| 華萊士小程序
目前，已有超過8000家門店上線該活動。用戶買卡后，30天內(nèi)每2小時可在小程序領一杯現(xiàn)磨美式。
盡管過去幾年，“9.9元”幾乎成了咖啡市場的標簽，但問題是，華萊士似乎來得太晚了。
今年1月底，庫迪咖啡正式結(jié)束9.9元活動，宣告這場歷時三年的價格戰(zhàn)階段性落幕。在此之前，瑞幸咖啡、星巴克早已階段性退場，奈雪、喜茶自2025年以來陸續(xù)調(diào)價。
整個茶咖市場的風向已經(jīng)變了。
價格錨點正在松動，消費者的注意力也從“極致低價”轉(zhuǎn)向了“質(zhì)價比”。更現(xiàn)實的是，價格戰(zhàn)對利潤的反噬，早已被寫進庫迪、瑞幸等賬本里。
在低價紅利周期已接近尾聲之際，華萊士為什么卻選擇逆勢加碼？
“就算是速溶，水電費也要虧吧。”
當“9.9元210杯”的消息傳開，輿論的第一反應是算賬。但真正進店嘗鮮的人，給出的反饋卻更現(xiàn)實：“味道普通，但它是現(xiàn)磨的，而且只要4分錢。”
媒體走訪顯示，華萊士使用的是名為“天秤”的中烘IIAC金獎豆。盡管IIAC的金獎評定標準更像是一條合格等級線，只要咖啡豆的風味達標就能獲得認證，但該款咖啡豆在電商平臺售價67元/500g。按常規(guī)萃取量估算，一杯華萊士美式僅咖啡豆成本就要2.34元。品質(zhì)談不上對標星巴克，但性價比超然。
設備端也不是臨時拼湊。多位行業(yè)人士透露，華萊士使用的咖啡機，市場價約2-3萬元/臺。按8000家門店保守估算，設備投入至少2億元。
換句話說，這不是拿邊角料糊弄流量，那華萊士到底圖什么？
當然，華萊士向來擅長低價。其最知名的“特價123活動”曾把可樂、雞腿、漢堡壓到1元、2元、3元，一度被網(wǎng)友笑稱“雪王看了都搖頭”。直至今天，在華萊士小程序上，我們依舊能看到“可樂+漢堡+雞塊9.9元”這類低價套餐。
但“4分錢咖啡”，依舊超出大眾對華萊士的認知。更重要的是，這與華萊士過去的低價邏輯，似乎頗有不同。
華萊士的極致低價，主要靠其獨創(chuàng)的“合作連鎖模式”實現(xiàn)。該模式核心是門店眾籌、員工合伙、總部直營管理。店長可入股，員工可投資，風險共擔，利潤共享?？偛客ㄟ^低合伙門檻迅速滾動擴張。
在擴張初期，這套機制解決了兩個問題：一是資金來源，二是激勵效率。門店越多，規(guī)模效應越明顯，單店毛利低但總盤子做大，現(xiàn)金流能夠?qū)_利潤率不足。
簡言之，就是“薄利多銷”的能力。
為強化這一模式，華萊士把合伙門檻壓至1萬元咨詢服務費。相比之下，以低開店成本著稱的挪瓦咖啡，前期投入也在2萬元左右。門檻低意味著擴張快，擴張快意味著規(guī)模紅利提前兌現(xiàn)。
窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，2019-2022年，華萊士新開門店超1.4萬家。2023年突破2萬家，門店總數(shù)超過肯德基、麥當勞在中國的門店總和。
規(guī)模巔峰的2023年，盡管母公司華士食品毛利率僅5.33%，遠低于快餐業(yè)10%-20%均值，但營收同比增長23.45%至88.19億元、凈利潤同比增長53%至2.58億元。
但如今的“4分錢咖啡”，并非薄利多銷的一環(huán)，因為它賣得越多虧得越多。今年2月，一位華萊士員工在接受采訪時坦言：“正常情況下，咖啡的價格是十來塊錢。在活動期間，這個價格一定是虧錢的。”
它不是薄利，而是確定性負利。
聽起來，這已然超出華萊士對低價的平衡能力。好端端的，何必自砍一刀？
也或許，這是一次被動式的斷臂求生。
如果說，合作連鎖模式曾是華萊士高速擴張的引擎，那么當規(guī)模紅利見頂后，它正在顯露出反噬效應。
該模式的結(jié)構性隱患在于：門店股權高度分散，總部對終端標準的控制力天然不足；同時，門店高密度鋪設壓縮了單店利潤空間。在低客單價與低毛利率的雙重擠壓下，一些門店不得已把利潤，放在品控和食品安全的前面。
問題并非偶發(fā)。2023年，北京一華萊士門店被曝光“炸東西的油3天一換，顏色已如同醬油”；2024年，廣東潮州一華萊士員工誤將生肉塞入漢堡；2025年，華萊士被爆炸油酸價超標60%仍使用……幾乎年年出現(xiàn)負面事件，形成持續(xù)的信任消耗。
也由此締造了那一段段流傳甚廣的“噴射戰(zhàn)士梗”：“吃完華萊士，連上6次廁所”“華萊士便宜，吃下肚你就知道貴了”。截至目前，黑貓投訴平臺上，關于“華萊士”的投訴超過1.3萬條，大部分附有食品質(zhì)量問題的標簽。
消費者信心下滑與門店經(jīng)營壓力上漲，似乎成了一對難以調(diào)和的矛盾體。
財報曲線已經(jīng)反映這一趨勢。
2021—2024年，華士食品營收增速從64.44%持續(xù)放緩至13.31%。2025年上半年出現(xiàn)負增長，同比下滑0.49%；經(jīng)營利潤率僅3.77%，顯著低于百勝中國同期的10.9%；營業(yè)成本占營收比重超過93%。盡管毛利率回升至6.04%，較2023年略有改善，但整體仍處低位承壓。同一時期，12家核心子公司中有7家處于虧損狀態(tài)。
值得注意的是，低毛利并非必然來自低價。蜜雪冰城同樣走低價路線，但依靠高度整合的供應鏈體系，2025年上半年毛利率達到38.3%。這說明，問題更可能指向管理效率與成本結(jié)構，而非單純定價策略。
進入2026年，在“4分錢咖啡”推出的相近時間里，華萊士發(fā)生了兩件轉(zhuǎn)折性事件：
一是華萊士掉出了2萬店梯隊。截至2026年2月，其在營門店數(shù)為1.9494萬家；二是華士食品宣布從新三板摘牌，理由是提升決策效率、降低運營成本。
在這種壓力下，“4分錢咖啡”更像一次高頻流量實驗。
它的本質(zhì)不是賣咖啡，而是制造到店理由。有網(wǎng)友分享，到店取咖啡時，系統(tǒng)自動推送漢堡、小吃優(yōu)惠券，店員引導儲值消費。邏輯清晰：用確定性虧損單品，撬動正價餐食與現(xiàn)金流，再次激活“薄利多銷”的能力，以時間換空間。
兩個隱性門檻設計也具有明確的行為引導意圖：僅限200米內(nèi)門店自取，每2小時限領一次。目的是提升到店頻次與停留時長，將一次性交易轉(zhuǎn)化為高頻路徑依賴。
從獲客成本角度看，這是一筆算得過來的賬。有媒體算過一筆賬，在直播平臺投流，獲客成本在5—15元/人；而如今，華萊士用一張月卡，就能吸引顧客每月進店210次，表面上效率極高。
但問題在于：流量能不能沉淀為信任？
不得不承認，長遠來看，“4分錢咖啡”更像一劑強心針，這一招治標不治本。
咖啡行業(yè)的競爭邏輯，已經(jīng)從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)。過去三年比拼的是補貼強度，現(xiàn)在比拼的是品牌敘事與場景占位。價格只是入口，差異化才是壁壘。
挪瓦咖啡強調(diào)便利店寄生與24小時覆蓋；Peet's Coffee強化精品與餐食基因；M Stand押注空間美學與社交屬性；星巴克持續(xù)深化“第三空間”，甚至與《哈利·波特》做主題聯(lián)名。
這些路徑未必彼此兼容，但有一個共同點：都在向上定義價值，而不是向下壓縮價格。
市場風向變化的根源，在于消費者決策邏輯的成熟。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年可接受單杯21—30元價格區(qū)間占比46.44%，10元以下僅3.45%。這意味著，低價不再是主流預期，價值感才是關鍵變量。
在好奇心與“極限性價比”的刺激下，“9.9元210杯”確實拉高了華萊士的客流與討論度。但熱度終究會衰減，真正的考題在于：有多少人會續(xù)費月卡？
如果復購無法形成閉環(huán)，流量本質(zhì)上只是消耗。
餐飲行業(yè)的底層邏輯是重復消費。2024年美團必吃榜商家平均復購率達45%。撐起營收曲線的，從來不是第一次嘗鮮的用戶，而是持續(xù)回來的那一批人。
而新客是否轉(zhuǎn)化為熟客，核心取決于口碑。根據(jù)美團《2024中國餐飲消費趨勢報告》，72%的消費者在餐飲消費前會主動查看用戶評價。評價體系，已經(jīng)成為公開的信用記錄。
而品牌心智存在明顯的路徑依賴。一旦長期被貼上“便宜”“不穩(wěn)定”的標簽，消費者預期會被錨定在低位。心理預期下沉之后，任何偶發(fā)問題都會被放大解讀：出問題是“再次驗證”，沒出問題只是“暫時例外”。
這種認知結(jié)構，很難通過一次營銷活動被逆轉(zhuǎn)。
正如，過去兩年華萊士就已試過多種年輕化營銷手段，與范丞丞、“再就業(yè)男團”、丁真等高話題度的網(wǎng)紅明星展開合作，但從財報上看，收獲不及預期。
原因并不復雜：品牌形象的底層，不是傳播聲量，而是履約能力。
真正決定消費者去留的，是華萊士品控與管理的穩(wěn)定性，而不是一張高性價比的月卡。
當“4分錢咖啡”退場，門店仍然要面對日常經(jīng)營。消費者也會回到最樸素的判斷：這家店是否穩(wěn)定，是否干凈，是否值得再次進入。
補貼可以被精確核算，信任卻無法量化折扣。
而重建信任，往往比持續(xù)打折貴得多。
參考資料：
新浪證券《終止掛牌的“萬店巨人”：華萊士資本退潮背后的戰(zhàn)略迷思》
咖門《9.9元210杯！萬店已上新，揭秘華萊士“自殺式賣咖啡”內(nèi)幕》
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