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鈦媒體注：媒體融合目前已經(jīng)升格為中國新媒體建設的國家戰(zhàn)略，過去的2014年被稱為“媒體融合年”。7月底，新華社新媒體中心發(fā)布的《中國新興媒體發(fā)展報告（2014-2015）》里面提到一個趨勢性的研究結果，即傳統(tǒng)、主流媒體機構的轉型紛紛開始將平臺化作為新思路：

從國內(nèi)實踐看，以平臺思維來更新對于媒體融合的認識非常重要；我們以往對于媒體融合的理解很多停留在比較表面的層次，而從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括媒體產(chǎn)業(yè)下一步發(fā)展的需要看，如何建構一個新的用戶平臺是媒體融合的關鍵問題。

而鈦媒體作者杰羅姆的獨家系列文章《美國傳媒望族的新媒體之路啟示錄》正是有關媒體融合的議題。美國蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族三大傳媒望族，在媒體轉型的歷史上是怎樣探索新媒體、數(shù)字媒體業(yè)務的？歷史上，美國這三大主流媒體同樣曾面臨四個問題：信仰缺失、技術缺乏、平臺缺少、文化缺位，在鈦媒體開篇（美國傳媒望族的新媒體之路啟示錄（上））中剖析了前兩“缺”。本篇內(nèi)容是三大傳媒望族建立新平臺的“他山之石”，經(jīng)鈦媒體編輯：

一、信仰缺失：淺嘗輒止的投機心態(tài)

二、技術缺乏：傲慢與偏見

三、平臺缺少：微笑曲線上的失足者

他們固守“內(nèi)容為王”的信條，輕視、忽視內(nèi)容分發(fā)渠道與平臺的建設，“借船出?！?，結果搭便車、搭錯車，在產(chǎn)業(yè)微笑曲線上失足跌落，把自己的腦袋系在他人的褲腰帶上。

在現(xiàn)實世界中，西方的若干家新聞出版、廣播影視集團曾經(jīng)控制著幾乎整個內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈，但是，在互聯(lián)網(wǎng)這個新大陸上，原有的一切秩序都被顛覆了。而互聯(lián)網(wǎng)版圖的改變，也同步向現(xiàn)實世界映射。

互聯(lián)網(wǎng)徹底改造了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)微笑曲線的右邊——內(nèi)容銷售領域。新的內(nèi)容分發(fā)平臺、新的渠道出現(xiàn)了，而這些技術密集、用戶聚集、內(nèi)容匯集的生命線恰好都不在傳統(tǒng)媒體的手上。在這里出現(xiàn)的全部都是新人，而且個個都是巨人。比如百度阿里騰訊，所謂的BAT，比如Facebook、谷歌、推特、亞馬遜、Uber、Airbnb、Snapchat。他們也有一個共同的名字——平臺、渠道，或者再往大處說，生態(tài)。他們做的所有生意看起來千差萬別，各不相同，其實都是一樣的，發(fā)現(xiàn)并且包裝、營銷、分發(fā)、分享內(nèi)容，直接面向最終用戶。他們自己都不直接從事生產(chǎn)，無論是生產(chǎn)具體的商品，還是生產(chǎn)內(nèi)容。

這些巨人俱樂部形成了自然的集體壟斷，不借助他們的平臺與渠道你就只能小本經(jīng)營，借用了他們的平臺與渠道，你就可以接觸到海量的用戶。因此，他們營建著屬于他們自己的獨立的生態(tài)系統(tǒng)。

至于內(nèi)容微笑曲線的左邊與中間位置發(fā)生了哪些深刻的變化，由于篇幅關系，不在本文的討論范圍之內(nèi)（具體可以參考杰羅姆在鈦媒體的長篇述評《解密新媒體微笑曲線》）。

我們在這里要重點討論的是，格雷厄姆、蘇茲伯格、默多克三大家族在新媒體平臺建設上的所作所為以及他們與主流平臺的關聯(lián)與互動。

1、網(wǎng)絡平臺徹底瓦解傳統(tǒng)的內(nèi)容分發(fā)

美國的傳統(tǒng)媒體集團都或多或少、或先或后地參與了互聯(lián)網(wǎng)平臺的建設，并沒有缺席。不過，他們對于這些平臺重要性的認知往往是后知后覺的，因此其參與也都是醉翁之意不在酒，目的性并不明確，無組織、無計劃，隨大流。

在上個世紀末的美國，美國在線、雅虎等早期的超大型互聯(lián)網(wǎng)新聞聚合、集成平臺，雖然對傳統(tǒng)媒體的沖擊只是心理上的，但已經(jīng)使敏感的媒體人坐臥不寧了。通過這些媒體平臺分發(fā)的新聞，全部都是印刷版或者電子媒體網(wǎng)站發(fā)布的新聞，美國在線與雅虎以其人（傳統(tǒng)媒體）之矛攻擊其人（傳統(tǒng)媒體）之盾，得心應手。

1998年1月9日，擁有千萬級別互聯(lián)網(wǎng)接入用戶的美國在線CEO斯蒂夫·凱茨在弗吉尼亞州舉行的“新聞業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)”會議上作了一個主題發(fā)言，深深刺痛了臺下的媒體人。他說：

如果你們觀察一下美國在線，你們會發(fā)現(xiàn)，我們沒有記者，我們也沒有消息來源。因此，我們并不是你們的新聞業(yè)同行。但是，每天從美國在線獲得他們感興趣新聞的人，比全美國11家頂尖報紙的讀者加起來的總數(shù)還多；在黃金時間，我們的讀者和CNN或者MTV的觀眾一樣多。

Facebook、推特等等社交媒體平臺長大之后，危機就真正開始了。這些新媒體逐步積累的市場價值和影響力，原來都屬于傳統(tǒng)媒體。全球經(jīng)濟仍然在增長，但是，基于互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟活動增長速度遠遠高于網(wǎng)下?；ヂ?lián)網(wǎng)上的增量部分，大部分毫無疑問地來自于對互聯(lián)網(wǎng)下資源與價值的擠壓與攫取。

事實上，除了互聯(lián)網(wǎng)平臺、渠道的第一方陣構成實質危脅之外，第二梯隊，比如新的內(nèi)容平臺YouTube、Netflix、reddit、Linkedin等等（在國內(nèi)這一梯隊對應的則是今日頭條、一點資訊等APP、各大視頻網(wǎng)站、各種大小“盒子”等），都是很有份量的玩家，分流作用無法輕視。

默多克新聞集團1993年投資的Delphi和iGuild在模式上與AOL與雅虎驚人相似。但是，這兩份有機會成為AOL和雅虎的“平臺型”資產(chǎn)，被輕易地放棄了。AOL和雅虎是全球最早最大最成功的聚合型新聞門戶，代表了當時最先進的“平臺”高度，默多克憑借超人的直覺，向那個方向邁了好多步，但最終并沒有找到門。

1996年4月，美國有三家著名的互聯(lián)網(wǎng)目錄指南服務公司在納斯達克上市。這三家公司，一般被稱為“互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司”，但他們提供的所謂搜索服務，其實主要還是目錄樹，通過層層目錄樹，引導你找到你希望找到的網(wǎng)站或者網(wǎng)頁。其“搜索引擎”內(nèi)核，最多只是一個包裝，與日后出現(xiàn)的谷歌（Google）算法技術相比，顯得原始、粗糙、笨拙。但是，這樣的服務已經(jīng)令上網(wǎng)不久的互聯(lián)網(wǎng)用戶喜出望外了。

1996年4月2日，搜索引擎公司Lycos 率先上市；4月4日，也就是兩天之后，搜索引擎公司Excite上市；1996年4月12日，搜索引擎、目錄索引公司雅虎上市。短短十天之內(nèi)，三家搜索引擎公司先后在納斯達克上市，并且全部受到瘋狂追捧。

排行第四的搜索引擎公司、也被認為是這四家中技術含量最高的搜索引擎Infoseek選擇了另一條路子。這家公司有一個1997年加盟的核心工程師名叫李彥宏，他后來創(chuàng)辦了中國的搜索引擎百度。1998年，Infoseek被迪斯尼公司收購，與迪斯尼旗下的門戶網(wǎng)站GO.com整合，試圖沖擊網(wǎng)絡第一門戶寶座。

不過，故事并沒有完美結局。以全球第四大搜索引擎的技術基礎與全球最大的傳統(tǒng)媒體集團之一的內(nèi)容資產(chǎn)相結合，這個曾被眾人看好的“媒體融合”力作，結局十分平淡。Go.com關門大吉，數(shù)億美元付諸東流。但是，迪斯尼旗下的各獨立新聞媒體各自經(jīng)營的品牌網(wǎng)站，比如美國廣播公司網(wǎng)站ABCnews.com ，體育頻道ESPN的 ESPN.com，以及Disney.com等一系列站點，都發(fā)展得不錯。

傳統(tǒng)媒體似乎更善長于利用自己的資源打造具體的媒體產(chǎn)品，而不是提供媒體服務，打造無遠弗屆的媒體平臺。

2、三大集團的“自救”

• 時代華納

時代華納上個世紀90年代曾耗費巨資力推一個自己的門戶站點“探路者”（Pathfinder.com），試圖通過這個站點，有機地整合旗下所有媒體資源，使其成為互聯(lián)網(wǎng)上響當當?shù)钠放?。結果大家都知道。由于Pathfinder并未能有效地整合時代華納旗下眾多一流媒體的資源，全球的訪問者往往繞過“探路者”，直接進入時代雜志、財富雜志、人物雜志、CNN等等各自建立并營運的“目標站點”——“門”同虛設。時代雜志等這些獨立運營的大牌媒體從來就沒把Pathfinder放在眼里，從一開始就在建立自己的山頭。

• 論壇報業(yè)集團

論壇報業(yè)集團看起來比較聰敏，他們并沒有自立門戶，而是早在1985年就搭上了美國在線的便車，通過投給初創(chuàng)的美國在線500萬美金，擁有了其10%的股份。但是，查理·布魯貝克這個勇敢而敏銳的報人，只是以自己的眼光進行了一場怡情小賭，他雖然贏了一把大的，但并沒有意識到，他能贏的事實上可以比數(shù)十億美元更多、更為重要，比如，利用自己的股東地位與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)AOL主動深度融合，從而尋求自身在新媒體時代的徹底轉身。但當時順風順水的傳統(tǒng)媒體，內(nèi)心并沒有這樣的緊迫感與戰(zhàn)略設計。有機會賺上一筆快錢，他們決不會放棄兌現(xiàn)的機會。而兌現(xiàn)后的現(xiàn)鈔，首先被用來并購他們早已經(jīng)擁有且不久后將開始貶值旅程的報業(yè)資產(chǎn)。

• 紐約時報

紐約時報的數(shù)字業(yè)務領軍者馬丁·尼森霍茲1995年加盟之時，就提出了在建設紐約時報網(wǎng)站的同時，

建設一個雅虎類型的導航網(wǎng)站。不過，紐約時報的董事會，當時并沒有這樣的認知高度。十年之后的2005年，回過神來的紐約時報花4.1億美元巨資收購了著名的生活、消費類搜索、導航網(wǎng)站About.com，也就是那位在新聞集團與 MCI 合資企業(yè)中與TV Guild 的總編輯安瑟·狄斯妮搭檔出任總裁的史哥特·科內(nèi)特離職后在1996年創(chuàng)辦的“關于網(wǎng)站的網(wǎng)站”。

但時過境遷，此時的 About.com 模式已經(jīng)錯過了暴發(fā)的時間窗口，對于紐約時報的收益貢獻與流量支持也十分有限。2008年，About.com以“阿邦網(wǎng)”的名義，以生活服務網(wǎng)站的定位進入中國，市場表現(xiàn)平平。2012年8月，紐約時報以2.9億美元現(xiàn)金的方式，打折賣掉了About。

紐約時報做得十分出色的還是新聞網(wǎng)站，比如，其投資的著名財經(jīng)網(wǎng)站 TheStreet.com在網(wǎng)絡高潮之時成功上市，為紐約時報賺來了巨額的紙面財富。雖然最終因為納斯達克泡沫的破滅而一泄千里，但紐約時報甩賣的時候，仍然拿回了本金。

• 華盛頓郵報

華盛頓郵報幸運地擁有MIT出身的阿蘭·斯普恩這樣的技術型高管，在互聯(lián)網(wǎng)上進行了很多創(chuàng)造性的嘗試，但是，這些實踐，大都是新聞導向的產(chǎn)品。其打造的引人注目的網(wǎng)上平臺，一共有四個。

最著名的一個是華盛頓郵報獨自投資建設的網(wǎng)上網(wǎng)下（用現(xiàn)在時髦的說法是O2O）教育平臺卡普蘭（Kaplan），至今仍然是格雷厄姆家族旗下的重要網(wǎng)絡事業(yè)。

華盛頓郵報聯(lián)合其它8家報業(yè)集團共同發(fā)起的新世紀網(wǎng)絡（NCN），發(fā)起了三個各有側重的聚合性媒體平臺：新世紀網(wǎng)絡新聞網(wǎng)，及兩個分類廣告平臺 Cars.com，CareerBuilder。新世紀網(wǎng)絡新聞網(wǎng)設計中是想舉眾媒體集團之力，打造一個徹底擊毀雅虎與AOL新聞門戶的新聞平臺。但由于各家三心二意，失敗了。九大報業(yè)集團聯(lián)手組建的新聞集成平臺，理論上是十分強大的。但成員們的訴求其實并不一致。當時，紐約時報的首要任務是國際化，他們對于NCN的建設，并不熱心、用心。

論壇集團、甘耐特集團和華盛頓郵報發(fā)現(xiàn)，要9家大集團一起來做些什么，是不可能的任務，還不如情投意合的幾家一起來做些實事。因此，這三家報業(yè)集團聯(lián)手在合資公司 Classified Ventures 的旗下，著力推進Cars.com，CareerBuilder兩大分類廣告性質的平臺建設，取得了引人注目的成功。參考一下國內(nèi)的汽車、求職網(wǎng)站的實績，你就可以想象這兩個平臺所具有的影響力。

但這些極有可能發(fā)展成為開放性平臺的分類廣告平臺，并沒有乘勝追擊，進一步擴大戰(zhàn)果。它們都因為只是自己的“帶圍墻的花園”，缺乏兼收并蓄的容量、肚量，沒有象同類型的職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn、分類廣告網(wǎng)站Craigslist那樣真正成為現(xiàn)象級的產(chǎn)品與開放平臺，其實際貢獻也就相當有限了。倒是由比爾·蓋茨邀請新共和雜志總編輯邁克爾·金斯利創(chuàng)辦的網(wǎng)上雜志Slate，在華盛頓郵報接手后，一直有聲有色，始終是互聯(lián)網(wǎng)上最優(yōu)秀的時政、文化雜志之一。格雷厄姆專門說服自己寄予厚望的女兒勞拉·格雷厄姆去Slate磨煉。當然，這樣的一本成功的網(wǎng)上雜志，根本無法成為撬動其家族新媒體事業(yè)的支點。

3、默多克擁有最靈敏的嗅覺

以2015年年中的格局回看，真正在“平臺級”產(chǎn)品打造上積極嘗試并有所建樹的，還是默多克。

社交媒體平臺MySpace是新聞集團失敗的典型，這個擁有海量用戶的平臺，并沒有與其豐富、強大的內(nèi)容資產(chǎn)產(chǎn)生化學反應，形成協(xié)同效應。但是，默多克從此勇敢地切入，足以展現(xiàn)其宏大的視野，以及其作為一個傳統(tǒng)媒體巨頭，對于平臺、渠道建設的器重，對于海量用戶的瘋狂追逐。

從后來默多克所表述的對于互聯(lián)網(wǎng)的完整認知看，其互聯(lián)網(wǎng)思維是相當落伍的，但這并不妨礙這位令人敬畏的企業(yè)家，以自己的本能的敏銳，積極開拓。他的所作所為，比許多頭頭是道的口頭數(shù)字革命家，要踏實、前衛(wèi)得多，也更接近于互聯(lián)網(wǎng)新媒體建設的核心要義。他是一個互聯(lián)網(wǎng)上的失敗者，但是，他的大手筆產(chǎn)品與宏大敘事方式，使其成為了新媒體發(fā)展歷史上，一個繞不開的標致性人物。

默多克還有一個傾心打造的基于蘋果 iPad 的收費出版平臺，The Daily。The Daily 是基于 iPad 的專門為 iPad 打造的第一份iPad報紙，或者叫作iPad新聞應用，于2011年2月2日在紐約正式推出。2012年12月15日停止運行。The Daily的初始投資高達3000萬美元，后來又追加了3000萬美元，員工總數(shù)曾高達170名。讀者每周訂費為99美分，年費是40美元。截止2011年10月，訂閱者達到了8萬名。這份報紙初始目標設定吸引10萬付費訂戶，但它至少需要有100萬訂戶才能取得收支平衡。

這個試圖建立在蘋果銷量以億計的成功產(chǎn)品iPad上的“網(wǎng)上報紙”，今天看來，失敗是必然的，其根本的缺陷在于，這份iPad上的報紙在iPad上定時出版，放棄了24小時實時更新及與互聯(lián)網(wǎng)其它資源廣泛鏈接的網(wǎng)絡優(yōu)勢，把自己綁定在iPad上，并在時間與空間兩個維度上封閉了起來。

另外，iPad平臺本身就是一個具有重大先天性缺陷的平臺，并非移動互聯(lián)的正道與未來。蘋果公司自己通過不斷大屏化iPhone及小屏化iPad，昭示了iPad的局限。但是，當年有喬布斯加持的這個網(wǎng)上iPad出版、集成平臺，借助蘋果的支付體系，徹底解決了網(wǎng)上出版的收費問題，打通了網(wǎng)上出版物與用戶間的各種關節(jié)，的確具有非凡的想象力。但從歷史的角度看，The Daily是一款在錯誤的平臺上、在錯誤的時間點（移動互聯(lián)網(wǎng)開始大行其道之時），以錯誤的方式（除了界面的新穎外，內(nèi)容本身毫無新意，互動環(huán)節(jié)未加著墨）推出的一款錯誤產(chǎn)品。

這是默多克的失敗，也是蘋果喬布斯的失敗。

默多克與喬布斯在政治光譜上是有距離的，但這并不妨礙兩人攜手合作，并成為朋友，喬布斯2011年的生日，也是他的最后一個生日，就是邀請默多克一起渡過的。如果你細讀喬布斯的傳記，你會發(fā)現(xiàn)，他從來不隱諱自己喜歡紐約時報，并希望為身處窘境的紐約時報助一臂之力。

事實上，他希望通過iPad拯救的報業(yè)帝國，不是新聞集團，而是紐約時報。喬布斯令（新聞業(yè)的）人尊敬之處在于，他身為IT人，但與那些腦子里只有代碼與算法的技術狂人不同的是，他對于嚴肅、高質新聞的價值具有深刻的認知，并愿意為此努力。喬布斯說：“我們不能僅僅依靠博客來滿足新聞需求。我們比此前任何時候都更需要貨真價實的報道與編輯（real reporting and editorial oversight）。所以，我愿意幫助（新聞業(yè)的）人們創(chuàng)造那些真正可以賺到錢的數(shù)字產(chǎn)品?！彼?，只有通過這樣的產(chǎn)品賺到了錢，嚴肅、高質新聞才可能一如既往地存在。他確信，他的iPad可以為報紙做的，就象iPod為音樂做的一樣多。因此，在蘋果推出iPad之后，他先后與50位紐約時報的高層吃飯，向他們展示并說明iPad的潛能。

可惜，紐約時報不解風情，并不認同他的理念，執(zhí)意推進自己的在線訂閱計劃。小蘇茲伯格的付費墻與默多克的付費報紙 The Daily 在2011年初幾乎同時推出。

事實證明，紐約時報的人們是對的，而喬布斯與默多克錯了。這可能是喬布斯看錯的不多的幾件事之一。新聞集團的The Daily初始設計出來后，喬布斯很不滿意。他讓蘋果的設計團隊直接介入設計，這個對細節(jié)較真令人發(fā)指的老大，把所有的人都折騰的夠嗆。但一個方向錯了的產(chǎn)品，細節(jié)的完美，無濟于事。

不過，Huhu，一個由默多克牽頭，由幾大廣播影視集團聯(lián)手打造的流媒體平臺，卻取得了成功，成為了默多克在互聯(lián)網(wǎng)上的面子工程，不多的給他最終掙來面子的工程。

當然，這仍然是一個帶圍墻的花園，仍然是一個有限、封閉的平臺，一個幾大影視集團的共同櫥窗。它既沒有Netflix那樣技術驅動的內(nèi)在的、原生的張力，也沒有YouTube那樣海量用戶、聚合形態(tài)所帶來的無限外延。如果考慮到Facebook以及Snapchat等在視頻業(yè)務上的雷霆出擊，Huhu并不具有多少拓展空間與能力。

而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的全面崛起，媒體平臺全面向移動端轉移，基于PC起家的Huhu，面臨著更大的挑戰(zhàn)。如果這些對于Huhu的簡單討論仍然不能給你完整印象的話，那么，就把它與國內(nèi)的芒果TV類比一下吧。芒果TV十分成功，其獨播策略十分引人注目，但是，與其它開放的視頻平臺相比較，其成功的邊界就變得相當清晰了。

沒有成功打造自己海量、強大、開放的內(nèi)容分發(fā)平臺，這是我們考察美國三大傳媒望族互聯(lián)網(wǎng)實踐的一個方面；與成功的互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的互動，是我們必須考察的另一個方面。事實上，這兩方面的問題是一體兩面，沒有自己的平臺，只能借助他人，在他人的屋檐下，你必須低頭，有時候，只能任人宰割。

2015年5月12日，F(xiàn)acebook推出了Instant Articles項目，邀請媒體把新聞直接發(fā)布在Facebook網(wǎng)站上，不提供回鏈鏈接，讓用戶直接在其網(wǎng)站上閱讀、觀看。紐約時報等全球9家媒體參加。紐約時報CEO馬克·湯普生說出了最經(jīng)典的一句話，

“參與那個游戲，有風險（risk），是的。但是，置身那個派對之外，有危險（danger）?！?/p>

2015年6月8日，蘋果宣布將在其新的操作系統(tǒng)iOS9中，推出一個預裝的新聞聚合應用News，約50家媒體已簽約入駐。其中領銜的又是紐約時報。谷歌推出類似服務，看起來勢在必行，毫無疑問，紐約時報也將受到邀請，馬克·湯普生同樣無法拒絕。

最新消息顯示，紐約時報每天將在Facebook平臺上發(fā)布30篇文章，在蘋果News平臺上發(fā)稿數(shù)相同，但選稿標準不同。紐約時報目前每天發(fā)稿數(shù)量在300篇左右，這60篇精華稿件在面向全球數(shù)十億人的海量平臺上的和盤托出，紐約時報這位尊貴的“灰貴婦”是不是幾乎被“看光”了？紐約時報的付費墻上由此被打了一個大洞，形同虛設。被圈定在這些海量平臺上，對于紐約時報來說，究竟是福是禍？

媒體與平臺之間的關系，最戲劇性的故事，發(fā)生在默多克與谷歌之間。

默多克認為谷歌是互聯(lián)網(wǎng)上的“小偷”，甚至是“強盜”，盜取了媒體的海量的新聞資源。他認為谷歌向用戶提供的搜索結果，呈現(xiàn)的新聞標題與內(nèi)容提要，直接侵犯了新聞機構的權益，需要付費。從2009年開始，默多克在一系列公開場合，以十分情緒化的語言，大聲指責谷歌，并且號召全球的新聞媒體團結起來，捍衛(wèi)自己的權益。新聞集團旗下的眾多媒體高管，情愿或者不情愿，自覺或者不自覺，也齊聲應和。

但是，美國的媒體，在這個問題上的意見并不統(tǒng)一，甚至嚴重分岐。紐約時報、華盛頓郵報就持一個相對比較開放的心態(tài)，積極擁抱各種互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺。但是，這并沒有為他們帶來多少紅利，甚至，他們“死”得可能比斗士默多克更慘。紐約時報已故著名的媒體記者戴衛(wèi)·卡爾評論Facebook的Instant Articles項目時說，這個項目如果全面實施，將使眾媒體（包括他的東家紐約時報）成為FaceBook的家奴。

在建立反谷歌神圣同盟的征途上，默多克并沒有得到美國媒體同行的多少支持?；ヂ?lián)網(wǎng)上盛行的搜索及聚合模式，在版權問題上的確存在討論的空間，但是，這些基于互聯(lián)網(wǎng)技術的信息處理方式，充分展現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的效率與魅力，受到用戶的歡迎，試圖通過在互聯(lián)網(wǎng)上建柏林墻來維護自己的世襲領地，顯然過于天真與近視了。

不過，默多克在歐洲有許多盟友。2014年，德國一批媒體聯(lián)手指控谷歌侵權，理由與默多克的指控完全相同，要求谷歌支付版權費用。谷歌的反應十分傲慢、直接，它當即從搜索結果中全部撤除了相關媒體的檢索結果。結果，這些媒體網(wǎng)站的訪問量暴跌，最后，這些媒體十分屈辱地要求谷歌以原有的方式繼續(xù)呈現(xiàn)他們的內(nèi)容。

2015年初，西班牙媒體也揭竿而起，就同樣的問題要求政府與歐盟當局出面制定相關的法律，迫使谷歌就范。谷歌完全不予理睬，以與制服德國媒體同樣的方式回應。

2015年4月，歐盟對谷歌展開正式的反壟斷調(diào)查，不過，令歐洲的媒體大失所望的是，歐盟調(diào)查的理由，不是谷歌對于新聞媒體內(nèi)容的侵權，而是谷歌濫用搜索結果，在電子商務方面不當圖利自己的企業(yè)。顯然，歐盟反壟斷機構明白，雖然標榜不作惡的谷歌對歐洲媒體“罪惡累累”，不殺不足以平歐洲媒體的“民憤”，但要找一個在法律意義上站得住腳的抓手來指控谷歌侵犯了歐洲媒體的版權，顯然并不容易。

默多克，以及歐洲的媒體巨頭們顯然找對了元兇，但是，需要承擔責任的，并不只有谷歌。所有的互聯(lián)網(wǎng)平臺、所有的互聯(lián)網(wǎng)聚合應用，甚至互聯(lián)網(wǎng)本身，都要為傳統(tǒng)媒體衰落擔責。歐洲各國政府、歐盟管得過來嗎?

默多克，以及歐洲的媒體巨頭們顯然找錯了方向。他們首先要問的是，為什么谷歌在歐洲可以擁有90%以上的搜索市場份額?這樣的自然壟斷是怎么形成的?一個高度發(fā)達的文明社會 —— 老歐洲，怎么能夠容忍一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品壟斷其90%以上的市場?他們要問的應該是，這款以及類似的其它美國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務的自然壟斷還將以多大規(guī)模、在多長的時間內(nèi)繼續(xù)存在?悲哀的是，蘋果、Facebook、Twitter、Amazon、Uber等等正在以與谷歌相同的方式，試圖建立或者已經(jīng)建立了自己在歐洲的自然壟斷。

我們在這里進行的討論，并不是試圖說明這些來自美國的互聯(lián)網(wǎng)平臺壟斷者有多么邪惡，不，這不是我們的結論，這些自然壟斷者恰好代表了技術進步的力量，代表了先進生產(chǎn)力，代表了最大意義上的善。我們只是試圖說明，任何一個國家、地區(qū)，任何一個行業(yè)，都不應該允許一個企業(yè)、一個產(chǎn)品壟斷90%甚至以上市場份額的局面出現(xiàn)。這種絕對的壟斷，本身就是惡的開始。把這些象水、電、煤氣、鐵路、高速公路等一樣的公共基礎設施平臺，讓一個或者一些以追求利潤最大化的商業(yè)企業(yè)絕對壟斷，本身就相當不智。

言歸正傳，對于傳統(tǒng)媒體而言，任憑互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容分發(fā)平臺，完全由幾家技術平臺商自然壟斷，無異于自殺。在平臺建設上的無動于衷，或者無所建樹，本身就是十分短視、怯懦的。

只要谷歌壟斷歐洲90%以上搜索市場份額、來自美國的社交媒體平臺壟斷歐洲絕大部分社交應用份額的格局不改變，歐盟的反壟斷努力，都將是徒勞的。

可以想象的是，如果歐洲人沒有舉歐洲之力打造自己的空中客車，老歐洲的天空中飛翔的一定是90%以上的波音。在互聯(lián)網(wǎng)上，“空中客車”模式失效了？

4、自建平臺已經(jīng)沒有機會

對于默多克、蘇茲伯格、格雷厄姆家族而言，他們的新聞帝國的衰落，是一個無法規(guī)避的趨勢。在2015年這個時間節(jié)點上，我們看到的幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公用設施 —— 各種主流互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)平臺，百分百地都掌握在新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭的手中。連奧巴馬也懂得了要屈就這些互聯(lián)網(wǎng)新興巨頭，他近年接受互聯(lián)網(wǎng)新興媒體或新興媒體平臺的專訪的次數(shù)，要遠遠多于傳統(tǒng)媒體，美國的媒體對這一現(xiàn)象進行了反復的報道。而且，奧巴馬并不在乎辛苦自己東西穿越，到硅谷去接受面向全國的專訪。

顯然，本文考察的這三大美國傳媒望族，都已經(jīng)不具備獨自構建強大的新媒體平臺的能力與機會了，十幾年前，他們都有這樣的機會與能力。

格雷厄姆家族已經(jīng)出局，蘇茲伯格家族接受了Facebook的招安，很不情愿地開始了把內(nèi)容直接發(fā)布到Facebook上去的實驗。默多克在自己出身于電視業(yè)的兒子（接替他權杖的杰姆斯·默多克）與出身于影視業(yè)的高級家臣的聯(lián)合威逼下，忍痛拆分了自己十分心疼的報業(yè)資產(chǎn)，以使被種種丑聞困擾、處于整體低迷并行走在下坡路上的報業(yè)免于拖累家族的影視娛樂資產(chǎn)，頹勢盡現(xiàn)。

由于沒有海量、開放的互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)平臺，由于被新興的互聯(lián)網(wǎng)平臺鎖定，三大家族在新媒體微笑曲線上整體失足。我們正在進行的其它一些研究顯示，這樣的頹勢，并不僅僅存在于這三大家族，只是，在他們身上，這種趨勢更為明顯。（本文為“傳媒望族新媒體之路啟示錄”系列中篇，敬請期待下篇）