隨后于東來(lái)對(duì)這個(gè)分配方案又做了多次說(shuō)明，大意是說(shuō)：
這不是直接分錢，是把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成股本，資金還在公司繼續(xù)被使用；
并非臨時(shí)起意，而是胖東來(lái)已經(jīng)執(zhí)行了20多年的分配體制，只不過(guò)早期股東采用無(wú)償贈(zèng)予和代持方式，這次要建鄭州夢(mèng)之城門店，所以把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為股本，讓資產(chǎn)擁有人明晰明確；
他自己占股5%左右（約2億元人民幣）。
所以整體看下來(lái)，胖東來(lái)實(shí)際上是將其原有的利潤(rùn)分配體制進(jìn)一步升級(jí)，變得更明確、更制度化了。
這種“員工持股制度”使員工從“打工人”變成“合伙人”，利潤(rùn)共享被寫進(jìn)了制度而非依賴?yán)习宓纳菩拇蟀l(fā)。
這也讓“學(xué)習(xí)胖東來(lái)”的難度進(jìn)一步加大。
近幾年零售業(yè)不少企業(yè)紛紛對(duì)標(biāo)胖東來(lái)進(jìn)行門店調(diào)改，但永輝、美特好、中百等大多數(shù)高舉“胖改”大旗的企業(yè)非但沒(méi)有復(fù)制胖東來(lái)的神話，反而陷入虧損、關(guān)店的泥潭。
其中的原因很多，很關(guān)鍵的一條就是胖東來(lái)難以復(fù)制的員工待遇——基層員工平均實(shí)發(fā)工資超9000元/月；員工平均每天工作不超過(guò)7小時(shí)；每年30天年休假，另外還有10天自由假，不需要原因，主管無(wú)條件批準(zhǔn)；門店設(shè)置“員工之家”，有各種休閑、娛樂(lè)設(shè)施。
這不僅僅是待遇，更是一種“把員工當(dāng)家人”的文化氛圍。有了文化就會(huì)順勢(shì)發(fā)展為制度，正如于東來(lái)所說(shuō)“當(dāng)員工在這種文化中成熟后，企業(yè)再轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓煞葜七\(yùn)行模式”，這種從企業(yè)特有文化中生長(zhǎng)出來(lái)的制度，讓其他企業(yè)更加無(wú)法學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，更多企業(yè)是不想學(xué)習(xí)。
這件事也體現(xiàn)了世界的參差。
一邊是一些企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的KPI，“996”加班是常態(tài)，員工像工廠流水線上的一顆顆螺絲釘，被監(jiān)督、指揮和管控；
另一邊是胖東來(lái)這樣的企業(yè)，讓員工有更多松弛感和自主權(quán)，并且探索“員工持股制度”。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，兩種對(duì)待員工的態(tài)度源于管理者對(duì)人性的不同看法，進(jìn)而塑造了企業(yè)不同的管理風(fēng)格、激勵(lì)機(jī)制和組織文化。
第一種管理者的內(nèi)心假設(shè)是：
人們天生厭惡工作，一有機(jī)會(huì)就“磨洋工”；
大多數(shù)人都是平庸的，天生不愿意承擔(dān)責(zé)任，更傾向于被安排和指揮，只有少數(shù)人能承擔(dān)管理工作。
以此作為前提假設(shè)的管理者會(huì)認(rèn)為，需要對(duì)員工采取管控、監(jiān)督、懲罰措施，把企業(yè)權(quán)力集中于少數(shù)管理者手中，不需要給員工更多自主權(quán)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
第二種管理者內(nèi)心的假設(shè)是：
人并非天生厭惡工作，人對(duì)工作是愛(ài)是恨取決于外在條件；
人也能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行自我指揮和驅(qū)動(dòng)；
大多數(shù)人都有比較高的想象力和創(chuàng)造力來(lái)解決組織中存在的問(wèn)題；
在現(xiàn)代的企業(yè)條件下，只有一部分人的潛能得到了開(kāi)發(fā)，大部分人的潛能還處在沉睡狀態(tài)。
這種管理者認(rèn)為，如果組織中的員工出現(xiàn)了懶惰、消極和不合作的狀態(tài)，不是人類的天性問(wèn)題，而是企業(yè)沒(méi)有足夠的條件、管理者沒(méi)有能力發(fā)掘員工的潛能。
以上兩種基于人性不同假設(shè)所采取的相應(yīng)管理方式，在管理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈所著的《企業(yè)的人性面》這本書中分別被稱為“X理論”和“Y理論”。
“X理論”假設(shè)人對(duì)待工作都是負(fù)面的，有點(diǎn)“人性本惡”的感覺(jué)，而“Y理論”認(rèn)為人可以正面看待工作，對(duì)應(yīng)著“人性本善”。
兩種理論對(duì)應(yīng)的管理方式分別是管理控制和組織整合，前者就是強(qiáng)調(diào)對(duì)人的監(jiān)督、管控；而后者強(qiáng)調(diào)應(yīng)該創(chuàng)造某種條件，幫助組織中的員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，同時(shí)完成企業(yè)目標(biāo)。
作為打工人，如果讓你選，你百分之百選奉行“Y理論”的企業(yè)，也就是胖東來(lái)那樣的企業(yè)。但如果你是管理者，幾乎最后都會(huì)采用“X理論”來(lái)管理公司。
不用說(shuō)就知道，采用“Y理論”管理公司太難了。
麥格雷戈在書中也提到了很多方法，比如管理者要從“監(jiān)督者”變成“賦能者”；建立信任文化，減少不必要的控制；關(guān)注員工成長(zhǎng)而不能僅關(guān)注績(jī)效；升遷基于員工潛力和發(fā)展意愿，而非年資或關(guān)系；建立透明、公開(kāi)的薪酬制度，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這些措施成熟之后，就要建立利潤(rùn)分享與員工參與制度。
所以你看，胖東來(lái)其實(shí)就是這樣做的，于東來(lái)或許并不知道麥格雷戈、X-Y理論，但他基于“人性向善”的底層假設(shè)進(jìn)行企業(yè)管理，使胖東來(lái)自然而然成為一家看似難以實(shí)現(xiàn)的、奉行“Y理論”的企業(yè)。
“Y理論”能成功的關(guān)鍵就是管理氣氛，也就是組織文化，是信任、尊重、開(kāi)放的而非專制、控制、猜忌的。
這種文化是長(zhǎng)年累月培養(yǎng)出來(lái)的，也就意味著，奉行“X理論”的公司不可能驟然切換到奉行“Y理論”，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇、效率低下時(shí)只能加大管控，無(wú)法依靠組織中每個(gè)個(gè)體的創(chuàng)造力和能動(dòng)性突破瓶頸。
這幾年我們能明顯感覺(jué)到，企業(yè)已經(jīng)把管理控制運(yùn)用到了極致，員工對(duì)職場(chǎng)的看法愈發(fā)消極，打工人在職場(chǎng)的主動(dòng)性、創(chuàng)造力、自信力都消失殆盡，很多時(shí)候大家都在勉為其難，更遑論感受到幸福感。
雖然AI的能力在日益精進(jìn)，可能部分替代人的工作，但AI只能亦步亦趨地模仿人，不能有更多基于人性的創(chuàng)造和洞察。而且，當(dāng)我們進(jìn)入AI時(shí)代，AI能力會(huì)成為各類企業(yè)的標(biāo)配，決勝的關(guān)鍵還是在于人的創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性。
所以，企業(yè)是時(shí)候關(guān)注“Y理論”，減少管理控制，多進(jìn)行組織整合方面的探索。
但這種探索無(wú)疑也是艱難的，因?yàn)榭v觀商業(yè)發(fā)展史，到目前為止，人類管理者似乎更擅長(zhǎng)管理控制。
最早把管理控制發(fā)揮到極致的是美國(guó)，美國(guó)通過(guò)科學(xué)管理革命，把復(fù)雜的生產(chǎn)技能解構(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)化。
工人只需要完成簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工序，并不需要有自己獨(dú)特的想法，甚至不能有多余的動(dòng)作，“工人曾經(jīng)定義產(chǎn)品，但產(chǎn)品現(xiàn)在定義工人”，就像卓別林在《摩登時(shí)代》中飾演的流水線工人。
這種管控以提升效率為最根本的考量，使美國(guó)成功發(fā)展出大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化生產(chǎn)體制，但加劇了美國(guó)工人的去技能化，進(jìn)而在與管理層的博弈中日漸處于弱勢(shì)。
20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后，德國(guó)、日本與美國(guó)進(jìn)行了激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，他們已經(jīng)通過(guò)學(xué)習(xí)美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的方法，管理控制都成了大家的基操，此時(shí)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到了通過(guò)組織整合提升生產(chǎn)率上。
德國(guó)加大了國(guó)家力量發(fā)展職業(yè)教育，探索出了“雙元制”——學(xué)員通過(guò)高等院校與企業(yè)兩個(gè)場(chǎng)所的交替學(xué)習(xí)與培訓(xùn)后方可就業(yè)，提升了工人技能，避免了工人被企業(yè)“去技能化”。此外，在企業(yè)戰(zhàn)略決策上推行“共同決定制”，賦予工人代表投票權(quán)來(lái)確保技能工人的權(quán)益。
日本的管理者與勞動(dòng)者之間也達(dá)成了三項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的制度安排：對(duì)骨干工人的終身雇傭制，年功序列工資制，管理者和工人可以通過(guò)工會(huì)進(jìn)行協(xié)商。
這些措施都激發(fā)了一線員工的積極性，員工通過(guò)提升技能為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，從而獲得與勞動(dòng)付出相匹配的報(bào)酬。
德國(guó)、日本企業(yè)通過(guò)組織整合對(duì)基層員工的動(dòng)員能力也成為他們?cè)?/span>70年代比美國(guó)企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一。
面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力，美國(guó)并沒(méi)有彌補(bǔ)其在組織整合中的短板，而是依然沿著提升效率這條主線，通過(guò)全球化利用起更廉價(jià)的勞動(dòng)力，重新奪回了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
同時(shí)，企業(yè)日漸金融化，股票被納入管理者工資結(jié)構(gòu)，使管理者更關(guān)注股價(jià)和股東利益，更傾向于通過(guò)裁員、兼并、分紅等迎合股票市場(chǎng)，進(jìn)一步分化了管理者與員工，破壞了組織的穩(wěn)定性。
所以也就不難理解，美國(guó)既有“斬殺線”“硅谷10萬(wàn)人失業(yè)”，也有市值破5萬(wàn)億美元的超級(jí)企業(yè)、拿萬(wàn)億美元薪酬的超級(jí)個(gè)人。
到了當(dāng)下，多年來(lái)的“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)“價(jià)格戰(zhàn)”以及職場(chǎng)矛盾的愈發(fā)尖銳都表明，原來(lái)的效率提升方式已走到盡頭，企業(yè)的管理控制幾近失靈。
AI時(shí)代最稀缺的是人的創(chuàng)造力和熱情，需要企業(yè)在管理模式上也要完成進(jìn)一步的進(jìn)化。
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