文 | 穆勝
長期以來，一個問題一直讓企業(yè)家困惑——技術(shù)變革推動組織變革，還是組織變革推動技術(shù)變革？所謂組織變革，意味著企業(yè)在組織設(shè)計和配套機制（典型的是激勵機制）上發(fā)生根本性變化；而所謂技術(shù)變革，就是近年來一浪接一浪的數(shù)智化浪潮，如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、數(shù)字化、區(qū)塊鏈等。
有意思的是，大多老板支持技術(shù)變革推動組織變革。在他們的陳述中，對大企業(yè)病和官僚主義深惡痛絕，以至于一直期待組織變革，甚至也為此進(jìn)行過多次努力。而數(shù)智化浪潮里的技術(shù)，讓他們一次次地看到了組織變革的希望。
早期，“互聯(lián)網(wǎng)思維”席卷商業(yè)世界時，他們中的大多數(shù)認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司是“新物種”，其組織模式是完全去官僚化的；后期，當(dāng)區(qū)塊鏈技術(shù)如火如荼時，他們又認(rèn)為DAO（Decentralized Autonomous Organization）這種組織形態(tài)，將通過區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)組織規(guī)則透明、分布式共治、即時激勵，達(dá)到效能最大化。結(jié)果呢？當(dāng)下?lián)碛谢ヂ?lián)網(wǎng)思維和區(qū)塊鏈技術(shù)儲備的互聯(lián)網(wǎng)大廠，卻幾乎成了最官僚、大企業(yè)病深入骨髓的企業(yè)。
當(dāng)下，AI技術(shù)的浪潮再次襲來，顯然，這股浪潮比以前任何一股來得更猛。這再一次點燃了企業(yè)家的組織變革熱情，他們開始期待企業(yè)可以借此轉(zhuǎn)型智能體組織（Agent Organization）。
這個想法也許是危險而錯誤的。
01 工業(yè)經(jīng)濟時代的啟示
不妨把目光拉回到工業(yè)經(jīng)濟時代。在19世紀(jì)80年代年愛迪生推廣電力后，企業(yè)家們開始嘗試用這種新的能源形式來替換掉蒸汽機，但在1880年至1910年的近30年時間里，社會生產(chǎn)力并未實現(xiàn)爆發(fā)。1890年至1918年期間，美國的勞動生產(chǎn)率（Output per hour）增速僅為1.73%。
事后的各類證據(jù)顯示，主要有幾個原因：
一是配套基建滯后，缺乏能夠遠(yuǎn)距離傳輸?shù)母邏航涣麟娂夹g(shù)，企業(yè)只能就地發(fā)電，不夠經(jīng)濟。二是之前的工廠布局是中心式的，即一臺巨大的蒸汽機，加上貫穿廠房的“一根天軸”，來帶動每臺機器。當(dāng)企業(yè)用一臺大功率發(fā)電機替代蒸汽機后，工廠運作模式依舊，效率提升極不明顯。三是原有的蒸汽機設(shè)備投入巨大，沉沒成本太高，大量企業(yè)觀念陳舊不愿更換。
換言之，這個階段的企業(yè)，表面上使用了電力，但骨子里依然是蒸汽機時代的內(nèi)核。但隨后的幾股變革浪潮帶來了新的增長契機。一是通用電氣（GE）、西屋電氣（Westinghouse）等基礎(chǔ)設(shè)施類企業(yè)迅速發(fā)展，解決了集中發(fā)電、遠(yuǎn)距離傳輸?shù)膯栴}。二是生產(chǎn)方式由“天軸傳動”變?yōu)?ldquo;單元驅(qū)動”，每臺機器裝上了獨立發(fā)動機，解放了工廠的物理布局。三是重塑流程，設(shè)計“流水線”，即按照物料流動的軌跡，把工序分解，用傳送帶連接，讓產(chǎn)品自動流向工人（而不是工人圍繞機器），減少了搬運和等待的時間。
福特汽車毫無疑問是后兩個浪潮的引領(lǐng)者。1913年，福特汽車在其高地公園工廠重新規(guī)劃以電力為基礎(chǔ)的移動流水線，將T型車組裝時間從12.5小時驟降至1.5小時，徹底改變了制造業(yè)。
福特的成功案例激勵了更多的制造企業(yè)。之后的1919年至1929年，大量美國企業(yè)投身了這場變革，電力技術(shù)得到了真正合理且徹底的應(yīng)用。甚至，還由通用汽車（GM）等企業(yè)推動，誕生了現(xiàn)代企業(yè)管理。這段時間，美國的勞動生產(chǎn)率增速也拉升至2.73%，累積增長率拉升至57.8%，進(jìn)入了著名的“咆哮的二十年代（The Roaring Twenties）”。
這段歷史，足以讓我們正視一個命題——先進(jìn)技術(shù)要推動生產(chǎn)力發(fā)展，也許并不是自然而然的，企業(yè)似乎必須要打破某些舊習(xí)俗，必須要進(jìn)行某些組織變革。
如果這個命題成立，那企業(yè)家們向AI許愿，希望AI技術(shù)推動組織變革的想法，就可能太過幼稚了。
02 數(shù)字經(jīng)濟時代的啟示
如果說工業(yè)經(jīng)濟時代太過遙遠(yuǎn)，那不妨把目光聚焦到前不久到來的數(shù)字經(jīng)濟時代。數(shù)字化技術(shù)（以互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)為表現(xiàn)）初見端倪時，大多企業(yè)也曾夢想快速應(yīng)用這一技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但根據(jù)多家機構(gòu)披露的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)這一預(yù)期的企業(yè)僅為20%左右。
按照相當(dāng)一部分企業(yè)家的想法，如果將所有業(yè)務(wù)和管理流程搬到線上，實現(xiàn)數(shù)字化，并基于這些在線熱數(shù)據(jù)進(jìn)行算法決策，那必然能夠極大程度上實現(xiàn)效能提升。道理如此簡單，正如工業(yè)經(jīng)濟時代，那些企業(yè)家想象用電力替換蒸汽機的前景。
不出所料的，工業(yè)經(jīng)濟時代的尷尬再一次發(fā)生。
一方面，或是因為各部門堅決抵制數(shù)字化，或是因為終端傳感器不夠靈敏，導(dǎo)致一個個堅固的“數(shù)據(jù)煙囪”無法突破，數(shù)據(jù)口徑無法打通。于是，企業(yè)只能通過報表數(shù)據(jù)建立了若干的儀表盤，但更像是“面子工程”，數(shù)據(jù)的廣度、精度和速度都無法支持更加高效的決策。
另一方面，原來想通過全面數(shù)字化來推動流程優(yōu)化，但這個問題尚未解決，企業(yè)就開始大量堆砌IT工具，購買了IaaS、SaaS、PaaS等形式的云服務(wù)。于是，原本冗長、混亂、低效的流程被IT工具固化下來，變成了難以撼動的“電子水泥”。這為員工帶來了巨大的額外負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致其架空系統(tǒng)、應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)。
整體來看，大多的數(shù)字化變革并未以客戶為中心，也并未指向組織變革（變得更加靈活），最后是“為了數(shù)字化而數(shù)字化”，把上線當(dāng)做最終目的，結(jié)果自然是以失敗告終。
丹麥屋頂窗制造商VELUX為提升效率，決定在一個關(guān)鍵生產(chǎn)領(lǐng)域引入工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過實時數(shù)據(jù)賦能員工。但工人卻認(rèn)為這套系統(tǒng)是來監(jiān)視他們的電子鐐銬，因此消極應(yīng)對；公司堅持認(rèn)為“只要數(shù)據(jù)透明，效率就會提升”，并沒有考慮工人使用數(shù)據(jù)的動機問題，也沒有規(guī)劃出數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程。于是，這套系統(tǒng)運行六個月后，企業(yè)生產(chǎn)效率依然停滯不前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型宣告失敗。
更尷尬的是，相當(dāng)一部分企業(yè)甚至還因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型而遭遇效能下降。若干媒體披露的匿名案例已經(jīng)給出了證據(jù)，穆勝咨詢的一手資料中，也有相當(dāng)數(shù)量的此類案例。
事實證明，技術(shù)不是萬能的，難以穿越組織模式發(fā)揮作用。當(dāng)組織沒有改變時，就強行注入先進(jìn)技術(shù)，則技術(shù)越先進(jìn)，越可能造成悲劇。
03 AI時代的許愿
盡管工業(yè)經(jīng)濟時代和數(shù)字經(jīng)濟時代的無數(shù)案例已經(jīng)證明了組織變革的必要性，但相當(dāng)一部分固執(zhí)的企業(yè)家依然沒有被說服。他們堅持認(rèn)為，技術(shù)之所以沒有發(fā)揮預(yù)想的作用，盡管有組織變革滯后的原因，但更大的可能性是這個技術(shù)還不夠強大。AI的出現(xiàn)讓他們再一次燃起了“用技術(shù)穿越組織”的希望。
事實上，盡管他們的想法有點“向AI許愿”的嫌疑，但單從邏輯上看，似乎也有一定道理。工業(yè)經(jīng)濟時代電力的應(yīng)用需要基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備上的條件，數(shù)字時代數(shù)字化工具的應(yīng)用需要員工的配合，但AI不一樣，它擺脫了物理基礎(chǔ)的桎梏，更可以替代人。換言之，只要把它們引入企業(yè)，企業(yè)家們似乎就可以靜候佳音了。
這也是大量企業(yè)都在強制員工使用AI的原因，企業(yè)家們不見得想清楚了如何擁抱AI，他們確信的是：其一，AI效率比人更高；其二，AI未來可以取代人。顯然，滿足上述兩點中的任一，都足以讓企業(yè)家們瘋狂。
但現(xiàn)實卻是殘酷的，大量企業(yè)在導(dǎo)入AI工具后，員工個人效能明顯提升，但組織效能卻毫無變化。舉例來說，程序員利用AI輔助編碼，可以更快地出活，HR利用智能招聘的代理，可以大大加速簡歷篩選，但這些任務(wù)成果卻不一定能帶來客戶體驗、經(jīng)營價值的提升。
直觀來看，局部個體效能提升了，但公司的架構(gòu)、流程依舊，爆發(fā)的生產(chǎn)力就會堵塞在陳舊的節(jié)點（審批、評審、會議等）里。這種堵塞造成的不僅是整體效能不變，還會因為交付積壓，反而降低了整體效能。同樣以代碼開發(fā)為例，當(dāng)程序員用AI工具寫出了更多代碼，但代碼審查環(huán)節(jié)卻依然滯后，這就導(dǎo)致了大量代碼堆積，反而延長了上線時間。
在引入AI工具時，由于缺乏頂層設(shè)計和系統(tǒng)思考，企業(yè)家顯然沒有收獲預(yù)期的“奇跡”。說到底，他們把AI產(chǎn)生作用的機制想得太簡單了。一方面，他們以為只要各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工使用AI，各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域就實現(xiàn)了“AI化”。但事實是，這個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)并沒有進(jìn)入大模型，大模型更沒有經(jīng)過調(diào)優(yōu)，所謂的AI通用工具，只是在某些節(jié)點發(fā)揮了作用。另一方面，員工們各自使用各自的AI，用法、prompt風(fēng)格、輸出格式完全不同，即使產(chǎn)出了大量所謂的“成果”，但工作流完全無法打通，這些領(lǐng)域的效能自然無法提升。
04 AI生長的底層邏輯
一位中國某大型企業(yè)的企業(yè)家與我們交流時的觀點，很有代表性。
他提到了三個試想：其一，如果大量引入AI，就可以替代掉現(xiàn)在大部分員工的低效工作，企業(yè)至少不會比現(xiàn)在更糟。其二，對于那些擁有一定技能的員工，只要采用蒸餾模式，把他們變成“.skill”，就能夠確保組織的順暢運轉(zhuǎn)。做到這兩點，企業(yè)就可以大量減少編制和人工成本支出。其三，對于剩下的人，只要使用AI進(jìn)行任務(wù)分解和強勢考核，組織效能也可以大大提升。
他的想法高估了AI技術(shù)，也低估了組織變革。具體來說：第一，引入AI的確可以提升個人的效能，但卻無法提升組織效能，前面已經(jīng)給出了解釋。第二，并非所有員工都值得被蒸餾，蒸餾劃水者，留下錯誤方法或多余流程，企業(yè)最終得不償失。第三，如果企業(yè)自己在經(jīng)營和管理上都一片混沌，想要依靠AI越位給出答案，這是不現(xiàn)實的。
在過去，經(jīng)營管理理念可以是企業(yè)家的靈光一現(xiàn)和自由發(fā)揮，可以相當(dāng)隨意；而現(xiàn)在，要讓AI發(fā)揮作用，經(jīng)營管理理念應(yīng)該被描述為價值創(chuàng)造和價值分配的系統(tǒng)、精確邏輯。
舉例來說，過去絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼是層層耗散的，最終每個人分解到的所謂“戰(zhàn)略任務(wù)（KPI或里程碑）”與企業(yè)的戰(zhàn)略基本沒有關(guān)系。那么，基于邏輯推演的通用AI工具（而非專業(yè)領(lǐng)域大模型），能讓這種現(xiàn)象消失嗎？這些工具能夠完成指標(biāo)和baseline的精確設(shè)定嗎？顯然不能。如果要AI在這一領(lǐng)域起作用，首先就需要開發(fā)這一領(lǐng)域的大模型。但企業(yè)自己都沒有搞清楚戰(zhàn)略解碼的原理，AI怎么可能絲滑補位？
當(dāng)然，有的企業(yè)就想試試，但我們已經(jīng)多次看到了類似的結(jié)果。要AI基于未知事物去強行輸出，結(jié)果就是“湊答案”，帶來荒謬的結(jié)果和影響。例如，某些企業(yè)使用通用AI工具，基于員工的文本、對話、郵件等痕跡，嘗試推測員工的貢獻(xiàn)，結(jié)果就錯判了真正的奮斗者。這不禁讓人聯(lián)想到工業(yè)經(jīng)濟時代，有企業(yè)嘗試用文本字?jǐn)?shù)來衡量員工貢獻(xiàn)的荒唐之舉。試問，這種獎懶罰勤的結(jié)果，企業(yè)能夠承擔(dān)嗎？這種把AI當(dāng)許愿池的想法，實際上是不理解AI，不理解大模型的生成和運作原理。
要讓AI帶來整體生產(chǎn)力的爆發(fā)，將經(jīng)營管理理念變成AI優(yōu)先（AI first）的工作流是繞不開的一步。具體來說，企業(yè)家要與他人協(xié)同，基于AI的技術(shù)環(huán)境，重新定義組織構(gòu)型（Organization Architecture，包括商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計和崗位系統(tǒng)等維度），也就是要讓生意變成分工。在此之后，他們才能在各個領(lǐng)域建設(shè)不同的AI代理（Agent），并對其進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。
在這一過程中，組織層面相關(guān)的變革依然是繞不過去的“最大關(guān)隘”。
05 AI爆發(fā)的組織土壤
絕大多數(shù)企業(yè)使用的金字塔組織模式（Hierarchy），以橫向分工和縱向分層為特征，用清晰的邊界形成了變態(tài)的官僚，讓AI只能在個體層面發(fā)揮作用，相當(dāng)于把這個終極殺器鎖在了籠子里。
AI要爆發(fā)，需要什么樣的組織模式？普遍的說法是智能體組織，當(dāng)下，已經(jīng)有諸多觀點對這類組織模式進(jìn)行過描述——企業(yè)化身平臺，不斷產(chǎn)生大量以客戶為中心的、無邊界、跨職能的小型團(tuán)隊，這些團(tuán)隊以少量人工監(jiān)管大量AI代理，能夠靈活調(diào)動全司的火力，并進(jìn)行端到端的成果交付。
其實，剔除AI的要素，這樣的說法完全符合穆勝博士對于平臺型組織（Platform-based Organization）的描述。顯然，平臺型組織就是AI爆發(fā)的組織土壤，換言之，企業(yè)只有轉(zhuǎn)型平臺型組織，才能借由AI的導(dǎo)入，升級到智能體組織。
那些幻想“AI替代人類，組織自動進(jìn)化”的觀點，可能忽略了人在智能體組織中的重要作用。即使AI接管某一專業(yè)領(lǐng)域，即使這一領(lǐng)域的大模型已經(jīng)相當(dāng)成熟，其依然需要人類的監(jiān)管和（應(yīng)急時刻的）接管。
如果存在人類介入，就存在協(xié)作問題，屆時，人類愿意死守監(jiān)管和接管的邊界，甚至接受AI的指令嗎？會不會重現(xiàn)工業(yè)經(jīng)濟時代“怒砸珍妮紡紗機”、抵制先進(jìn)生產(chǎn)力的歷史？其實，只要組織模式是金字塔，數(shù)據(jù)煙囪就依然存在，各個領(lǐng)域就依然是各自為政?？紤]AI只能通過與人的協(xié)作才能發(fā)揮作用，那么，人就有充分的理由來限制AI發(fā)揮作用，通過“圈養(yǎng)AI”，來應(yīng)付上級。
所以，對于想要擁抱AI的企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是推動組織變革。只有當(dāng)企業(yè)的各個角色都是以客戶為中心，能夠自由組合，共創(chuàng)價值，共享收益，他們才會把部門、層級的約束拋在腦后，數(shù)據(jù)才能沖破牢籠被盤活，AI才能在一條條干凈簡潔的工作流上發(fā)揮最大作用。在這樣的組織模式里，以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗效能，才能剔除人的私心，逼走那些能力孱弱、頑固不化、與AI絕緣的“老登”。
但問題來了，如果這樣的組織變革是大勢所趨，為何企業(yè)家們卻視而不見呢？在過去十年（2015-2025）的工作經(jīng)歷中，穆勝咨詢接觸了大量號稱意圖“組織變革”的企業(yè)，但絕大多數(shù)都是“口號震天，行動猥瑣”。
如果到了今天的AI時代，面對明朗得不能再明朗的趨勢，他們依然不愿意走出這一步，是不是有更深層次的原因？
06 擁抱AI？另一種保守！
“穆老師，我們已經(jīng)在進(jìn)行組織變革了，壓縮機構(gòu)、減少編制、裁撤人員，我們都做了！”
相當(dāng)一部分企業(yè)家，并不贊成穆勝博士對于中國企業(yè)“不愿進(jìn)行組織變革”的判斷，他們認(rèn)為上述的行動就是在進(jìn)行組織變革。這里首先明確一下概念，“組織精煉”是對企業(yè)的組織規(guī)模進(jìn)行合理壓縮；“組織變革”是對于企業(yè)里員工的責(zé)、權(quán)、利、能進(jìn)行全面調(diào)整，這會從根本上改變企業(yè)的運作狀態(tài)。
舉例來說，“組織精煉”并不會徹底改變指揮鏈條，但“組織變革”會讓企業(yè)從過去的“后臺→中臺→前臺”式指揮鏈條，倒轉(zhuǎn)為“客戶→前臺→中臺→后臺”的形式。顯然，“組織變革”為企業(yè)帶來的沖擊是難以想象的，企業(yè)家也是人，要他們沖破那么多的人情世故來重塑組織，似乎也有點強人所難了。
所以，大多企業(yè)家把他們對于AI的熱情和渴望，投入到了“組織精煉”里，最典型的操作就是進(jìn)行裁員。他們在這條路上的堅定不難理解，在過去的企業(yè)里，人力的浪費已經(jīng)是心照不宣的事實，而如今外部嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境和AI帶來的機會，讓他們完全有理由行動。
不僅如此，相對于組織變革，裁員完美匹配了他們的心理訴求。
一是維護(hù)了企業(yè)家的面子。AI讓他們自洽，填補了組織認(rèn)知的黑洞。他們會覺得，自己過去對于組織的思考沒有問題，那時只是少了AI這個工具，才造成了組織效能低下。世俗點看，企業(yè)家承認(rèn)企業(yè)人多了，不會沒面子，感覺是自己撐起了這么多人的生計；但承認(rèn)組織設(shè)計有問題，會很沒面子，好像自己認(rèn)識不夠，耽誤了企業(yè)。
二是讓企業(yè)家得以回避思考。裁員是簡單答案，組織變革是復(fù)雜答案，大多人都喜歡簡單。回避思考，是大多數(shù)人的本能。所以，大多企業(yè)家們在每一次導(dǎo)入技術(shù)變革時，嘴上一定也會高呼組織變革，但他們在行動上卻一步三回頭。
我們有理由推斷，大量企業(yè)強制推動使用AI，其實就是一種裁員借口。AI讓劃水者的簡單工作現(xiàn)出原形，讓這部分人離開組織，減少了直接的人工成本支出、周邊資源的浪費和內(nèi)部的交易成本。這至少讓企業(yè)增加了生存和發(fā)展的底氣。
但平心而論，用積極裁員來回避組織變革的方式，可能是飲鴆止渴。引入AI的金字塔組織，的確能夠在一定程度上壓縮成本，但卻無法產(chǎn)生營收優(yōu)勢，相當(dāng)于靠吃了大補丸延壽若干年，但企業(yè)的競爭力本質(zhì)沒有變化。很多時候，這顆大補丸還會讓企業(yè)家們形成錯覺——我們已經(jīng)依靠AI完成了組織轉(zhuǎn)型。這將讓他們錯過最寶貴的組織和技術(shù)（AI）協(xié)同轉(zhuǎn)型期，從而遠(yuǎn)離智能體組織。
AI時代，在產(chǎn)業(yè)里率先轉(zhuǎn)型智能體組織的企業(yè)，會形成代際競爭優(yōu)勢，以贏者通吃的方式成為行業(yè)寡頭。而對于其他企業(yè)來說，這次的錯過（轉(zhuǎn)型），就是永別。
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