不過，山姆已經(jīng)不是第一位被推上風(fēng)口浪尖。早在2021年，家樂福和盒馬曾先后指控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在強(qiáng)迫商家“二選一”的行為，矛頭暗暗指向山姆。
彼時(shí)，家樂福第一家會(huì)員店在上海正式開業(yè)，但在開業(yè)當(dāng)天，家樂福就發(fā)了一封致歉信，稱有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向供貨商施壓，要求他們?cè)诩覙犯?huì)員店開業(yè)當(dāng)天買空相關(guān)商品，以致會(huì)員消費(fèi)者無法購買。
無獨(dú)有偶，在家樂福發(fā)布致歉信后不久，盒馬x會(huì)員店店長(zhǎng)也在接受采訪時(shí)表示，門店長(zhǎng)期遭遇類似情況，有部分供應(yīng)商迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力停止了與盒馬X會(huì)員店的合作。
不過，山姆很快發(fā)布聲明，稱沒有看到有關(guān)方提供任何直接或間接的事實(shí)。如此一來，無論過去還是現(xiàn)在，山姆“二選一”都成了“羅生門”。
但在此之前，我們還需要先厘清一個(gè)概念，山姆被控訴的“二選一”，跟電商平臺(tái)被處罰的“二選一”，是同一種行為嗎？
從法律角度來看，“二選一”屬于排他性交易，但并非所有的獨(dú)家合作，都構(gòu)成違法的“二選一”。
惡性的“二選一”行為，針對(duì)的是流通商品，比如平臺(tái)要求某品牌旗下的基礎(chǔ)款產(chǎn)品只能在自己的渠道銷售，否則就下架該供應(yīng)商的所有商品。
但在零售圈，還有一種獨(dú)家合作模式，就是零售商與供應(yīng)商共同研發(fā)定制商品，這些商品在包裝、規(guī)格及工藝配方上，均與品牌方在市面流通的通用款不同，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。
比如山姆與廣州酒家合作定制的七白杏仁酪，我們?cè)陔娚唐脚_(tái)上搜索，發(fā)現(xiàn)只有山姆及代購在出售這款產(chǎn)品，廣州酒家旗艦店以及其它商超渠道均不見在售。
那這屬于強(qiáng)迫供應(yīng)商“二選一”嗎？顯然不是。
在山姆跟廣州酒家合作推出這款產(chǎn)品前，雙方共同投入了時(shí)間和資金進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、口味研發(fā)等，在產(chǎn)品上架之后，它們還要承擔(dān)銷售不佳可能帶來的試錯(cuò)成本。
在消費(fèi)行業(yè)里，大家普遍默認(rèn)這種定制合作具有“排他性”，這也是對(duì)原創(chuàng)和研發(fā)的尊重。說白了，山姆和供應(yīng)商辛辛苦苦研發(fā)產(chǎn)品，好不容易出了個(gè)爆款，怎么可能拱手讓人呢？
那么，山姆有沒有可能借助這層合作關(guān)系，禁止供應(yīng)商出售其他流通成品嗎？
根據(jù)《財(cái)經(jīng)商業(yè)評(píng)論》對(duì)幾位山姆供應(yīng)商的采訪，多家供應(yīng)商均表示沒有被要求“二選一”。還有供應(yīng)商表示，自己同時(shí)給胖東來、樸樸、山姆和永輝供貨，并不存在站隊(duì)一說。
真相如何，尚不能一錘定音。但在外界看來，相較于這場(chǎng)“二選一”的紛爭(zhēng)，永輝和山姆背后各自的經(jīng)營(yíng)焦慮，反而更值得關(guān)注。
在永輝發(fā)布公開信的同一日，其回復(fù)了上交所關(guān)于公司出售資產(chǎn)相關(guān)事項(xiàng)的監(jiān)管工作函。過去兩年，永輝多次轉(zhuǎn)讓旗下小貸公司永輝云金科技的股權(quán)，這也被視為公司回籠資金的動(dòng)作。
在這背后，是永輝連續(xù)五年的虧損焦慮，自2021年以來，公司累計(jì)虧損金額高達(dá)116.4億元，收入規(guī)模也持續(xù)滑落。2025年，公司預(yù)計(jì)凈虧損達(dá)21.4億元，同比擴(kuò)大45.6%。
這已經(jīng)是永輝努力“自救”的結(jié)果。2024年，永輝董事長(zhǎng)張軒松啟動(dòng)學(xué)習(xí)胖東來的“胖改”。到2026年1月，已累計(jì)完成315家門店調(diào)改，門店數(shù)量也從2023年底的約1000家減少到2025年底約400家。
但轉(zhuǎn)型往往伴隨著陣痛，門店調(diào)改帶來的資產(chǎn)報(bào)廢、一次性投入，以及停業(yè)裝修等，是導(dǎo)致虧損的主要原因，這一點(diǎn)永輝在2025年年度業(yè)績(jī)預(yù)虧公告中也有提及。
目前來看，大部分門店在調(diào)改后出現(xiàn)客流增長(zhǎng)，營(yíng)收翻倍的情況，但有部分消費(fèi)者認(rèn)為，雖然永輝服務(wù)好了、產(chǎn)品多了，但性價(jià)比并不高。
從這一點(diǎn)來看，永輝的“胖改”雖有一定成效，但胖東來的核心競(jìng)爭(zhēng)力很難學(xué)。
首先是建立協(xié)同化的采購系統(tǒng)，降低采購成本，2001 年，胖東來聯(lián)合河南其他區(qū)域零售商洛陽大張、信陽西亞和南陽萬德隆，自發(fā)進(jìn)行聯(lián)合采購，組建四方聯(lián)采模式。聯(lián)采模式下，成員之間共享優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，擴(kuò)大采購規(guī)模降低成本。2006 年，四方聯(lián)采加入國(guó)際獨(dú)立零售商聯(lián)盟 IGA（1926 年依美國(guó)特拉華法律成立的，是世界上最大、最早自愿連鎖體系）。
其次是打下完備的物流基礎(chǔ)。早在1999 年，胖東來久建立配送中心，實(shí)現(xiàn)直采貨物對(duì)門店準(zhǔn)確及時(shí)配送。到2022 年 10 月，胖東來產(chǎn)業(yè)物流園投入運(yùn)營(yíng)，占地 150 畝，總投資約 15 億元，涵蓋物流、中央廚房、辦公、研發(fā)及零售產(chǎn)業(yè)末端產(chǎn)品加工分銷等功能。
最后，做自己的品牌。胖東來會(huì)在門店提供本地特色食品，比如燴面、農(nóng)家烙饃等，還孵化了烘焙品牌德麗可思、餐飲品牌DL 鐵板燒、DL 湘菜館在內(nèi)的多個(gè)自有品牌。23 年 6 月，胖東來產(chǎn)業(yè)物流園的中央廚房正式投產(chǎn)。
除了服務(wù)，胖東來的成功還得益于多年的供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)，這也是胖東來難以走出河南的原因之一。
有意思的是，被永輝所控訴的山姆會(huì)員店，這些年恰恰憑借精選品質(zhì)和高性價(jià)比商品贏得了消費(fèi)者的青睞。大部分中產(chǎn)階級(jí)都甘愿為這種不用糾結(jié)、不會(huì)踩雷的安全感買單。
通過全球采購網(wǎng)絡(luò)和嚴(yán)格品控體系，山姆自有品牌MM的銷量能占到總銷售額的20%以上，是最核心的利潤(rùn)來源之一；對(duì)比來看，國(guó)內(nèi)同行自有品牌商品的銷售占比通常在10%以下。
盒馬最先意識(shí)到這一點(diǎn)，2023年，時(shí)任盒馬CEO的侯毅就提出盒馬需要“去KA化”，反向切入上游供應(yīng)鏈。幾年下來，除了盒馬之外，如美團(tuán)小象、京東七鮮等新零售平臺(tái)，都紛紛推出了自有品牌。其中，盒馬鮮生自有品牌占比達(dá)35%，超盒算NB自有品牌占比達(dá)60%；小象超市自有品牌商品則占30%-40%。
山姆的優(yōu)勢(shì)沒有之前那么明顯了。
近幾年，整個(gè)零售行業(yè)逐漸從“渠道驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”。
渠道優(yōu)勢(shì)不再是傳統(tǒng)商超的“護(hù)城河”，反而是新商超摸索出一套流量和數(shù)據(jù)體系，打造出新的護(hù)城河，這才是這場(chǎng)“二選一”大戲背后真正的矛盾——并非供應(yīng)商被強(qiáng)迫二選一，而是在規(guī)模、利潤(rùn)等商業(yè)考量下，供應(yīng)商主動(dòng)選擇能帶來更大收益的合作方。
一方面，新商超離消費(fèi)者更近，也更懂消費(fèi)者。
不同于傳統(tǒng)渠道商充當(dāng)“貨架”的作用，如今新商超在大數(shù)據(jù)的加持下，早已打通了線上行為和線下消費(fèi)之間的壁壘。它們比品牌商更了解消費(fèi)者，包括他們搜了什么關(guān)鍵詞、在哪個(gè)頁面停留了多久、給出了哪些好評(píng)差評(píng)，能打造出更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。
盒馬與山姆的自有產(chǎn)品線近年也出現(xiàn)了不少網(wǎng)紅爆品，消費(fèi)認(rèn)可的不僅是產(chǎn)品，還有品牌所營(yíng)造出來的“生活方式”，這也是更能吸引消費(fèi)者的品牌力。
另一方面，新商超有更立體的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
最高峰時(shí)期，永輝擁有上千家門店。但目前，盒馬鮮生和超盒算加起來也有近千家門店，更重要的是，新零售還在進(jìn)一步釋放線上增量，在2025財(cái)年，盒馬線上交易額占63% 左右。
基于數(shù)據(jù)和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，新商超有了更強(qiáng)的“反向定制”能力。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，全國(guó)商超企業(yè)自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長(zhǎng)17%，占整體零售規(guī)模的9.2%。
不過，在商超自有品牌高歌猛進(jìn)之際，山姆卻悄悄“踩剎車”。多家媒體報(bào)道，過去三年間，山姆已淘汰超200款特色單品，其自有品牌銷售占比從38%跌落至不足30%。
過去幾年，商超自有品牌的快速拓展，本質(zhì)是為了滿足消費(fèi)者“既要便宜，又要產(chǎn)品好”的需求。 但對(duì)于商超來說，高毛利、高效率、還要特別，本就是一個(gè)“不可能的三角”。
山姆此前下架了太陽餅、低糖蛋黃酥等回購率高且性價(jià)比高的商品，原因是消費(fèi)者認(rèn)為其產(chǎn)品口感不好，跟市面流通款產(chǎn)品區(qū)分不開；盒馬雞蛋被曝出有獸藥殘留、車?yán)遄哟嬖诖罅繅墓?，也暴露出品控、價(jià)格和規(guī)模之間的平衡難題。
當(dāng)下的零售市場(chǎng)是一場(chǎng)殘酷的競(jìng)速，從商超前端到供應(yīng)鏈后端，所有人都在拼命奔跑：比誰上新更快、比誰價(jià)格更低、比誰的爆品數(shù)量更多。
供應(yīng)鏈很重要，但更重要的是沉下心來找準(zhǔn)自己的節(jié)奏與定位，而不是單純的模仿和對(duì)標(biāo)?？焓悄芰?，慢才是定力，要讓品控和信任都能跟上品牌發(fā)展的腳步，這場(chǎng)奔跑才有終點(diǎn)。
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