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鈦媒體注：“錢包應(yīng)用Square和星巴克合作”的經(jīng)典案例曾被奉為線上線下結(jié)合的經(jīng)典案例，在各路支付屆人士和營銷人士中口口相傳，且被各大媒體作為商業(yè)案例追捧，這似乎曾經(jīng)為“移動錢包”Square模式的想象空間提供了最真實的佐證。而事實證明，Square多年的嘗試和想象已經(jīng)終結(jié)，產(chǎn)品下架，公司調(diào)整業(yè)務(wù)方向（在線點餐）。

Square的創(chuàng)始人Jack Dorsey（后創(chuàng)辦Twitter）曾經(jīng)在 Square Wallet 上押了很大賭注，如今曇花一現(xiàn)，錢包APP到底是不是一個偽命題？來看看鈦媒體作者、支付行業(yè)業(yè)內(nèi)人士Don先生的快評，經(jīng)鈦媒體二次編輯：

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曾經(jīng)因為與星巴克合作而紅極一時的Square錢包應(yīng)用下架了。

14 日，該應(yīng)用分別從蘋果 iOS App Store 和 Google Play Store中撤下，不過換上了另一款點餐類應(yīng)用Square Order。雖然這只是Square數(shù)個產(chǎn)品中的一個，但籠罩在Square和Jack Dorsey身上的神奇光環(huán)也隨之黯淡了不少，甚至有關(guān)Square IPO的負面消息也開始流傳。

Square為什么倒掉？

產(chǎn)品的不成熟、商業(yè)環(huán)境的實施阻力都成為分析人士評價“Square倒掉”的焦點。《讀寫網(wǎng)》撰文評論稱，對于這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，移動錢包的概念看上去非常合理，支付行業(yè)的變革時機已經(jīng)到來：如果每個人口袋里都有一臺強大的電腦，我們會很自然地想到，將支付信息裝載于這些相對安全的設(shè)備，替代現(xiàn)金或塑料卡片。然而，傳統(tǒng)支付行業(yè)實際上是非常不合邏輯的。

因為Square不是萬事達、不是維薩，更不是美國運通，“它沒有強大的基礎(chǔ)和足夠的資本來探索新市場”。Square更不是Paypal，它涉足的是實體商務(wù)和支付市場，但Paypal實際上是靠在線支付生存。美國的支付系統(tǒng)其實和國內(nèi)支付環(huán)境面臨同樣的問題——混雜著各種既得利益集團、零散的商業(yè)機會、陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施（如銷售終端POS系統(tǒng)），充斥著內(nèi)幕交易和惡意競爭。這些均成了Square推行的阻礙。

而從Square本身來說，規(guī)模很大但毛利很低，商業(yè)模式模糊，背負著大量的債務(wù)，沒有占領(lǐng)大量市場份額的核心服務(wù)。

移動錢包的尷尬處境

錢包，是個大家都很樂意去做的應(yīng)用，不單單的是極大的簡化了交易流程，更為當(dāng)下時髦的“互聯(lián)網(wǎng)金融”充當(dāng)了彈藥庫的角色。一時間，或大或小的互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛推出自己的錢包，想要打造自己的閉環(huán)商業(yè)生態(tài)圈。結(jié)果美國的“老師”倒先關(guān)了張，不知道這能不能給那些抱有幻想的人一個警示。

錢包之于整個交易過程只是一個便捷的工具，缺乏商業(yè)支撐的錢包應(yīng)用完全是無源之水，無本之木，根本不可能獨立生存。如果將一家公司的商業(yè)環(huán)境比作一座城市的話，那么便捷的支付工具就好比這座城市里的高速公路。城里的居民會因為便捷的交通生活的更美好，城市也會愈發(fā)興盛。但如果僅僅抱著“汽笛一響，黃金萬兩”的思維去開疆辟土那可能就要白費功夫了。

有人氣，沒公路，尚且可以將就——沒有線上的支付工具，百姓網(wǎng)和58同城通過讓用戶線下付訖的方式完成交易；可如果只有四通八達的高速公路卻沒半點人氣，那就只是座空城了——Square錢包為星巴克賠本賺吆喝的忙活了半天，最終還是沒能折騰出什么名堂。錢包對于交易只是個依附的關(guān)系，如果沒有交易本身，要錢包干嘛呢？皮之不存，毛將焉附。

有關(guān)電子錢包線下應(yīng)用在國內(nèi)也曾有過一次相同的故事版本——支付寶的線下POS業(yè)務(wù)，可惜這個故事最終沒能演繹出一個結(jié)果。

有關(guān)支付寶最終停止線下POS業(yè)務(wù)的真正原因始終存在兩種說法：銀聯(lián)究竟是真兇，還是躺槍？支付寶通過官微聲稱停止線下業(yè)務(wù)是由于眾所周知的原因，為自己打造出了一個挑戰(zhàn)壟斷失敗的悲情英雄形象。可也有行業(yè)內(nèi)人士指出，支付寶的線下POS業(yè)務(wù)根本沒有做起來，交易量很少，支付寶是趁機關(guān)閉業(yè)務(wù)，終結(jié)自己的錯誤。

孰是孰非？普通人很難去考證，但之后銀聯(lián)和馬云各自采取的策略卻很是值得玩味：銀聯(lián)立刻召集52家第三方支付機構(gòu)，要求“跨法人交易不得繞過銀聯(lián)”；而馬云則在退休之后豪擲450億瘋狂投資傳統(tǒng)行業(yè)。一個仍在修筑自己的馬奇諾防線，一個已開始了暗度陳倉。

缺乏商業(yè)生態(tài)，粉絲營銷靠不住

畢竟不是每個互聯(lián)網(wǎng)公司都有個馬土豪那樣的董事長，Square也深知自己尚缺商業(yè)生態(tài)，于是選擇了賠本和星巴克合作，試圖通過星巴克去吸引用戶，然后利用吸引到的用戶再去招攬更多地商家，如此形成一個良性循環(huán)。

這也確實是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司進入傳統(tǒng)行業(yè)時的慣用之道，比如小米就狠狠的消費了粉絲經(jīng)濟一把。這也許是一個雞生蛋，蛋生雞的故事，但成敗的關(guān)鍵是在尚且稚嫩的時候，如何讓這個循環(huán)流動起來。比如你剛有了兩雞蛋，千萬小心別打破了，還要祈禱孵出來的小雞得是一公一母。這等走鋼絲的活可不是人人都玩得轉(zhuǎn)的，傳奇如Jack Dorsey這種有圣光附體的CEO最終都棋差一著的折了本——當(dāng)用戶的試錯成本大到一定程度時，即便是Jack Dorsey也誆不來更多的商家，星巴克的招牌也不足以忽悠到更多消費者。這兩天在國家會議中心喊出“我不在乎輸贏，我就是認真“的那位匠人，不知道結(jié)局會如何。

所幸，IT對傳統(tǒng)行業(yè)的改造是一座圍城，圍在城外的新興互聯(lián)網(wǎng)公司想沖進來，圍在城里的老牌公司想沖出去?；ヂ?lián)網(wǎng)思維對于每個人都是公平的，比起互聯(lián)網(wǎng)公司前仆后繼的做法，我更期待傳統(tǒng)行業(yè)里的那些公司能夠走出壟斷，擁抱互聯(lián)網(wǎng)。