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“看到目前的財(cái)務(wù)狀況，可以說沒有人會(huì)對(duì)此滿意。”

2026年3月11日，新任保時(shí)捷全球執(zhí)行董事會(huì)主席（Michael Leiters）在全球2026年度新聞發(fā)布會(huì)上，沒有掩飾笑容，也沒有粉飾太平。他甚至坦言，本希望這場(chǎng)發(fā)布會(huì)能開得更晚一些，因?yàn)?ldquo;許多問題尚無答案” 。

但他必須給出答案。

這一天，保時(shí)捷發(fā)布了2025年財(cái)報(bào)。銷售利潤從56.4億歐元驟降至4.13億歐元，跌幅92.7%；銷售回報(bào)率從14.1%的“印鈔”水平崩塌至1.1%的生死線。

1.1%是什么概念？這不再是“最會(huì)賺錢的汽車制造商”該有的數(shù)據(jù)。這甚至低于一些正在虧錢賣車的造車新勢(shì)力在毛利率上的掙扎線。

這個(gè)數(shù)據(jù)也在說明一件事情：在今天的中國，沒有品牌可以僅靠一個(gè)徽章就躺贏。

不只是“跌了”，是“結(jié)構(gòu)碎了”

先看這組數(shù)字：

2025年，保時(shí)捷全球交付279449輛，同比下降10.1%。營收362.7億歐元，下滑9.5%。但如果僅看這些表面數(shù)據(jù)，你無法理解為何利潤會(huì)消失93%。

最核心的痛點(diǎn)在于中國市場(chǎng)。

2025年，保時(shí)捷在華交付量僅為41938輛，同比暴跌26%。 這是其全球唯一出現(xiàn)大幅衰退的核心區(qū)。相比之下，北美市場(chǎng)憑借8.62萬輛的交付量勉強(qiáng)守住了持平線，德國本土下滑16%。

保時(shí)捷首席財(cái)務(wù)官白禹翰（Dr. Jochen Breckner）在發(fā)布會(huì)上給出了一個(gè)極其悲觀的預(yù)期：2026年中國銷量可能進(jìn)一步下滑至3萬輛規(guī)模。這意味著，相比2021年巔峰期的9.5萬輛，保時(shí)捷在華體量將跌去近七成。

“在中國市場(chǎng)，豪華車市場(chǎng)充滿挑戰(zhàn)，純電市場(chǎng)競(jìng)爭激烈。”白禹翰解釋，“我們快速作出應(yīng)對(duì)，堅(jiān)持以價(jià)值為導(dǎo)向的銷售戰(zhàn)略——在世界各區(qū)域?qū)崿F(xiàn)交付平衡，將產(chǎn)量嚴(yán)格控制在經(jīng)銷商及客戶交付量之下。”

更致命的是，這場(chǎng)危機(jī)還伴隨著渠道的收縮。2025年年底，“鄭州中原保時(shí)捷中心疑閉店跑路”一事引發(fā)廣泛關(guān)注，此后該店被正式移出保時(shí)捷經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。發(fā)布會(huì)上，白禹翰還透露了一個(gè)數(shù)字：經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃從150家驟減至80家，時(shí)間表從原定的2027年提前到2026年底。

這意味著，一年之內(nèi)，保時(shí)捷在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)將腰斬。

這是一個(gè)極其危險(xiǎn)的信號(hào)：當(dāng)車賣不動(dòng)、庫存壓頂時(shí)，經(jīng)銷商不再愿意買單。保時(shí)捷試圖通過減產(chǎn)保價(jià)來維系品牌尊嚴(yán)，結(jié)果卻是品牌與渠道的激烈對(duì)抗。

39億歐的“學(xué)費(fèi)”

如果說中國市場(chǎng)的失守是外患，那么戰(zhàn)略層面的誤判與高昂的糾偏成本，則是吞噬利潤的內(nèi)憂。

財(cái)報(bào)顯示，2025年保時(shí)捷計(jì)入了高達(dá)39億歐元的特殊支出。白禹翰將其拆解為三個(gè)部分：

第一，產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整——延長燃油版Macan和718生命周期的“戰(zhàn)略反轉(zhuǎn)”成本；

第二，電池相關(guān)業(yè)務(wù)終止——關(guān)停Cellforce子公司獨(dú)立電池生產(chǎn)項(xiàng)目的減值；

第三，企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整——工廠重組、部分純電車型上市推遲導(dǎo)致的研發(fā)攤銷。

這筆錢，是為過去的“激進(jìn)”買單，為現(xiàn)在的“保守”付賬。

“這些措施在2025年造成一次性財(cái)務(wù)支出31億歐元。”白禹翰澄清了一個(gè)細(xì)節(jié)，“但我們有意為之——為了保證保時(shí)捷的長期盈利能力、抗壓能力與戰(zhàn)略靈活性，這些措施至關(guān)重要。”

除了戰(zhàn)略調(diào)整，還有外部擠壓。

美國關(guān)稅沖擊，造成價(jià)值7億歐元的額外支出。保時(shí)捷不得不兩次上調(diào)美國市場(chǎng)售價(jià)（1月和3月），即便如此，“我們上調(diào)了產(chǎn)品售價(jià)，但交付量保持不變，售價(jià)上調(diào)還不能完全抵消關(guān)稅帶來的支出。”駱明楷坦言。

此外，供應(yīng)鏈成本也在上漲。生產(chǎn)支出上漲15億歐元，達(dá)312億歐元。原因包括供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)物價(jià)持續(xù)上漲、電動(dòng)化轉(zhuǎn)型慢于預(yù)期需向供應(yīng)商支付差額補(bǔ)償、計(jì)入費(fèi)用的研發(fā)成本高于預(yù)期。

這39億歐元的“學(xué)費(fèi)”，是保時(shí)捷為過去幾年“激進(jìn)電動(dòng)化”交的一筆昂貴賬單。奧博穆時(shí)代，保時(shí)捷憑借Taycan初期的成功誤以為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型輕而易舉，卻嚴(yán)重低估了軟件定義汽車時(shí)代的顛覆性。當(dāng)中國消費(fèi)者開始習(xí)慣于用語音控制車輛、用城市NOA解放雙手時(shí)，保時(shí)捷引以為傲的操控性能，在智能化的維度上被國產(chǎn)高端品牌實(shí)現(xiàn)了“降維打擊”。

駱明楷在發(fā)布會(huì)上坦言：“憑借Taycan，我們成為了電動(dòng)汽車領(lǐng)域的先驅(qū)，并大幅領(lǐng)先于時(shí)代。但是現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了顯著的變化——歐洲客戶接受轉(zhuǎn)型的速度比我們預(yù)期的要慢，而像美國這樣的市場(chǎng)，在政策和監(jiān)管環(huán)境方面甚至制造了相反的條件。”

他進(jìn)一步表示，我們必須做出調(diào)整。我們延長燃油車和混合動(dòng)力車型的生命周期。

從“大眾統(tǒng)帥”到“跑車狂人”的交接

業(yè)績崩壞，最終指向人的問題。

2025年10月，迫于投資者和監(jiān)事會(huì)壓力，奧博穆不再擔(dān)任保時(shí)捷AG首席執(zhí)行官，轉(zhuǎn)而專職于大眾集團(tuán)CEO。這位自2015年起執(zhí)掌保時(shí)捷品牌長達(dá)十年的老將，終于交出了自己的“基本盤”。

奧博穆的離任，意味著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。在他任期內(nèi)，保時(shí)捷完成了史詩級(jí)IPO，創(chuàng)造了14.1%的銷售回報(bào)率神話。但成也蕭何，敗也蕭何——身兼大眾集團(tuán)與保時(shí)捷兩職的三年里，精力分散、對(duì)華戰(zhàn)略反應(yīng)遲緩，最終釀成了2025年的崩盤。 卸任保時(shí)捷CEO后，他的權(quán)柄無疑被大幅削弱。

接棒者，是2026年1月正式履新的駱明楷。

這是一個(gè)極具信號(hào)意義的人事任命。駱明楷的履歷堪稱“豪華品牌收割機(jī)”：2000年至2013年，他在保時(shí)捷度過13年，是卡宴早期開發(fā)負(fù)責(zé)人——那款車后來撐起了保時(shí)捷大半利潤。之后八年，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)法拉利擔(dān)任CTO，手里握著研發(fā)與供應(yīng)鏈兩條命脈，主導(dǎo)了多款重要車型的誕生。2022年他出任邁凱倫CEO，操盤公司全面重組，直至離任。

他的回歸，被外界視為保時(shí)捷的一次“回歸”——從奧博穆時(shí)代的“激進(jìn)電動(dòng)化”與“資本市場(chǎng)操盤手”，到駱明楷擅長的“產(chǎn)品主義”與“跑車基因”。

然而，當(dāng)被問及“是否會(huì)讓保時(shí)捷變得更像法拉利或邁凱倫”時(shí)，駱明楷的回答極其強(qiáng)硬：

“我認(rèn)為每一個(gè)公司都是獨(dú)一無二的，它的成功傳奇難以復(fù)制。保時(shí)捷作為一個(gè)歷久彌新的品牌，我們不需要去抄任何人——其實(shí)正相反，別人需要來向我們學(xué)習(xí)。我會(huì)學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)勢(shì)，但我絕對(duì)不會(huì)去拷貝別人。”

駱明楷的上臺(tái)，被外界視為保時(shí)捷的一次“撥亂反正”——從盲目追逐電動(dòng)化規(guī)模，回歸到“硬核跑車基因”。

伴隨他而來的，是一場(chǎng)管理層的大換血：財(cái)務(wù)與銷售一把手調(diào)整，甚至連效力品牌20年的設(shè)計(jì)總監(jiān)毛邁恪也宣告退休，由來自邁凱倫的Tobias Sühlmann接任。這場(chǎng)自上而下的“洗牌”，傳遞出一個(gè)明確的信號(hào)：保時(shí)捷要通過換人來換腦袋，通過換腦袋來換活法。

駱明楷的“三把火”能燒掉什么？

在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，駱明楷正式提出了“2035戰(zhàn)略”的框架。核心可以歸結(jié)為三個(gè)關(guān)鍵詞：修正、聚焦、效率。

產(chǎn)品層面，保時(shí)捷不再賭單一路線。萊特斯明確：燃油、混動(dòng)、純電“三管齊下”，延長燃油版車型生命周期，同時(shí)向上擴(kuò)張——研究定位高于911的雙門跑車、高于Cayenne的全新SUV。

然而，發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，也有人拋出了一個(gè)尖銳問題：“您一方面說要精簡產(chǎn)品組合，另一方面又說要推出高于凱宴的新車型——這兩個(gè)說法是不是相互矛盾？”

駱明楷的回答展現(xiàn)了他的戰(zhàn)略邏輯：

“我沒有說要減少入門車型。我是說要用正確的產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品陣容。 比如Macan，它在稀缺性、專屬性和可及性之間找到了平衡，這是獨(dú)一無二的。未來在其他車型中，我們也需要找到這樣的平衡點(diǎn)。”

“911也是一樣——它既廣受歡迎，同時(shí)它的很多限量版車型也能進(jìn)入頂尖豪華市場(chǎng)。我們的品牌是靈活的，它已經(jīng)證明能夠做到這一點(diǎn)。”

“至于產(chǎn)品組合的復(fù)雜度，我要區(qū)分兩個(gè)層面：精簡重疊，但向上擴(kuò)張。 比如凱宴有燃油版和電動(dòng)版，造成重復(fù)投資——這是要精簡的。但在更高價(jià)位段，我們看到了增長機(jī)會(huì)——這是要擴(kuò)張的。”

效率層面，目標(biāo)是重返20%銷售回報(bào)率。措施包括裁員、精簡非直接生產(chǎn)部門、利用集團(tuán)平臺(tái)協(xié)同效應(yīng)。“我們必須建立起具有競(jìng)爭力的成本結(jié)構(gòu)，”駱明楷坦言，“之前規(guī)劃的精簡措施已經(jīng)不夠。”

但以上兩條都是“基本功”，真正的生死戰(zhàn)在中國。

“在中國市場(chǎng)，我們經(jīng)歷了真正的價(jià)格戰(zhàn)。”駱明楷直言，“無論是國內(nèi)品牌還是國外品牌，都大幅降價(jià)爭取份額。我們不希望這樣做。我們希望價(jià)格保持穩(wěn)定，捍衛(wèi)產(chǎn)品的核心——降價(jià)會(huì)蠶食二手車的價(jià)值，這是不對(duì)的。”

這是一場(chǎng)豪賭：寧可丟量，不丟價(jià)。

代價(jià)是銷量繼續(xù)下滑。但保時(shí)捷也在補(bǔ)課。駱明楷透露了一個(gè)關(guān)鍵信息：“在車機(jī)系統(tǒng)和數(shù)字化方面，我們已經(jīng)選定中國本土伙伴。今年會(huì)推出量身定制的功能，滿足中國市場(chǎng)需求。”

這是一個(gè)遲到的低頭：在軟件上，必須向中國學(xué)習(xí)。

保時(shí)捷試圖在品牌尊嚴(yán)與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)之間找到平衡：“我們不愿意參加中國國內(nèi)過于激烈的競(jìng)爭。我們要想辦法保護(hù)我們的定價(jià)能力和業(yè)務(wù)模式——通過一個(gè)健康的盈利模式去爭取市場(chǎng)，這就是質(zhì)大于量的戰(zhàn)略。”

問題是：當(dāng)銷量跌至3萬輛，渠道砍掉近半，軟件還在補(bǔ)課，中國的年輕富豪們還會(huì)等保時(shí)捷嗎？

2026年，對(duì)于保時(shí)捷而言沒有華麗的復(fù)興故事，只有一場(chǎng)殘酷的生存戰(zhàn)。駱明楷接過的不是一個(gè)爛攤子，而是一個(gè)必須被重塑的舊帝國。若他能穩(wěn)住中國這個(gè)最大的變量，保時(shí)捷或許能從“1.1%”的泥潭中爬起。

但如果不能，這4.13億歐的利潤，就不僅僅是財(cái)報(bào)上的一個(gè)數(shù)字，而是傳統(tǒng)豪華車在新時(shí)代的墓志銘。

（文｜引擎視角 作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）  

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