馬化騰更像是一個有堅持的商人，而不是改變未來的夢想家——商人會進軍有利可圖的商業(yè)領域，而夢想家希望在某些領域帶來革命性的改變?！皠訖C”越來越重要。老板要先成為A級的人，而不要成為“老板”或者管理者
前兩周，鈦媒體分別推出了——通往A級：騰訊的門檻與瓶頸（上）——成勝于“1+”，大成止于“1+”
通往A級：騰訊的門檻與瓶頸（中）——騰訊“電商之困”：先天不足，四體不勤
今天，鈦媒體推出“通往A級”的騰訊系列最后一篇——通往A級：騰訊的門檻與瓶頸（下）——再造騰訊：創(chuàng)新必須自上而下
下篇 ? ?再造騰訊：創(chuàng)新必須自上而下
【黎稚平 陳倩璐/鈦媒編輯】在成為A級企業(yè)之前，整合是B級企業(yè)永遠的命題，成為A級企業(yè)是B級企業(yè)的“不可能任務”。
喬布斯認為，A級產品和普通產品之間的差別，可能是30%——最好的飛機和普通的飛機、最好的汽車和普通的汽車、最好的餐廳和普通的餐廳。
但為實現這30%而付出努力上的差別，可能是幾百倍甚至上千倍。
從KPI或者純粹商業(yè)的角度上來看，這種付出的努力和收益很可能不成正比。
如果說，單一目標的企業(yè)，尚且容易通過研發(fā)和努力實現這一目標的話（比如格力專注于成為最好的空調企業(yè)，蘋果致力于做出最好的數字產品等），那么騰訊的“1+”模式，要解決這個問題則困難重重。
例如，像百度和阿里巴巴一樣，騰訊一定是考慮過國際化這個命題的。但其核心的實質是，如果不能把“+”帶出去，“1”走出去的意義不大。更何況，由于“1”更符合中國特色的需要，使它在國際化道路上，具有一定的不適應性。
這個問題可以解決嗎？答案是肯定的。但如此一來，QQ就需要重構，而且盈利模式也需要重新打造?？紤]到海外市場中IM因為沒有找到盈利模式而成為大企業(yè)的附庸（Skype被微軟收購是最近的一例，而Whatsapp也傳出被收購的傳言），為成為全球化而努力似乎得不償失。
在進化過程中，也面臨著同樣的問題。騰訊有能力把握大局，把QQ和微信打造成最好的核心應用；但在“+”的創(chuàng)新上，騰訊不愿意將之徹底的平臺化，導致其創(chuàng)新過程中，對“1”的流量非常依賴。我們不妨打個比方：如果沒有騰訊導入的流量，那些“+”的產品獨自在市場中，還會是一流的產品嗎？
成為A級的“+”可能嗎？
在回答這個問題之前，我們先想一下這個問題：為什么是“1+”而不是“1”？為什么二者不能整合到一起？成為A級的“+”可能嗎？
先回答后面的問題。答案是，可能。蘋果在iMac之后，又推出了iPod；微軟在操作系統(tǒng)之后又推出了辦公軟件；谷歌在搜索之后又推出了安卓系統(tǒng)。
但整合到一起就并不容易，微軟和谷歌都是以事業(yè)部（集團）的形式來運作的，只有蘋果在取消了公司名稱中的“電腦”二字以后，以iCloud和“個人數字中心”把軟硬件和各個產品線重新統(tǒng)一到一起來。
騰訊提出的口號是：打造一站式在線生活平臺。如果單純從這個口號上看，QQ就是這個平臺，而其余的業(yè)務都是在這個平臺上完成的。但騰訊又不僅僅是搭建平臺，它自己還是這個平臺的主要玩家：新聞、社區(qū)、電商、微博、游戲、旅游、投資、搜索、媒體等無所不包。在這些領域中，獨自完成一個A級進化，都需要時間；全部做成A級，一則依靠QQ這棵大樹，沒有這個動力；二來若創(chuàng)新來自下游，公司很難會全力支持創(chuàng)新和試錯（因為它很可能不符合KPI），而且創(chuàng)新需要的時間和投入，也可能讓員工不愿意付出足夠的努力。
2010年1月19日，馬云在寫給員工的郵件中說，電子商務正在迎來井噴的發(fā)展，必須保持告訴成長才能繼續(xù)保持行業(yè)領先?！拔覀円獮槲覀兊膍ission,vision和dream去奮斗，而不是為完成KPI任務。更不應該是為了獎金而努力?！?
這也是騰訊需要解決的問題。縱觀國內外的優(yōu)秀企業(yè)，如果不是來自收購，A級項目都源自于創(chuàng)始人（如QQ之于馬化騰，微信之于張小龍）的熱情和愿景，而不僅僅是員工個人的奮斗。無論是Office還是Android，無論是iPhone還是iPad，都是自上而下發(fā)起的項目，并且從創(chuàng)始人開始貫徹執(zhí)行。
若公司管理層失去了創(chuàng)新的動力，公司就會失去前進的方向，只能守住原有的項目，成為盲目的市場追隨者。微軟就是這樣由A級企業(yè)，淪落成為B級企業(yè)，在賺錢中走向衰落。
A級創(chuàng)新必須自上而下
當企業(yè)發(fā)展到B級的頂端時，整合就成為B級企業(yè)的宿命。就像鯉魚躍龍門，要么一躍而成為A級企業(yè)；要么原地踏步，依靠整合來維持現有的地位。
由于此時通常都處于B級企業(yè)最好的時光：賺錢很多，市場占有率也比較穩(wěn)定，公司也正當壯年，雖然與A級企業(yè)有一定距離，但自己的日子過得其實還不錯。
這時，很多B級企業(yè)開始跨行業(yè)擴張。在理性的、綜合考慮了各種情況后，他們可能會多元化投資，將資金投向未來的各種“商機”之中。就好比騰訊投資搜索、微博和電商一樣。
在自身領域里，從創(chuàng)新的角度看，A級產品和B級產品，可能是1000次嘗試和100次嘗試的區(qū)別。如前所述，最優(yōu)產品和一般產品的差別大約是30%，創(chuàng)新到極致的商業(yè)化前提是，市場能夠爆發(fā)式的增長，否則就得不償失。
由于B級企業(yè)對通過創(chuàng)新戰(zhàn)勝A級企業(yè)缺乏自信，少投入多辦事成為核心法則。因為創(chuàng)新不來自上游，KPI成為創(chuàng)新的桎梏。如果命令不來自上游，必然無法投入全部精力以赴。
只有當創(chuàng)新從老板和管理層向下推進時，打造偉大產品的動機才會超越KPI的束縛，老板才會允許為了打造一款產品一擲千金，購買足夠的元器件、或者協(xié)調全局共同服務于一個核心目標——前提是，管理者確乎把握到了時代的脈搏。當然這其中冒的風險可想而知，但這也是成為A級企業(yè)的必由之路，是不可替代、無法選擇的。
和其他的企業(yè)相比，騰訊有A級的執(zhí)行力。在微創(chuàng)新上，也有A級的敏銳度。它們欠缺的，是在顛覆性創(chuàng)新上，是在創(chuàng)新的動機上。
任何指望員工自下而上的創(chuàng)新都是不靠譜的。即便公司營造了創(chuàng)新文化，創(chuàng)新依然要有老板來發(fā)現和孵化；顛覆式的創(chuàng)新更是如此。問題是，老板知道自己要做的創(chuàng)新是什么嗎？老板日夜殫精竭慮思考的，是企業(yè)未來的產品，還是如何賺到更多的錢？老板會成為創(chuàng)新的唯一責任人嗎？
喬布斯說，“……公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大的產品，其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產品。但動力來自產品，而不是利潤。斯卡利（曾任蘋果CEO）本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，但其結果卻會影響每一件事：你聘用誰、提拔誰，會議上討論什么事情?！?
“動機”越來越重要。老板要先成為A級的人，而不要成為“老板”或者管理者。老板是一切的責任者，當指責員工時，首先就是指責自己用人有問題。進入新的領域是實現夢想還是提供最好的服務？抑或是僅僅為了賺錢，再或者為了企業(yè)能活命？不同的動機結果完全不同。
阿里巴巴也是這個問題，他們同為最優(yōu)秀的B級企業(yè)。還有就是盛大、百度、網易、搜狐和新浪等C級企業(yè)，他們的創(chuàng)新也并非來自管理層。在我的印象里，他們都是不會全力以赴去拼命一次的。不會做那種要么一戰(zhàn)成名，要么徹底完蛋的拼命做法。
騰訊缺少夢想家。馬化騰更像是一個有堅持的商人，而不是改變未來的夢想家——商人會進軍有利可圖的商業(yè)領域，而夢想家希望在某些領域帶來革命性的改變。但如果馬化騰想要騰訊成為A級的企業(yè)，他就必須成為創(chuàng)新的發(fā)起人——就像馬克·扎克伯格至今每天還要寫代碼一樣，指明方向、調動資源，親自負責和把關。
——因為，自下而上的，只能是優(yōu)化創(chuàng)新；而自上而下的，才是戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，才能帶領公司走向A級企業(yè)之路。
危機是蛻變良機
經過上面的分析，就會發(fā)現，如果這些問題不解決，騰訊就會處于不斷的整合之中。
由于“1”的發(fā)展，每前進一步，后面的“+”都要隨之調整一次，無論是薪資、考評、目標等等。如果無法作為一個整體管理，就必須劃分出不同的事業(yè)部；如果事業(yè)部還不能勝任，就會分設獨立的子公司。同時，由于“1”的強大，對“+”的要求不必是A級標準，導致B級和C級員工充斥。最終，個人利益強過了公司利益，對上級的服從戰(zhàn)勝了公司愿景。
而且，對于騰訊而言，“1”的標準是中國式的，而非國際化的。比如QQ和微信，它極度適合中國需要，但過于區(qū)域化的成功，就無法提煉出適合國際化的核心標準——蘋果的產品可以適用于整個世界的消費者，微軟的軟件適合全球，迪斯尼的動畫美化了所有人的童年——而騰訊的A級中國色彩太過濃郁，加上C級的“+”，只能是一個B級的企業(yè)，而且正面臨突破的瓶頸。
然而，要成為A級企業(yè)，需要的是全方位的變革。創(chuàng)新體系的變革；A級員工的招募、發(fā)掘；找到通往A級企業(yè)變革的多米諾骨牌，并推倒它；建立以核心理念和核心產品（二者必須高度統(tǒng)一，且具有可執(zhí)行性，同時每個員工都能理解其重要性）；同時，在執(zhí)行上述目標時，要能容忍失敗。
因為創(chuàng)新的最關鍵的是，找到A級員工，并且容忍失敗。如果沒有A級員工，容忍失敗就會變成胡亂花錢，容忍失敗就成為借口；如果不能容忍失敗，A級員工就沒有時間和資源去嘗試偉大的創(chuàng)新，要么流失要么碌碌無為。找到A級的員工，給他們想要的資源，他們不會浪費自己的生命，因為創(chuàng)造和改變是他們與生俱來的使命。
A級是一個全新的體系。建立A級也需要一個全新的觸發(fā)點。
一般的情況下，即便創(chuàng)始人也無法扭轉企業(yè)文化，改變需要機會，需要大家形成共識。只有借共識之勢，施以巧勁，才能完成文化的轉變。
只有將產品放在最先，作為標準，才能消弭彼此間的鴻溝；只有明確愿景，大家才能意見統(tǒng)一，而非去追求間接目標；而只有危機到來，才能大家同仇敵愾。騰訊仍舊賺錢，這時去吶喊改變，往往并不容易。阿里、百度都提出了危機意識，都在不斷變動，就是為了能夠重塑企業(yè)。但目前來看，都仍在B級的路上，努力，只是為了保證不被甩掉，只有越過B級這一問題，才能在A級道路上一馬平川。
（鈦媒記者范俊杰對本文亦有貢獻）■
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