文 | 穆勝
新的一年又開(kāi)始了，回想去年，各個(gè)企業(yè)最讓人激動(dòng)的場(chǎng)景，似乎停留在了年會(huì)上。
經(jīng)濟(jì)的怠速期里，但凡還有心有力搞年會(huì)的，多半是那一小部分依然業(yè)績(jī)堅(jiān)挺的。這樣的企業(yè)，自然會(huì)在年會(huì)上論功行賞，有的企業(yè)豪放發(fā)錢，用“現(xiàn)場(chǎng)數(shù)錢，數(shù)對(duì)多少拿多少”“臨時(shí)加獎(jiǎng)金”等方式激勵(lì)員工，贏得大眾點(diǎn)贊，還因此上了熱搜。
企業(yè)有能力豪放激勵(lì)，一定是產(chǎn)品、服務(wù)好，在經(jīng)濟(jì)寒冬、市場(chǎng)內(nèi)卷的環(huán)境下依然有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)值得肯定。但在激勵(lì)上的豪放，卻有待商榷，有一個(gè)原理必須要說(shuō)清楚——驚喜式的激勵(lì)，是錯(cuò)誤的。
這句話不是對(duì)廣大員工（被激勵(lì)者）說(shuō)的。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，能夠盡快、更多地發(fā)錢，一定是最好的老板。如果這個(gè)老板哪天不豪放發(fā)錢了，我去其他豪放發(fā)錢的老板那里，換個(gè)地方打工，只為選擇“有格局”的老板。
但對(duì)于老板和HR這類激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，他們要考慮的是如何讓激勵(lì)能夠健康持續(xù)下去。其實(shí)，這也是員工們長(zhǎng)期的利益所在，是那種期待企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的“真心員工”們尤其主張的。
接觸了太多的企業(yè)，我逐漸發(fā)現(xiàn)，很多老板和員工對(duì)于激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，都存在底層邏輯的錯(cuò)誤。說(shuō)嚴(yán)重點(diǎn)，連應(yīng)該發(fā)哪幾塊錢，哪塊錢應(yīng)該怎么發(fā)，都沒(méi)有弄清楚。這讓“分錢”這個(gè)事情變成了鬧劇，有把工資當(dāng)成獎(jiǎng)金的，有把津貼當(dāng)成獎(jiǎng)金的，有把獎(jiǎng)金當(dāng)成福利的，有把股權(quán)當(dāng)成福利的……發(fā)不發(fā)，怎么發(fā)，全憑老板“格局”。格局大點(diǎn)，員工很驚喜，格局小點(diǎn)，員工很失望。但企業(yè)和員工雙方都有自己堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)，分到最后，一定是誰(shuí)都不滿意。
讓我們來(lái)重新梳理一下：
在員工獲得的整體薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一種普惠制的給予，津貼（allowance）是定向補(bǔ)給特殊提交下的勞動(dòng)消耗或生活支出，這兩個(gè)部分更多是具有保障功能，而不是激勵(lì)功能。
具備激勵(lì)功能的是工資（Salary）和獎(jiǎng)金（Bonus）。這兩個(gè)部分經(jīng)常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工資是固定發(fā)放的，員工有明確預(yù)期的，其本質(zhì)是“旱澇保收”；而獎(jiǎng)金則是基于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)，其本質(zhì)是“大河有水小河滿”。
先說(shuō)說(shuō)工資，它有兩個(gè)部分：
一是崗位工資。
這個(gè)部分大約占工資性收入的60%-70%（對(duì)于中基層員工），由員工的能力和表現(xiàn)決定崗位和級(jí)別，按照崗位和級(jí)別定薪，而后固定發(fā)放。
二是績(jī)效工資。
大約占工資性收入的30%-40%（對(duì)于中基層員工），由員工的績(jī)效工資基數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)來(lái)決定，實(shí)際上是“按照級(jí)別考績(jī)效”的結(jié)果。名義上，這個(gè)部分是浮動(dòng)薪酬，實(shí)際上，由于企業(yè)的常規(guī)績(jī)效考核很難拉開(kāi)差距，這個(gè)部分只會(huì)輕微上浮下浮，基本也是固定發(fā)放的。
很多老板想要在這個(gè)部分“嚴(yán)格考核”，拉開(kāi)分配差距，其實(shí)這也是錯(cuò)誤的，因?yàn)檫@個(gè)模塊就不具備這個(gè)功能（從指標(biāo)分權(quán)重的數(shù)學(xué)邏輯上）。它功能有點(diǎn)像是“記分板”，記分的結(jié)果更多影響到的是晉級(jí)晉檔（加薪）。
崗位工資和績(jī)效工資合并起來(lái)，被稱為“工資性收入”。這個(gè)部分就是員工對(duì)于自己收入的穩(wěn)定預(yù)期，換言之，他們認(rèn)為是自己“應(yīng)該拿到的”。市面上對(duì)比薪酬水平時(shí)，說(shuō)的8K、10K這類說(shuō)法，其實(shí)就是工資性收入。
三是提成獎(jiǎng)金。
這個(gè)部分是針對(duì)企業(yè)內(nèi)若干可以“被封裝”的賽道，模擬經(jīng)營(yíng)結(jié)果后，給出的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，我也喜歡把它叫做“賽道獎(jiǎng)金”。舉例來(lái)說(shuō)，銷售提成就是典型的賽道獎(jiǎng)金；再比如說(shuō)，在某個(gè)生產(chǎn)工廠或某個(gè)工藝段，降本增效的提成，也屬于賽道獎(jiǎng)金；還有某些企業(yè)在采購(gòu)端實(shí)施的“材料成本結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)”，也屬于賽道獎(jiǎng)金。
注意看，這些賽道里，計(jì)提獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)都是“明確的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出”，包括銷售、生產(chǎn)降本、生產(chǎn)增效、采購(gòu)結(jié)余等。有的老板也有過(guò)類似的想法，即把企業(yè)劃分成一條條賽道，以提成拿浮動(dòng)薪，作為主要的激勵(lì)形式。
我嘗試給他們解釋過(guò)，這種想法不現(xiàn)實(shí)，但很少有人一聽(tīng)就能懂，或者說(shuō)他們?cè)诼?tīng)懂了以后，也還是想嘗試一下。舉例來(lái)說(shuō)，你要做生產(chǎn)上的降本增效提成，但生產(chǎn)的降本增效極大程度上受限于研發(fā)的先進(jìn)程度，也受限于采購(gòu)的進(jìn)料，甚至?xí)驗(yàn)殇N售訂單的不規(guī)律而影響排產(chǎn)……換句話說(shuō)，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人就算是想降本增效，遙控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的選擇是，把賽道獎(jiǎng)金限制在一定范圍，相對(duì)能夠控制賽道業(yè)績(jī)的職能來(lái)參與。
四是經(jīng)營(yíng)激勵(lì)獎(jiǎng)金。
這就是我最主張的激勵(lì)，我也喜歡把它叫做“經(jīng)營(yíng)單元激勵(lì)”，這屬于我主張的平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）中主要的激勵(lì)形式。
我們按產(chǎn)品、客戶、區(qū)域等標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的生意劃分成若干的“經(jīng)營(yíng)域”，而后跨部門挑選出能夠80%閉環(huán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的角色（人），由他們組合成“經(jīng)營(yíng)單元”。而后，這個(gè)經(jīng)營(yíng)單元投入跟投對(duì)賭，換取這個(gè)經(jīng)營(yíng)域的超額利潤(rùn)分享權(quán)。
這種方式，讓這些原來(lái)的員工轉(zhuǎn)換了角色，他們似乎稱為了一個(gè)個(gè)小老板、創(chuàng)業(yè)者。他們和公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共創(chuàng)價(jià)值、共享收益。這才是實(shí)現(xiàn)了“人人都是自己的CEO”。
很多老板聽(tīng)了這種模式，都拍手稱快，都說(shuō)是自己心里理想的，還說(shuō)自己以前就有這樣的理念。那不是廢話嗎？哪個(gè)腦子正常的老板不贊成這種模式？問(wèn)題是，有幾個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵺`這種模式呢？這能做出來(lái)的，早就在媒體上把自己吹上天了。
事實(shí)是，劃分經(jīng)營(yíng)域、組建經(jīng)營(yíng)單元、確定跟投比例、分成比例、經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部分配……都是技術(shù)難題。現(xiàn)實(shí)中，聽(tīng)了我的平臺(tái)型組織課程后，不下二三十家企業(yè)認(rèn)為懂了，開(kāi)始自己開(kāi)始自己摸索，想要“先跑起來(lái)”……但無(wú)一不是最后草草了事，不僅浪費(fèi)了時(shí)間、精力、金錢，也消耗了員工們變革的心氣。
五是股權(quán)激勵(lì)。
這個(gè)部分曾被很多老板給予期望，但實(shí)際上卻注定只能用于激勵(lì)少部分對(duì)公司業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生重要影響的人。那些把股權(quán)當(dāng)福利一樣發(fā)出去的人，認(rèn)知上和做“大鍋飯”的人沒(méi)有太大區(qū)別。
有人拿出華為的TUP舉例子，但他們看到的是華為通過(guò)TUP大量發(fā)放股權(quán)，沒(méi)有看到的是，人家的發(fā)放邏輯嚴(yán)格基于員工的各類績(jī)效表現(xiàn)，TUP實(shí)際上成為了績(jī)效工資、提成獎(jiǎng)金、經(jīng)營(yíng)激勵(lì)獎(jiǎng)金等復(fù)雜形勢(shì)的杠桿，基于奮斗者的貢獻(xiàn)來(lái)放大收益。
其實(shí)，把標(biāo)桿企業(yè)家的話和標(biāo)桿企業(yè)的操作曲解，用來(lái)佐證荒謬但對(duì)自己有利或讓自己舒服的觀點(diǎn)，也是很多人喜歡做的事情。比如，任正非說(shuō)過(guò)“錢發(fā)多了，不是人才也是人才”這句話就是有他的語(yǔ)境的。人家的意思是，在一套精確的績(jī)效計(jì)量體系下，如果設(shè)置有吸引力的激勵(lì)，創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者自然能夠收益頗豐，他們拿錢那多了，也證明了他們是真正的人才。
但到了某些人嘴里，就變成了只有豪放發(fā)錢，才是好老板，員工能力沒(méi)有提升，就是因?yàn)殄X發(fā)得不夠。不愿思考的小老板肯定認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)檫@可以讓他們回避管理上的思考，進(jìn)入“當(dāng)大哥、帶小弟”的簡(jiǎn)單匪幫邏輯里；員工幾乎沒(méi)有不贊成這個(gè)觀點(diǎn)的，企業(yè)要給你發(fā)錢，你難道拒絕？
所以，一旦有老板們開(kāi)始在年會(huì)上豪放發(fā)錢，引發(fā)關(guān)注后，迅速就會(huì)贏得周遭的一片贊譽(yù)。贊譽(yù)聲中，“全網(wǎng)最豪老板”“這才是良心企業(yè)家”“怎么樣才能加入這家公司”成為了輿論主流。此時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有人去思考，人家企業(yè)怎么做產(chǎn)品的，怎么做市場(chǎng)的，甚至把人家的管理就等同于“豪放發(fā)錢”……員工不去思考很正常，老板、高管和HR們不去思考，卻讓人啼笑皆非。
其實(shí)，高管和HR們是不是愿意思考，關(guān)鍵在于老板。老板在激勵(lì)問(wèn)題上的淺薄認(rèn)知，才是帶偏整個(gè)節(jié)奏的關(guān)鍵。我們要理解，老板們都有英雄主義情結(jié)，當(dāng)然喜歡戲劇化的場(chǎng)景。年會(huì)慶功宴上，現(xiàn)場(chǎng)歡呼雷動(dòng)，老板豪擲獎(jiǎng)金，員工感恩戴德，輿論爭(zhēng)相追捧，沒(méi)有一個(gè)老板會(huì)不受用。
但冷靜下來(lái)，還是應(yīng)該回到常識(shí)——激勵(lì)機(jī)制是一臺(tái)精密的機(jī)器，只給確定性的反饋，任何的驚喜或失望，都是錯(cuò)誤的。
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