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圖片來源：商務部
新茶飲本質上是一門“時間不連續(xù)”的生意：中午與下午是高峰，晚上次之，上午則大面積空置。房租、人力、設備折舊并不會因為早上沒客人而減少，這讓“上午4小時”的空轉逐漸成為無法忽視的成本黑洞。
蜜雪冰城切入早餐，正是從這一裂縫入手。7.9元的“乳飲 + 面包”組合，產品高度標準化，沒有新增復雜設備，直接復用原有供應鏈與門店體系，目標非常清晰：提升單店全時段利用率，攤薄固定成本。
類似的邏輯，同樣發(fā)生在零售領域。
三只松鼠的主業(yè)零食，在過去幾年并未崩塌，但線上流量紅利見頂、平臺競爭加劇、單一品類天花板顯現，迫使企業(yè)思考下一步增長的承載體。社區(qū)零售成為一個重要選項，并非因為它輕松，是因為它有著高頻、剛需、近場的特點。
商務部研究院發(fā)布的《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2025）》指出，目前，我國即時零售正處于邁向萬億級規(guī)模的關鍵節(jié)點。2026年我國即時零售規(guī)模將突破1萬億元，預計到2030年，將達到2萬億元，“十五五”期間年均增速將達12.6%。
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圖片來源：商務部
三只松鼠選擇在這一節(jié)點進入社區(qū)生活館，本質上是在尋找一個可以承接其制造與供應鏈能力的“新場景”。
蕪湖金鷹生活館三天銷售額達126萬元，單日峰值超過30萬元，并非偶然爆發(fā)，是驗證了一種假設：當自有品牌比例超過90%、SKU控制權高度集中、中央廚房與短鏈供應跑通后，零食制造商可以向“全品類供給”演進。
跳海的情況則更具代表性。全國酒館門店數量超過6萬家，其中57.9%的品牌門店數不超過5家，100家以上的品牌僅占5.1%。在這樣一個高度分散、強情緒消費的賽道里，跳海用5年時間擴展至40多家門店，已經屬于顯著的結構性突破。
當酒館本身的擴張路徑逐漸清晰，品牌會思考：是否可以把“人與人之間的連接能力”延伸到更長的時間尺度上。住宿，成為順理成章的下一站。
因此，這一輪跨界并非逃離主業(yè)，而是在主業(yè)效率下降后，對能力邊界與增長邊界的重新計算。
盡管都被歸入“跨界”，但蜜雪冰城、三只松鼠與跳海，走的是三條不同的路徑，擴張的半徑、解決的問題也并不相同。
蜜雪冰城代表的是效率型跨界。
早餐并非蜜雪的戰(zhàn)略主戰(zhàn)場，而是一個用來填補空白時間的工具。
當前，中國早餐市場規(guī)模約1.35萬億元，高頻、剛需、分散，但利潤率普遍偏低。傳統(tǒng)早餐店的成本結構中，租金約占25%，人力約30%，原材料約30%，凈利潤通常不足 10%。
蜜雪的優(yōu)勢在于規(guī)?；溑c標準化運營。
五大生產基地覆蓋全國300多個地級市，乳飲產品高度工業(yè)化，早餐僅提供預包裝面包與現成乳飲，規(guī)避了復雜現場制作。其目標并不在于顛覆早餐業(yè)態(tài)，而在于用最低風險方式測試“全時段運營”的上限。
這類跨界的成功標準并不高：只要能在不顯著增加人力負擔、不稀釋品牌心智的前提下，提升單店日均產出，就具備存在價值。
與此同時，風險同樣清晰：一旦產品線擴張、運營復雜度上升，極易拖累原本以效率見長的體系。
三只松鼠走的是結構型跨界。
在蕪湖金鷹生活館，門店圍繞家庭高頻場景，構建現制烘焙、熟食、水飲、生鮮與日化的組合。
“第二廚房”的定位，意味著三只松鼠試圖從“零食品牌”轉向“社區(qū)供給基礎設施”。這是一條更重的路，對中央廚房、區(qū)域冷鏈、數字化補貨與損耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增長空間明顯高于單一品類擴張。
跳海則代表了關系型跨界。
跳海Living并沒有選擇標準化酒店或長租公寓的路徑，而是延續(xù)了“先有人后有店”的邏輯。
深圳南頭古城首店中，13間長租公寓僅占整體的28%，更多空間用于短租與公共活動。入住者需要完成雙向篩選，參與在地體驗計劃，甚至成為體驗的發(fā)起者。這種模式犧牲了規(guī)模效率，卻換取了關系密度。
跳海的品牌價值，來自社區(qū)活躍度與內容共創(chuàng)能力。它把住宿從“功能性交付”轉向“生活方式的延展”，這使得品牌可以獲得一定溢價，但也天然限制了擴張速度。
從社會層面看，早餐、社區(qū)零售、長租公寓，都是吸納就業(yè)的重要業(yè)態(tài)。
當巨頭憑借規(guī)模與資本優(yōu)勢進入低利潤、高人力密度領域，短期內可能提升效率，但長期可能對小微經營者形成擠壓。尤其在三四線城市，早餐攤販與社區(qū)小店往往是家庭主要收入來源，這種結構性影響不容忽視。
從企業(yè)自身看，跨界最大的風險并不在虧損，而在注意力分散。
當組織同時應對多個復雜度不同、協(xié)同性有限的業(yè)務，管理成本會快速上升。蜜雪冰城已經在測試“夜間鮮啤”的極限時段覆蓋，對員工體系與服務質量提出了更高要求；一旦節(jié)奏失衡，品牌體驗反而可能受損。
相比之下，三只松鼠選擇的路徑更接近“品牌外溢”。社區(qū)生活館直接承接其制造、研發(fā)與供應鏈優(yōu)勢，與原有體系高度協(xié)同；跳海Living也并未脫離其“第三空間”的核心敘事，而是延長了用戶停留時間。
當行業(yè)進入成熟期，增長焦慮是普遍情緒，但企業(yè)的長期價值，取決于它如何處理這種焦慮。巨頭是否應該參與所有生意？答案或許是否定的。商業(yè)的成熟，并不體現在無所不做，而體現在有所為、有所不為。
在這一點上，蜜雪的謹慎試點、三只松鼠的組織重構、跳海的克制擴張，恰恰構成了三種不同的回應方式。未來誰能走得更遠，取決于它們能否在擴張沖動與邊界意識之間，找到真正穩(wěn)定的平衡點。
正如在聊到增長曲線時，我們總會聊到穿越數個行業(yè)周期的任天堂。它的啟示在于，在存量市場中尋求增長，關鍵在于重新定義競爭維度。它并非在原有賽道比拼參數，而是通過創(chuàng)造性思維（如“枯萎技術的水平思考”-舊技術也有新體驗和用途）和對用戶本質需求（創(chuàng)造快樂）的堅持，從“性能競爭”轉向“玩法驅動”，成功規(guī)避了硬件性能的“紅海競爭”。
每次決策背后，都源于任天堂對“十倍變壞因素”的深刻洞察。
當索尼、微軟展開硬件性能軍備競賽時，任天堂會思考若自己加入其中，在硬件參數上“內卷”，那會面臨研發(fā)投入劇增、產品定價高昂、用戶群體窄化等可能導致增長斷崖式下跌的巨大風險。
一面，是原有的家用機市場飽和；另一面，硬件性能又干不過索尼微軟。
何解？
任天堂選擇了一條差異化路徑：不追求成為性能最強的公司，而立志成為體驗最獨特的公司。
回過頭來看，任天堂的增長曲線再造，體現在三個關鍵層面：
首先，通過硬件創(chuàng)新開辟新市場，如Wii的體感操作和Switch的混合形態(tài)，精準切入被主流競爭對手忽視的家庭、女性和輕度用戶群體，將市場蛋糕做大；
其次，它構建了“軟硬一體”的生態(tài)閉環(huán)，以頂級自研IP（如《塞爾達傳說：王國之淚》）作為硬件銷售的絕對拉動力量，形成“內容帶動硬件，硬件反哺內容”的飛輪效應，其第一方游戲收入占比（73%）便是明證；
最后，它推動IP價值跨媒介衍生，通過《超級馬力歐兄弟大電影》、環(huán)球影城“超級任天堂世界”等成功案例，將游戲角色轉化為全球性的文化符號，開辟更廣闊、更抗周期的變現渠道。
從販賣游戲機，到軟件銷售成為高利潤支柱，再到在線服務與IP衍生業(yè)務接棒，成為新增長引擎，任天堂的跨界是經營優(yōu)勢的延伸，也是一種更高級的“不卷”。
因此，跨界不是標準答案，只是一次品牌審視“自我”與“環(huán)境”的過程。
這場考試，才剛剛開始。
【參考來源】
超10000家門店的蜜雪冰城，又盯上了早餐店|無相商業(yè)趨勢
2026年我國即時零售規(guī)模將破萬億|商務部研究院
從喝在一起到住在一起，建造一種公共生活丨跳海Living
三只松鼠，傳來好消息！|蕪湖發(fā)布
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