而復(fù)失的，并不只是默多克一個。事實(shí)上，美國的許多傳媒集團(tuán)，在互聯(lián)網(wǎng)草創(chuàng)時期，都曾先后試水，并掘得了第一桶金。美國在線（AOL）初創(chuàng)時，很不起眼，互聯(lián)網(wǎng)上的傳奇人物史蒂夫·凱斯在1985年，敲開了論壇集團(tuán)（Tribune?Company）的大門。在論壇集團(tuán)CEO?查理·布魯貝克（Charlie?Brumback）的辦公室里，他敘述了自己的抱負(fù)與計(jì)劃，然后說，我們需要一個戰(zhàn)略投資者。查理爽氣地給了史蒂夫·凱斯500萬美元，獲得了AOL?10%的股份。這5個Million，對于當(dāng)時美國任何一家財(cái)大氣粗的報業(yè)集團(tuán)來說，都不過九牛一毛，但這筆投資，成就了AOL，也為論壇報業(yè)帶來了巨額財(cái)富。隨著AOL上市及其后互聯(lián)網(wǎng)狂潮的掀起，這筆投資帶來的巨額收益是高達(dá)數(shù)十億美元的天文數(shù)字。奇怪的是，論壇報業(yè)此后以此為資本，進(jìn)行了眾多互聯(lián)網(wǎng)投資，但乏善可陳。這筆投資收益雖然可以完全覆蓋其后來在新媒體建設(shè)中所交的所有學(xué)費(fèi)，但并沒有幫助其在互聯(lián)網(wǎng)上成功轉(zhuǎn)型。論壇報業(yè)集團(tuán)此后的故事，與美國所有傳統(tǒng)媒體集團(tuán)一樣，仍然充滿了艱辛與困頓，一度其報業(yè)資產(chǎn)甚至進(jìn)入了長達(dá)數(shù)年的破產(chǎn)程序。

查理·布魯貝克擁有足夠的智慧投給了AOL?500萬美元，他也有足夠的智慧堅(jiān)持到史蒂夫·凱斯把AOL帶大，甚至，他更令人拍案叫絕地在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高潮期兌現(xiàn)了這筆增值數(shù)百倍的投資。不過，他拿這筆錢，去做的許多事情，卻顯得不很聰敏，其中最大的敗筆，是他后來巨資收購報業(yè)資產(chǎn)?——?時代鏡報集團(tuán)（Times?Mirror），在包袱之上再加上一個巨大的包袱。

當(dāng)然，面對機(jī)會的不只是論壇報業(yè)集團(tuán)。格雷厄姆家族的華盛頓郵報，與目前統(tǒng)治全球互聯(lián)網(wǎng)的谷歌與臉書（Facebook）都曾有親密接觸，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，都留下了無盡的遺憾。

帶著華盛頓郵報把總統(tǒng)尼克松拉下臺來的著名女強(qiáng)人凱瑟琳·格雷厄姆主政時，雇傭了一個名叫迪克·西蒙斯（Dick?Simmons）的首席運(yùn)營官（COO）輔佐自己。他曾是著名評級機(jī)構(gòu)穆迪（Moody's?Investors?Service）的CEO。這個因其前衛(wèi)的眼光而在華郵倍受尊敬的當(dāng)家人，上任后做的第一件要事，就是雇傭了一位名叫阿蘭·斯普恩（Alan?Spoon）的青年才俊作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)的副總裁。這個年輕人和凱瑟琳的兒子丹·格雷厄姆成了莫逆之交，在公司內(nèi)被視為決定著郵報未來的太子黨、少壯派。兩個人每周要共進(jìn)一次早餐，專門討論華盛頓郵報的未來發(fā)展，討論要把郵報的錢投到哪里去。

MIT出身的阿蘭·斯普恩是一個超級電腦迷，有一天他對格雷厄姆說，你到我辦公室來一下，我給你看一樣?xùn)|西。格雷厄姆在斯普恩電腦里看到的是互聯(lián)網(wǎng)，一個互聯(lián)網(wǎng)新聞網(wǎng)站。這是格雷厄姆后來反復(fù)講述的他第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)的故事。丹·格雷厄姆就這樣在作為“王儲”的時候，接受了互聯(lián)網(wǎng)啟蒙，并與他的同黨進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)，取得了不小的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。當(dāng)他繼承母親，統(tǒng)領(lǐng)郵報集團(tuán)之后，他與已經(jīng)升任華盛頓郵報總裁的伙伴阿蘭·斯普恩全面接管了郵報，從而放開手腳，進(jìn)行了不少的嘗試，取得了引人注目的成就。不過，所有這些嘗試，都不具備改天換地的潛質(zhì)，我們沒有興趣花費(fèi)篇幅來加以一一敘述。這些嘗試豐富多彩，有的還為郵報賺了老鼻子的錢，但所有這些項(xiàng)目都無關(guān)宏旨，無礙大局。

我們想講的是華盛頓郵報與兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌與Facebook的故事。這兩個故事，如果按照他們開始的方向演繹，華盛頓郵報的結(jié)局，決不至于如此凄涼。

目前與谷歌一起統(tǒng)治全球互聯(lián)網(wǎng)的Facebook，本來極有可能就是那艘拯救華盛頓郵報和格雷厄姆家族報業(yè)的諾亞方舟，也有可能是傳統(tǒng)主流媒體在新媒體建設(shè)中扳回一局的絕佳抓手。

馬克·扎克伯格一個哈佛女同學(xué)的父親，是華盛頓郵報公司的并購與投資部門主管。2004年底，這位女同學(xué)逼著她的父親飛到加州去看一下扎克伯格剛剛創(chuàng)辦不久的Facebook。2005年1月，扎克伯格主動飛到華盛頓繼續(xù)商談。出乎扎克伯格的意料，華盛頓郵報的CEO丹·格雷厄姆中途也加入進(jìn)來。這位格雷厄姆家族的報業(yè)繼承人也是哈佛出身，對Facebook情有獨(dú)鐘，并和扎克伯格互相一見傾心。談判進(jìn)展非常順利，丹派出了包括他的左右手及華盛頓郵報網(wǎng)絡(luò)部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的龐大團(tuán)隊(duì)趕赴加州，認(rèn)真地細(xì)化方案并做相應(yīng)的盡責(zé)調(diào)查。此時，追逐扎克伯格的風(fēng)險投資已日漸增多，而傳媒巨頭維亞康姆也趕來插上一腳，有興趣以7500萬美元買下Facebook，用來和旗下的?MTV.com整合。但是，扎克伯格更喜歡丹·格雷厄姆和他的華盛頓郵報。2005年3月份，華盛頓郵報給出的正式方案是，注資600萬美元，占Facebook?10%的股份，也就是說，F(xiàn)acebook總體估值6000萬美元。扎克伯格和他的伙伴們一時喜出望外。不過，合該有事，華盛頓郵報一位談判負(fù)責(zé)人的父親突然過世了，交易進(jìn)程暫緩了一下。就在此時，硅谷風(fēng)險投資公司Accel?Partners提出了以Facebook估值1億美元為基礎(chǔ)的注資方案。

新方案快拍板的時候，二十出頭的扎克伯格崩潰了。他一個人躲進(jìn)洗手間盤腿坐在地上痛哭。小伙伴找到他的時候，他淚流滿面地說：這樣做不對，我不能這樣做，我許下過承諾。扎克伯格打電話給丹，告訴丹自己處于“道德兩難”的局面。丹·格雷厄姆高貴而優(yōu)雅地放手了，這份高貴和優(yōu)雅使扎克伯格成了他永遠(yuǎn)的鐵桿朋友。但是，丹很快就明白了，自己放棄的不僅是一個回報1200倍的投資機(jī)會，同時也放棄了在新媒體建設(shè)中千載難逢的華麗轉(zhuǎn)身的舞臺，眼睜睜地目送家族事業(yè)繼續(xù)向懸崖邊緣邁進(jìn)。如果他當(dāng)初就知道所有這一切，可能依然那么風(fēng)清云淡、輕描淡寫？在600萬美元之上再加一個600萬美元，對于2005年的華盛頓郵報來說，只不過小菜一碟。

在華盛頓郵報工作了50年，2014年初從郵報執(zhí)行總編輯位置上退下來的羅伯特·凱撒，在2014年10月應(yīng)布魯金斯學(xué)會的邀請寫了一篇有關(guān)新聞業(yè)未來發(fā)展方向的文章。他被要求為數(shù)字時代的新聞業(yè)提供一些解決方案。羅伯特·凱撒如約交稿，但拒絕提供，實(shí)際上也是沒有能力提供任何形式的解決方案。他的文章題目是《關(guān)于新聞業(yè)的壞新聞》。

我們不知道羅伯特·凱撒有沒有參與當(dāng)初和扎克伯格的談判，也不知道他是不是和丹·格雷厄姆一樣，對Facebook一見鐘情。不過，看起來，他們對Facebook愛得都還不夠深，對社交媒體的未來，都看得不很清楚?；蛘哒f，對互聯(lián)網(wǎng)都缺乏信仰。

大智庫布魯金斯也許知道，他們向羅伯特·凱撒要的解決方案，曾經(jīng)歷史性地在華盛頓郵報辦公桌上出現(xiàn)過，幾乎就等著格雷厄姆家的人簽字；他們可能就是希望羅伯特·凱撒來進(jìn)一步評估一下這段歷史以及這段歷史的啟示。只是，羅伯特·凱撒忘了或者選擇不再追憶，雖然他在文中反復(fù)多次提到Facebook。不過，羅伯特·凱撒在文章一開頭就暴了另一個更為驚悚的猛料，華盛頓郵報的人一般都不愿意講這個故事。1998年，當(dāng)時的華盛頓郵報公司副總裁拉夫·特克維茨（Ralph?Terkowitz），專門到硅谷去會見兩個在車庫中創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們正在尋求初始的投資者。當(dāng)時，根據(jù)丹·格雷厄姆和時任郵報總裁的阿蘭·斯普恩的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，華盛頓郵報手中擁有大把大把銀子準(zhǔn)備投出去，主管IT部門的拉夫·特克維茨正是投資、并購的具體執(zhí)行者。硅谷的兩個年輕人需要的啟動資金，十分有限，不過以區(qū)區(qū)十萬美元計(jì)。不過，華盛頓郵報方面在反復(fù)掂量后，雙方最后仍然什么故事都沒有發(fā)生。那兩個年輕人的名字分別叫謝爾蓋·?布林（Sergey?Brin）和拉里·佩奇（Larry?Page）。他們的公司名字后來成了互聯(lián)網(wǎng)怒海的明亮航標(biāo)?—?—?谷歌（Google）。

華盛頓郵報公司副總裁拉夫·特克維茨后來成了一位卓越的風(fēng)險投資人，在華盛頓郵報的時候，他直接向格雷厄姆以及郵報數(shù)字業(yè)務(wù)的旗手、郵報總裁阿蘭·斯普恩匯報，具體負(fù)責(zé)數(shù)字業(yè)務(wù)項(xiàng)目的并購與運(yùn)營，并出任郵報旗下獨(dú)立運(yùn)營的數(shù)字公司（Digital?Inc.）的CEO。格雷厄姆曾經(jīng)夸他特別會看項(xiàng)目、會看項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)。但是，谷歌從他以及阿蘭·斯普恩、丹·格雷厄姆的手指縫中溜走了。阿蘭·斯普恩在2000年也離開了郵報，也成了一位深具影響力的風(fēng)險投資人。十多年后，他評述郵報與谷歌、Facebook邂逅的故事時，哀嘆：我們與谷歌、Facebook相距幾千公里，他們（硅谷的風(fēng)險投資人）與谷歌、Facebook相距幾條街！

拉夫·特克維茨、阿蘭·斯普恩、丹·格雷厄姆這三位在報業(yè)中難得一見的“金三角”，在數(shù)字業(yè)務(wù)方面做了那么多的事情，做成了那么多的事情，但是，最關(guān)鍵的兩件事情，全部砸了。幸運(yùn)地?fù)碛羞@三個人的華盛頓郵報最終成了主流報紙最大的犧牲品。這是多么具有諷刺意味的悲劇。

谷歌、Facebook兩個互聯(lián)網(wǎng)巨人故事開頭的時候都同時指向華盛頓郵報，而華盛頓郵報恰恰是那張最早被賣掉的巨虧的美國頂尖主流報紙，買主是另一個互聯(lián)網(wǎng)巨人亞馬遜的貝佐斯。華盛頓郵報與互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的恩怨情仇，充滿了巧合與偶然，當(dāng)然，免不了一點(diǎn)點(diǎn)宿命的味道。歷史就愛用這樣殘忍的對比方式來教訓(xùn)人們。

2012?年5月，F(xiàn)acebook在納斯達(dá)克上市，上市當(dāng)天市值突破1000億美元，它和稍后上市的推特在全球范圍內(nèi)成了當(dāng)然的首屈一指的新媒體“公用事業(yè)”，就象微博和微信在中國一樣；在另一方面，2013年8月，華盛頓郵報賣給電商巨頭亞馬遜的杰夫·貝佐斯，作價2.5億美元。而從格雷厄姆家族手中橫刀奪愛的硅谷風(fēng)險投資公司Accel?Partners，初始投資1220萬美元，F(xiàn)acebook上市當(dāng)天其持股市值84.52億美元；早在2010年，F(xiàn)acebook估值300億美元的時候，也就是估值上漲?300倍的時候，Accel已經(jīng)大筆減持鎖定利潤。

在筆者追蹤研究的美國三大報業(yè)望族中，格雷厄姆家族是命運(yùn)最為灰暗的一家。但是，格雷厄姆家族雖然放棄了華盛頓郵報，但他們并未放棄互聯(lián)網(wǎng)，他們?nèi)匀辉谂?。而且，在所有的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)領(lǐng)袖中，丹·格雷厄姆是最接近新媒體的人。他是最早接受美國最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)行家（其助手阿蘭·斯普恩）貼身啟蒙的報業(yè)巨頭，也是最早撥出巨資進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的報業(yè)巨頭之一，他至今仍然是Facebook這一如日中天的新媒體平臺的的董事會成員。他雖然失去了投資Facebook的機(jī)會，但是，贏得了馬克·扎克伯格的尊敬與愛戴，在Facebook董事會中，格雷厄姆幫助扎克伯格在公司治理結(jié)構(gòu)、切入媒體市場方面提供了至關(guān)重要的建議。Facebook類似阿里巴巴的治理、控股結(jié)構(gòu)，就是格雷厄姆參照格雷厄姆家族控股華盛頓郵報的模式設(shè)計(jì)的。

如果說，丹·格雷厄姆曾經(jīng)是一個沒有堅(jiān)定互聯(lián)網(wǎng)信仰的人，而這導(dǎo)致了他的完敗，那么，今天他已經(jīng)完全脫胎換骨了。他把自己的事業(yè)，完全信托給了來自互聯(lián)網(wǎng)的土著，他的女兒和他的女婿。這對年輕夫妻主演的美國傳媒望族基于互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)仇故事，筆者將在后面的敘述中展開。我們無法預(yù)料格雷厄姆家族是否會在互聯(lián)網(wǎng)上重新崛起，再次創(chuàng)造輝煌，但是，我們敢說，他們的實(shí)驗(yàn)，值得大家拿著放大鏡來認(rèn)真檢視。也許，他們會創(chuàng)造一個傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的真正成功的案例也未可知。

二、技術(shù)缺乏：傲慢與偏見

他們甩不掉傲驕的歷史包袱，以傳統(tǒng)媒體的成功經(jīng)驗(yàn)，來打造新媒體的商業(yè)模式，有意無意地輕視、忽視了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)基因，以為簡單地復(fù)制傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品與服務(wù)，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。他們沒有認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的根基，根植于富有生命力的應(yīng)用與服務(wù)之中。當(dāng)領(lǐng)教了技術(shù)的威力之后，又一味恐懼，讓恐懼本身成為最大的恐懼。

1998年初，比爾·蓋茨在“1997年度美國報業(yè)協(xié)會年度大會”上，面對1200位報業(yè)巨子提出了一系列有關(guān)新聞業(yè)的預(yù)言。其中有兩條比較關(guān)鍵：第一條，“在互聯(lián)網(wǎng)這個媒體中，不存在象物質(zhì)世界中傳媒之間那種明確的界線。你將會看到軟件開發(fā)者在做許多與新聞業(yè)有關(guān)的事情?！钡诙l，如果你的雇員們還沒有及時跟進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，“你將與一個千載難逢的機(jī)會失之交臂”。（注8）

紐約時報出版人小蘇茲伯格是那次會議的主持人，是他把比爾·蓋茨引薦給大家的。不過，小蘇茲伯格本人好象并沒有聽明白比爾·蓋茨的這兩條預(yù)言。不幸的是，這兩條預(yù)言后來都不折不扣地實(shí)現(xiàn)了。

比爾·蓋茨所說的“軟件開發(fā)者”，顯然應(yīng)該包括當(dāng)時都還沒有氣候的谷歌、Blogger.com、Twitter、Facebook的創(chuàng)作者們，以及中國的微信、微博等的工程師們。幾乎所有的傳統(tǒng)媒體，都錯過了充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分把握自己命運(yùn)的機(jī)會?；蛟缁蛲?，傳統(tǒng)媒體集團(tuán)，都曾參與這些游戲，但都沒有真正看清楚這些技術(shù)應(yīng)用的巨大潛力，淺嘗輒止，而不是傾力一搏，雷霆出擊。有時，的確擺開了架勢，但由錯誤的人、在錯誤的地點(diǎn)、錯誤的時間進(jìn)行了一場錯誤的試錯。大家好象都看到了互聯(lián)網(wǎng)的潛力，但是，大家好象并不明白，互聯(lián)網(wǎng)的潛力并不在看不見摸不著的所謂互聯(lián)網(wǎng)概念上，而在與互聯(lián)網(wǎng)用戶親密互動、息息相關(guān)的豐富多彩、魅力無窮的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上。抽象的互聯(lián)網(wǎng)沒有意義，具體的應(yīng)用才是生命之源。傳統(tǒng)媒體的人們愛談互聯(lián)網(wǎng)的危脅與互聯(lián)網(wǎng)的潛力?；ヂ?lián)網(wǎng)的所有危脅與潛力都不在互聯(lián)網(wǎng)上，而在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上。

中央網(wǎng)信辦網(wǎng)絡(luò)新聞信息傳播局局長姜軍最近有一段話，一語中的：真正有前途的媒體成長路徑，一定是靠其他方法吸引大量用戶之后再去傳播新聞信息?，F(xiàn)在，全世界范圍內(nèi)很少有做純新聞的網(wǎng)站是賺錢的，應(yīng)該是有了很多用戶然后再去傳播新聞信息，依靠它龐大的用戶群，先有用戶再去做傳播。（注10）

這段話說清楚了“出牌順序”的重要性，可以清晰地解釋Facebook正在實(shí)驗(yàn)的基于NewsFeed的新聞應(yīng)用Instant?Articles以及蘋果即將推出的基于iOS9的新聞應(yīng)用News的緣起與走向。如果沒有數(shù)以十億計(jì)的海量用戶，F(xiàn)acebook、蘋果的新聞應(yīng)用會有多少人搭理？

可以擁有龐大用戶群的“其他方法”又是什么呢？姜軍沒有展開來討論，但我們認(rèn)為，他所說的“其他方法”顯然就是指看起來與新聞傳播沒有直接關(guān)系的種種互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)、應(yīng)用平臺、應(yīng)用工具。也就是比爾·蓋茨所說的“軟件開發(fā)者在做許多與新聞業(yè)有關(guān)的事情”。

在1998年初比爾·蓋茨提出關(guān)于新聞業(yè)預(yù)言的那個時間節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)雖然已經(jīng)開始狂飚突進(jìn)，但一切都還剛剛開始?；ヂ?lián)網(wǎng)上的眾多殺手應(yīng)用還沒有出現(xiàn)，或者，還沒有展現(xiàn)其殺手的本質(zhì)。

電子郵件，BBS論壇，HTML瀏覽器，即時通訊工具，目錄導(dǎo)航服務(wù)，搜索，網(wǎng)絡(luò)游戲，個人主頁托管，電子商務(wù)?（B2B，B2C，C2C），這些現(xiàn)象級、平臺級應(yīng)用此時都已經(jīng)出現(xiàn)，但是，并沒有形成太大的氣候。博客及Web?2.0多種應(yīng)用，社交媒體，以及這些應(yīng)用隨機(jī)混搭并與智能手機(jī)移動互聯(lián)合流后產(chǎn)生的，以社交為特征的各種移動應(yīng)用還都是很多年后的故事。比爾·蓋茨所說的“千載難逢的機(jī)會”不是一個，而是無數(shù)，此時正在醞釀。

但是，比爾·蓋茨面對的那1200位聽眾，基本上都沒有聽懂比爾·蓋茨究竟說的是什么。

互聯(lián)網(wǎng)上幾乎毎一個成功的應(yīng)用，都可以聚集海量的用戶，都可以導(dǎo)向媒體，或者說都具有媒體功能。而最終，所有這些應(yīng)用，事實(shí)上都催生了偉大的新媒體與偉大的新媒體巨人。不幸的是，傳統(tǒng)媒體恰恰與這些應(yīng)用無一例外地失之交臂。二十多年的新媒體歷史，反反復(fù)復(fù)地演義著這樣的故事，這樣的故事，還在進(jìn)一步演繹。故事的第一主角，從來沒有一個是傳統(tǒng)媒體或者傳統(tǒng)媒體人。傳統(tǒng)媒體和傳統(tǒng)媒體人在這個過程中始終只是配角。

麥克盧漢用媒介是人的延伸這個認(rèn)知角度來解釋媒介、媒體發(fā)展的歷史。在數(shù)千年的人類文明史上，媒介在技術(shù)形態(tài)上的不斷進(jìn)化，催生了數(shù)不勝數(shù)的新媒體，使人，從肌肉到思想都不斷得以強(qiáng)化，不斷得以延伸。這條線索，可以把人類的媒介、媒體史，從原始的鍥形文字、甲骨文到互聯(lián)網(wǎng)，梳理得清清楚楚；在短短幾十年的互聯(lián)網(wǎng)文明史中，用麥克盧漢的延伸論來梳理新媒體發(fā)展軌跡，也可以豁然開朗。在基于互聯(lián)網(wǎng)這一新媒介的新媒體發(fā)展過程中，新的應(yīng)用的不斷發(fā)明、創(chuàng)造，使新媒體不斷地延伸，使互聯(lián)網(wǎng)新媒體日益強(qiáng)壯，也使媒體融合得以廣泛地、勢如破竹地推進(jìn)。

筆者不是技術(shù)決定論者。技術(shù)不是萬能的，但是，沒有技術(shù)是萬萬不能的。技術(shù)，為媒體帶來了無窮無盡的機(jī)會。而傳統(tǒng)媒體由于對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用的隔膜，對于貌似非媒體的種種應(yīng)用，視而不見。

十幾年前，筆者在《誰將成為21世紀(jì)傳媒贏家??——?紐約時報出版人小蘇茲伯格的新媒體哲學(xué)》（注9）一文中，講過三個令人扼腕痛惜的關(guān)于紐約時報的故事：

• 20世紀(jì)初，紐約時報創(chuàng)始人阿道夫·奧克斯曾有機(jī)會對一家新創(chuàng)業(yè)的公司進(jìn)行投資。但他的決定是放棄，因?yàn)樵摴舅?jīng)營的業(yè)務(wù)與紐約時報主業(yè)相去甚遠(yuǎn)。那家公司的名字后來叫可口可樂。
• 1922年，麻省理工學(xué)院（MIT）一名研究用電話線路傳輸圖像的工程師加盟紐約時報。紐約時報立即將這項(xiàng)新技術(shù)運(yùn)用到在美國及歐洲的分支機(jī)構(gòu)。后來，紐約時報還由此獲得了多項(xiàng)專利。1959年，紐約時報以100萬美元的價格將此項(xiàng)技術(shù)打包賣給了他人。這項(xiàng)技術(shù)很快被用來發(fā)明出了傳真機(jī)。
• 二戰(zhàn)結(jié)束以后，電視行業(yè)蓬勃發(fā)展，美國政府指名由在新聞業(yè)內(nèi)建立了卓越聲譽(yù)的紐約時報在紐約開辦一家電視臺。紐約時報的管理層覺得這不是自己的主業(yè)，象謝絕可口可樂那樣謝絕了這個找上門來的機(jī)會。

這三個故事中的標(biāo)的，都與紐約時報的主業(yè)無關(guān)，把這些機(jī)會拒之門外理所當(dāng)然。就象電子郵件、BBS論壇、即時通訊工具、目錄導(dǎo)航服務(wù)、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、個人主頁托管、電子商務(wù)、博客及Web?2.0多種應(yīng)用、社交媒體、移動端應(yīng)用等等因“與媒體無關(guān)”，在開始的時候遭傳統(tǒng)媒體及其網(wǎng)站冷遇一樣，理由充分。

小蘇茲伯格2001年在談到這些問題時自我辯護(hù)說：這些都是事實(shí)，但我想提醒大家一點(diǎn)，在1896年的紐約有17家英文日報，而今天（2001年）只剩三家了。盡管紐約時報曾有過許多失誤，我們總能夠去適應(yīng)、改變或跟隨我們的讀者。我們從17家日報中實(shí)力最弱的一家，最終發(fā)展成了世界首屈一指的日報。

小蘇茲伯格講的，以及上面的三個故事都是真實(shí)的。但有一點(diǎn)，顯然有出入，那就是“我們總能夠去適應(yīng)、改變或跟隨我們的讀者”。十幾年前血?dú)夥絼偅缃褚呀?jīng)頭發(fā)花白的小蘇茲伯格，在這個數(shù)字時代，還有勇氣再重復(fù)這句話嗎？小蘇茲伯格近二十年來的確一直在互聯(lián)網(wǎng)上努力追趕讀者，但是，顯然沒有趕上讀者的步伐。他帶著紐約時報在數(shù)字時代取得了巨大的成就，但是，也錯失了無數(shù)的機(jī)會，以至于，時不時可以有人，包括可愛的陳光標(biāo)先生，鄭重其事地告訴小蘇茲伯格，他們打算收購市值不斷縮水的紐約時報。陳光標(biāo)完全具備收購紐約時報的財(cái)力，至于陳家是不是比蘇家具有更高超的經(jīng)營紐約時報的能力，那就不得而知了。

有意思的是，到了2015年，紐約還是擁有三家日報。蘇茲伯格家的紐約時報，默多克家的紐約郵報，以及正在以1美元標(biāo)售但乏人問津的負(fù)責(zé)累累的紐約每日新聞報（Daily?News）。這樣的格局看來無法維持多久了。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，正在從根本上動搖傳統(tǒng)媒體的根基。傳統(tǒng)媒體自從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)以來，就一直在緊緊地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)，但是，傳統(tǒng)媒體愛的方式，總是不對，總是欠缺“技術(shù)”，總是愛不到點(diǎn)子上。

2014年2月7日，紐約時報出身的新媒體企業(yè)家喬納森·格里克（Jonathan?Glick）發(fā)表了一篇文章《平臺型媒體的崛起》，杜撰了由Platform（平臺商）和Publisher（出版商）兩個字合成后的新詞Platisher，解讀了技術(shù)導(dǎo)向的新媒體平臺與內(nèi)容導(dǎo)向的新媒體機(jī)構(gòu)之間互相融合的大趨勢。既擁有媒體的專業(yè)編輯權(quán)威性，又擁有面向用戶平臺所特有開放性的數(shù)字內(nèi)容實(shí)體“平臺型媒體”的確展現(xiàn)了驚人的力量。當(dāng)天，就在全球新聞界引起了廣泛關(guān)注。關(guān)注者當(dāng)中的一個，就是紐約時報網(wǎng)站的創(chuàng)始人，馬丁·尼森霍茲。他當(dāng)天就在自己的博客上寫了一篇博文，?稱格里克的文章是驚世之作（terrific?piece），并給格里克提供了進(jìn)一步的支持性論據(jù)。但是，他注意到了，格里克提到的正在崛起的平臺型媒體，不包括任何一家傳統(tǒng)媒體，而紐約時報，目前已經(jīng)雇傭了大批計(jì)算機(jī)工程技術(shù)、設(shè)計(jì)人員，建立了龐大、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，這些工作就是在他本人任內(nèi)完成的。他直截了當(dāng)?shù)卦诓┪闹性O(shè)問格里克，紐約時報是“平臺型媒體”或者“媒體型平臺”嗎？如果不是，時報應(yīng)該成為以及是否能夠成為？潛臺詞是，他并不確定所有這些問題的答案。他急切地想知道所有這些問題的答案。雖然他已經(jīng)退休了。

尼森霍茲是格里克的老上司，也是格里克所創(chuàng)辦企業(yè)的重要投資人。格里克當(dāng)天給予了回答：雖然紐約時報投資了世界一流的計(jì)算機(jī)工程技術(shù)與設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，大規(guī)模地納入了技術(shù)因子，但仍然稱不上平臺型媒體。

筆者認(rèn)為，格里克的結(jié)論是正確的，但是，他的簡單答復(fù)并不令人信服。筆者的結(jié)論是，紐約時報的確擁有了龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，建立了自己獨(dú)立的、自成體系的內(nèi)容運(yùn)營、管理平臺（CMS），但是，紐約時報擁有的技術(shù)，都是戰(zhàn)術(shù)級的，他們沒有戰(zhàn)略級的技術(shù)。他們沒有具有戰(zhàn)略威懾能力的技術(shù)或者技術(shù)應(yīng)用，沒有關(guān)鍵技術(shù)。從根本上講，紐約時報沒有平臺，如果一定要說紐約時報有平臺，那也是一個相對封閉的平臺，一個紐約時報采編人員及其撰稿人專用的帶圍墻的平臺。

或者，用上面引用的姜軍先生的話，更簡單地說，他們沒有“吸引大量用戶”的技術(shù)。至于這個“大量”究竟應(yīng)該是多少量，參見本文（下）提供的尼森霍茲自己的評估。

這里所討論的技術(shù)其實(shí)并不莫測高深。比如，雅虎、新浪的門戶模式，其核心“技術(shù)”是整合，在整合面前，原創(chuàng)灰飛煙滅。相比較于整合，原創(chuàng)只不過是匠心獨(dú)具的手藝與情懷。催生后來一系列戰(zhàn)略級應(yīng)用的即時通訊軟件，比如ICQ，并不是什么精密儀器，馬化騰和他的小伙伴很快學(xué)會了并且找到了ICQ的缺陷，馬化騰以一個更完美的中國故事QQ，把ICQ、AIM、MSN等等打得滿地找牙。同樣，馬化騰也讓媒體們滿地找牙，并由此出發(fā)，把自己打造成目前中國的事實(shí)上的第一媒體大亨。

從馬丁·尼森霍茲對于“平臺型媒體”的反應(yīng)，以及他的設(shè)問來看，尼森霍茲的確有許多不明白的事情。而這種“不明白”，也正是紐約時報數(shù)字業(yè)務(wù)的缺陷與局限。因?yàn)椋~約時報數(shù)字業(yè)務(wù)的開天辟地的人物以及長達(dá)17年的數(shù)字領(lǐng)軍人物，小蘇茲伯格長期的數(shù)字業(yè)務(wù)左臂右膀，并不明白紐約時報為什么成不了“平臺”的原因，他似乎并不知道“平臺”技術(shù)，與他辛苦拼湊的夢幻技術(shù)團(tuán)隊(duì)并不是一回事情。

魯伯特·默多克似乎完全不懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，他的身邊也沒有阿蘭·斯普恩、馬丁·尼森霍茲這樣拿得出手的重量級數(shù)字業(yè)務(wù)助手，他甚至不會用電郵。他的確有一個推特帳號，而且還相當(dāng)喜歡通過推特對時政發(fā)表見解，也許是有人在幫助他運(yùn)營？僅管如此，默多克在許多時候表現(xiàn)出來的對于互聯(lián)網(wǎng)的理解，其實(shí)比許多專家更為深刻。比如，他懂得互聯(lián)網(wǎng)接入與論壇的價值（Delphi），懂得導(dǎo)航與門戶的價值（iGuide），他懂得社交的重要性（MySpace），以及平臺的重要性（基于iPad?的TheDaily以及流媒體平臺Huhu）。他舍得為此一擲千金豪賭，雖然最終的結(jié)果大都并不理想，但默多克的確在這些平臺級、現(xiàn)象級、戰(zhàn)略級技術(shù)及應(yīng)用上下了血本。他玩的全是大的，雖然大都沒有玩成。本能的敏銳，使他總是找對方向，但對技術(shù)根本上的隔膜，使他總是最終功虧一簣。

新媒體能量的聚合，與釋放，需要海量用戶的聚集。每一項(xiàng)成功的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，都提供了這樣的機(jī)會與平臺。我們可以把它們叫作互聯(lián)網(wǎng)核島，新媒體聚變與裂變有可能就在這里發(fā)生，甚至也只可能在這里發(fā)生，在別處發(fā)生的，可能只是爆竹、煙花。

事實(shí)上，如前文所述，所有成功的新媒體實(shí)踐，都是在這樣那樣的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，在“核島”中實(shí)現(xiàn)的。借助這樣的核島，比如Facebook、推特、微信、微博，傳統(tǒng)媒體也正在進(jìn)行自己的實(shí)驗(yàn)。不過，如果以為這就是傳統(tǒng)媒體及其網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)上的自我救贖之路，那會不會又是一個誤會？這仍然是在為他人做嫁衣裳。當(dāng)新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用出現(xiàn)，新的IT小子幸運(yùn)地被歷史所選擇的時候，傳統(tǒng)媒體及其網(wǎng)站是不是還要再次打點(diǎn)行裝，跟著他們繼續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)上遷徙？

如果說，某一項(xiàng)成功的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用?—?—?具有強(qiáng)烈新媒體指向的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，與傳統(tǒng)主流媒體及其新媒體機(jī)構(gòu)沒有關(guān)系的話，很好理解；每一項(xiàng)成功的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用?—?—?媒體導(dǎo)向越來越明確的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，都與傳統(tǒng)主流媒體及其新媒體機(jī)構(gòu)失之交臂，那就十分難以理解了。