一排排身穿“紅馬甲”的交易員，一手拿著電話，一手奮筆疾書(shū)，幫投資者們記錄，并按指令下單。后來(lái)，精英被挑選/涌現(xiàn)出來(lái)，幫券商和早期私募基金做投資，自己判斷盤(pán)面、決定買(mǎi)賣(mài)時(shí)機(jī)、對(duì)資金盈虧負(fù)責(zé)。
一開(kāi)始，大家都叫他們 “資金管理員”，或者干脆叫 “老法師”，這些人能 “感知盤(pán)面、把控節(jié)奏、操縱走勢(shì)”。慢慢地，在圈子里的聚會(huì)和交流里，有人用 “操盤(pán)手”稱(chēng)呼他們，這個(gè)詞精準(zhǔn)概括了 “掌控資金、操控盤(pán)面” 的核心。2000 年左右，作者花榮的一本描述這個(gè)職業(yè)的實(shí)戰(zhàn)小說(shuō)《操盤(pán)手》火了，讓 “操盤(pán)手” 從金融圈的稱(chēng)呼，變成了全國(guó)皆知的 “神秘職業(yè)”。
10多年后，電商在中國(guó)起飛。
一開(kāi)始，電商不難做，就三件事：“商品上架、流量獲取、訂單處理”，電商做大一些了就安排“運(yùn)營(yíng)”“場(chǎng)控”“投手” 等細(xì)分崗位：運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)店鋪維護(hù)，投手專(zhuān)注直通車(chē)等付費(fèi)流量投放，場(chǎng)控主要協(xié)調(diào)客服與訂單流轉(zhuǎn)。
后來(lái)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，單崗位分工的操作暴露出了短板：投手只懂燒錢(qián)引流卻不懂選品邏輯，運(yùn)營(yíng)懂店鋪優(yōu)化卻不懂流量 ROI ，導(dǎo)致了一系列 “流量成本高但轉(zhuǎn)化差” 的問(wèn)題。一些商家開(kāi)始嘗試讓核心員工統(tǒng)籌多個(gè)環(huán)節(jié)，讓他主導(dǎo)選品、指導(dǎo)投流、優(yōu)化轉(zhuǎn)化鏈路。這個(gè) “跨環(huán)節(jié)統(tǒng)籌” 的角色就是“電商操盤(pán)手”的雛形。
2018年以后，直播電商來(lái)了。電商的交易邏輯從 “人找貨” 轉(zhuǎn)向了 “貨找人”，對(duì)崗位的綜合能力提出了更高要求。一場(chǎng)直播需要選品組貨、直播腳本設(shè)計(jì)、流量投放、實(shí)時(shí)節(jié)奏把控、售后跟進(jìn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)分散崗位的協(xié)作模式根本應(yīng)付不了這么高強(qiáng)度的運(yùn)營(yíng)需求。
而大量傳統(tǒng)品牌在接觸直播后，普遍面臨 “不會(huì)做內(nèi)容、不會(huì)引流量、不會(huì)控轉(zhuǎn)化” 的困境，急需一個(gè)能 “通盤(pán)把控、直接對(duì) GMV 負(fù)責(zé)” 的核心角色。這時(shí)候，倒逼原本零散的工作被整合起來(lái)，涵蓋了選品、內(nèi)容、流量、轉(zhuǎn)化、復(fù)盤(pán)的全過(guò)程。
慢慢地，全社會(huì)開(kāi)始用 “電商操盤(pán)手” 稱(chēng)呼這個(gè)角色，既說(shuō)清楚了 “全流程把控、結(jié)果兜底” 的內(nèi)涵，又體現(xiàn)了直播電商 “實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向” 的行業(yè)特質(zhì)。
2024年前后，電商見(jiàn)頂，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩。
京東、蕉下、360、覓光等公司紛紛裁撤品牌部門(mén)，引發(fā)業(yè)界軒然大波。不少還沒(méi)有裁撤動(dòng)作的公司，紛紛要求品牌部門(mén)考核與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，而寶潔、星巴克等知名大品牌則陸續(xù)推出品牌增長(zhǎng)部、首席增長(zhǎng)官（CGO）等崗位的招聘信號(hào)。市場(chǎng)上則開(kāi)始涌動(dòng)著從ToB公司那里學(xué)來(lái)的一個(gè)詞：GTM（Go to market）。
中國(guó)傳統(tǒng)品牌部門(mén)的組織方式失效了。
之前以PR公關(guān)、新媒體運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)等內(nèi)容分工方式矗立已久的品牌架構(gòu)，正在面對(duì)來(lái)自“業(yè)務(wù)部門(mén)”的嚴(yán)肅凝視。如果品牌的工作無(wú)法量化，無(wú)法跟結(jié)果掛鉤，那品牌部門(mén)的價(jià)值又在哪里？豈不是一個(gè)“敲鑼打鼓”的吉祥物？面對(duì)這樣的質(zhì)疑，品牌部在公司內(nèi)部的處境長(zhǎng)期非常微妙，甚至要靠跟老板的私人關(guān)系維系存在的正當(dāng)性。
未來(lái)的品牌人，要回到“品牌”真正的定義上去，真正對(duì)“全局”的品牌化負(fù)責(zé)，對(duì)“全域”的品牌增長(zhǎng)負(fù)責(zé)才有生存空間。
從最早股票市場(chǎng)上的那個(gè)“操盤(pán)手”，再到“電商操盤(pán)手”，繼而到當(dāng)下的“品牌操盤(pán)手”。操盤(pán)手這個(gè)角色的產(chǎn)生，始終伴隨著“全局操控” “復(fù)雜運(yùn)營(yíng)” 與 “結(jié)果導(dǎo)向”，從過(guò)往品牌的分散運(yùn)營(yíng)到未來(lái)品牌的全鏈路統(tǒng)籌，從單一技能要求到綜合能力賦能，“品牌操盤(pán)手”的誕生與普及，標(biāo)志著品牌工作正式進(jìn)入 “專(zhuān)業(yè)分工 + 系統(tǒng)統(tǒng)籌” 的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)時(shí)代。
“老師，品牌部門(mén)為什么還要背銷(xiāo)售任務(wù)？！”
前幾年的課程上，這是品牌人吐槽最烈的話題。一群義憤填膺的品牌人不理解：品牌人為什么要為銷(xiāo)售負(fù)責(zé)？可在企業(yè)內(nèi)部，這套“情懷論”始終站不住腳——內(nèi)部所有人都需要看到崗位對(duì)增長(zhǎng)的實(shí)際貢獻(xiàn)。
于是，不少公司開(kāi)始簡(jiǎn)單粗暴地將品牌工作與銷(xiāo)量強(qiáng)綁定，硬是把品牌部擰成了銷(xiāo)售助理，最終落得兩敗俱傷：銷(xiāo)售部門(mén)嫌品牌助力不足，品牌人滿心委屈，陷入價(jià)值內(nèi)耗。
事實(shí)上，品牌的職責(zé)從不是依附銷(xiāo)售、敲鑼打鼓造聲勢(shì)。真正的品牌，是滲透在用戶觸點(diǎn)中的每一處質(zhì)感，是貫穿消費(fèi)全鏈路的每一份體驗(yàn)。過(guò)去的品牌工作，都是聚焦于終端環(huán)節(jié)做質(zhì)感打磨與體驗(yàn)呈現(xiàn)，做的都是最后一步的包裝和宣傳；而未來(lái)的品牌人，必須扛起的，是全鏈路統(tǒng)籌的責(zé)任。
過(guò)去的工業(yè)化分工催生了清晰的職能邊界，品牌與市場(chǎng)、內(nèi)容各司其職，久而久之，品牌崗竟成了專(zhuān)做“虛活”、主打公關(guān)傳播的邊緣部門(mén)，與經(jīng)營(yíng)離得越來(lái)越遠(yuǎn)。
那，想要成長(zhǎng)為一個(gè)合格的GTM、一個(gè)好的品牌操盤(pán)手，有哪些成長(zhǎng)路徑呢？
從我的日常觀察來(lái)看，比較常見(jiàn)的有以下四種，供你參考對(duì)照：
一、企業(yè)里“原生成長(zhǎng)”起來(lái)的“多面手”
未來(lái)，這種類(lèi)型成長(zhǎng)起來(lái)的比例應(yīng)該是最多的。
這類(lèi)操盤(pán)手，是從企業(yè)內(nèi)部“長(zhǎng)”出來(lái)的“子弟兵”，根基最穩(wěn)、適配性最強(qiáng)。他們大多跟著企業(yè)從小做大，沒(méi)有固定的崗位邊界，創(chuàng)始人一句話，他們“哪里需要哪里上”，很多人在銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、甚至供應(yīng)鏈崗位上都輪過(guò)一遍。這種輪崗是實(shí)打?qū)嵉?ldquo;全鏈路體感積累”——他們既懂一線銷(xiāo)售怎么跟客戶談單，知道運(yùn)營(yíng)在優(yōu)化轉(zhuǎn)化時(shí)的卡點(diǎn)，清楚產(chǎn)品研發(fā)時(shí)的資源限制，甚至了解供應(yīng)鏈備貨的周期規(guī)律。
在組織內(nèi)部，他們不是“只懂品牌”的角色，過(guò)往在銷(xiāo)售端沖過(guò)業(yè)績(jī)、在運(yùn)營(yíng)端扛過(guò)KPI，這些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)績(jī)足以讓業(yè)務(wù)部門(mén)信服，不會(huì)被詬病“不接地氣”。更重要的是，他們熟人頭、懂流程、契合企業(yè)文化，知道哪個(gè)部門(mén)能拍板、哪個(gè)環(huán)節(jié)容易卡殼，統(tǒng)籌品牌體驗(yàn)一體化時(shí)，能精準(zhǔn)避開(kāi)內(nèi)部壁壘，對(duì)癥下藥推進(jìn)落地。他們是創(chuàng)始人最信任的“子弟兵”，彼此間沉淀的不僅是工作默契，更是共經(jīng)風(fēng)雨的信任，這種信任，是外部空降者很難快速建立的，也是企業(yè)最核心的品牌操盤(pán)力量。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)很優(yōu)秀的90后CMO，從公司早期就加入，一路做過(guò)銷(xiāo)售、門(mén)店、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)崗位，后來(lái)開(kāi)始認(rèn)真的學(xué)習(xí)和梳理公司的品牌，站在品牌的角度幫助公司梳理各個(gè)流程和觸點(diǎn)上的品牌化落地，受到了全公司上下的支持和認(rèn)可。
這條路的關(guān)鍵是：跟緊了，別輕易放棄。不把品牌工作當(dāng)作一個(gè)“坑位”，而把它當(dāng)作一個(gè)“視野”，直到有一天你所有的經(jīng)歷可以在自己的腦海里“融會(huì)貫通”。
二、傳統(tǒng)品牌人或銷(xiāo)售人能力升級(jí)
這條路徑，是大多數(shù)在職品牌人、銷(xiāo)售人的進(jìn)階方式。
未來(lái)的品牌操盤(pán)手，絕不是“只懂品牌”或“只懂銷(xiāo)售”的單一型人才，必須是“增長(zhǎng)力”與“品牌力”雙在線的全才。前者需要跳出純內(nèi)容、純傳播思維，植入銷(xiāo)售與市場(chǎng)視角，學(xué)會(huì)從市場(chǎng)需求倒推產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售的全鏈路邏輯，扛起增長(zhǎng)責(zé)任；后者則要在實(shí)戰(zhàn)增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)、用戶敏感度的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)補(bǔ)充品牌認(rèn)知與內(nèi)容體驗(yàn)搭建能力，從品牌維度統(tǒng)籌全鏈條的價(jià)值提升。
對(duì)傳統(tǒng)品牌人來(lái)說(shuō)，升級(jí)的關(guān)鍵是“跳出內(nèi)容看業(yè)務(wù)”。不能再沉迷于文案寫(xiě)得好不好、海報(bào)設(shè)計(jì)得精不精，而是要植入銷(xiāo)售視角、市場(chǎng)視角——學(xué)會(huì)從用戶需求倒推，思考“這個(gè)品牌主張能不能幫銷(xiāo)售簽單？”“這個(gè)內(nèi)容傳播能不能帶動(dòng)產(chǎn)品復(fù)購(gòu)？”，把品牌工作嵌入“產(chǎn)品-營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售”的全鏈路，真正扛起增長(zhǎng)責(zé)任。
而對(duì)資深銷(xiāo)售人來(lái)說(shuō)，升級(jí)的核心是“跳出業(yè)績(jī)看長(zhǎng)期”，在原有用戶敏感度、實(shí)戰(zhàn)增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)補(bǔ)充品牌認(rèn)知：明白品牌不是“錦上添花”，而是能降低用戶決策成本、提升復(fù)購(gòu)意愿的長(zhǎng)期資產(chǎn)，學(xué)會(huì)用品牌思維梳理產(chǎn)品價(jià)值、搭建用戶體驗(yàn)，讓增長(zhǎng)更可持續(xù)。
這種升級(jí)不是1+1=2的簡(jiǎn)單疊加，而是從“單一專(zhuān)業(yè)思維”到“全局操盤(pán)思維”的質(zhì)變，是1+1遠(yuǎn)超10的能力融合。
在過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)為王的時(shí)代，有很多很優(yōu)秀的CMO甚至CEO都是銷(xiāo)售背景出身，比如格力集團(tuán)的董明珠、小鵬汽車(chē)的總裁王鳳英等人，他們都是從銷(xiāo)售走向了更加綜合的管理崗位。
也許未來(lái)，相較而言，傳統(tǒng)品牌人升級(jí)能力轉(zhuǎn)型到操盤(pán)手和GTM，反而會(huì)更有先天優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谝?ldquo;品牌化驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)”方面，品牌認(rèn)知的建立、用戶體感的沉淀本就是長(zhǎng)期工程，這種深層認(rèn)知更易與增長(zhǎng)思維融合，形成可持續(xù)的操盤(pán)能力。
三、大品牌有“科班”見(jiàn)識(shí)的人遇到實(shí)操
這幾年創(chuàng)業(yè)浪潮里，不少創(chuàng)業(yè)者都帶著寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅這些巨頭企業(yè)的品牌工作履歷。他們帶著一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的“科班功底”，在中小品牌的實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)里完成了能力閉環(huán)。
這種路徑不單單是“大廠履歷+小廠歷練”，本質(zhì)是“頂尖眼界+全局實(shí)操”的雙向賦能：
在寶潔這樣的大廠，他們學(xué)到的是體系化的品牌方法論和真正的品牌見(jiàn)識(shí)。這種“科班見(jiàn)識(shí)”，能讓他們避開(kāi)中小品牌常見(jiàn)的“憑感覺(jué)做品牌”的坑。而到了創(chuàng)業(yè)品牌，他們沒(méi)有了大廠的資源加持、部門(mén)支撐，必須自己直面全鏈路決策：從選品、定價(jià)，到銷(xiāo)售、售后，這種“倒逼式實(shí)戰(zhàn)”，能快速補(bǔ)齊他們“全局操盤(pán)、結(jié)果兜底”的能力短板。
就像有的寶潔系創(chuàng)業(yè)者，帶著“品牌經(jīng)理制”的底層邏輯，在新消費(fèi)品牌里搭建了“品牌-產(chǎn)品-銷(xiāo)售”協(xié)同的架構(gòu)，既保證了品牌調(diào)性統(tǒng)一，又實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。這種“科班打底+實(shí)戰(zhàn)淬煉”的路徑，是最容易走出頂尖品牌操盤(pán)手的路徑之一。
四、跨行業(yè)跨界資源的“整合者”
當(dāng)下的品牌運(yùn)營(yíng)早已不是企業(yè)內(nèi)部的閉環(huán)游戲，而是需要聯(lián)動(dòng)供應(yīng)鏈、服務(wù)商、達(dá)人、用戶等多方生態(tài)角色的系統(tǒng)工程。
有些品牌操盤(pán)手并不是依賴(lài)內(nèi)部輪崗或單一經(jīng)歷成長(zhǎng)，而是在服務(wù)和對(duì)接多方面資源的過(guò)程中，沉淀出的全局統(tǒng)籌能力。他們多從廣告、咨詢(xún)、互聯(lián)網(wǎng)、MCN機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈平臺(tái)等角色轉(zhuǎn)型而來(lái)，帶著原有行業(yè)的專(zhuān)業(yè)方法論跨界入局，熟悉各環(huán)節(jié)的資源特性與合作邏輯。
這類(lèi)操盤(pán)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力的是“資源盤(pán)活與協(xié)同能力”，能通過(guò)整合內(nèi)外部資源彌補(bǔ)單一崗位的能力短板，搭建品牌增長(zhǎng)的生態(tài)閉環(huán)，這正是GTM策略落地的核心訴求——讓品牌在全鏈路中實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。
廣告人深諳內(nèi)容傳播底層邏輯，能讓品牌溝通更精準(zhǔn)高效；咨詢(xún)?nèi)松瞄L(zhǎng)體系化搭建，可快速梳理品牌GTM全流程框架；互聯(lián)網(wǎng)人精通流量運(yùn)營(yíng)與數(shù)據(jù)復(fù)盤(pán)，能讓品牌增長(zhǎng)可追溯、可優(yōu)化。
跨界的核心不在于“跨了多少領(lǐng)域”，而在于能否將不同行業(yè)的優(yōu)勢(shì)能力拆解、重組，適配品牌操盤(pán)的核心需求——比如將咨詢(xún)行業(yè)的“戰(zhàn)略拆解能力”與電商行業(yè)的“流量轉(zhuǎn)化邏輯”深度融合，形成獨(dú)有的全鏈路操盤(pán)方法論。這類(lèi)破局者往往能跳出傳統(tǒng)品牌的思維定式，在存量競(jìng)爭(zhēng)中找到全新增長(zhǎng)切口。
以上四種路徑無(wú)分優(yōu)劣，最終都指向“全局思維”與“結(jié)果能力”的雙重沉淀。無(wú)論是內(nèi)部扎根、能力升級(jí)，還是科班落地、跨界整合，品牌操盤(pán)手的核心始終不變：以用戶為中心，統(tǒng)籌全鏈路資源，讓品牌力與增長(zhǎng)力形成正向循環(huán)，既為品牌構(gòu)建長(zhǎng)期資產(chǎn)，也為業(yè)務(wù)創(chuàng)造即時(shí)價(jià)值。這既是GTM策略的核心邏輯，也是品牌操盤(pán)手區(qū)別于傳統(tǒng)品牌人的核心壁壘。
時(shí)代的車(chē)輪滾滾向前，從不為任何人停留。
自1931年寶潔發(fā)明品牌經(jīng)理制以來(lái)，品牌工作的本質(zhì)就被定義為系統(tǒng)性、全局性的工程。只是在工業(yè)化分工的浪潮中，它被拆解為一個(gè)個(gè)零散的專(zhuān)業(yè)崗位，最終淪為企業(yè)內(nèi)部僵化的“文字內(nèi)容部門(mén)”。而未來(lái)，品牌工作必然回歸一體化的本質(zhì)。
AI的到來(lái)更是加速了這一進(jìn)程。
未來(lái)，我們或許無(wú)需再為掌握某項(xiàng)具體技能而焦慮，但體系化的思維能力、對(duì)整體增長(zhǎng)的擔(dān)當(dāng)意識(shí)、對(duì)用戶需求的深刻洞察，將成為品牌操盤(pán)手與GTM從業(yè)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種思維方式，是技術(shù)無(wú)法替代的核心壁壘。
對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，換一種思維，不再沉迷于傳統(tǒng)品牌崗位的設(shè)置和能力要求，迅速擁抱全局視角，從“品牌一體化體驗(yàn)”的角度出發(fā)實(shí)現(xiàn)自己對(duì)“增長(zhǎng)”的貢獻(xiàn)，才是未來(lái)的核心價(jià)值所在，不管四種常見(jiàn)途徑中，走的是哪條路，也或者自己走出了一條與眾不同的道，但其目的地都是一個(gè)：為品牌、為系統(tǒng)、為增長(zhǎng)。
而對(duì)企業(yè)而言，唯一要做的，就是重新理解品牌與組織的關(guān)系——唯有打破職能壁壘，讓品牌工作深度融入業(yè)務(wù)核心，才能真正釋放品牌的增長(zhǎng)價(jià)值。
我們一起向前走，別害怕，別回頭。
這個(gè)話題我會(huì)深入進(jìn)去接著談，后續(xù)我將圍繞“做品牌，企業(yè)如何重構(gòu)組織”展開(kāi)詳細(xì)論述，請(qǐng)關(guān)注“李倩說(shuō)品牌”持續(xù)跟進(jìn)這個(gè)話題。
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