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文 | 穆勝

大多中國老板在戰(zhàn)略觀上的兩個誤區(qū)。這兩個誤區(qū)都指向了中國老板一個普遍的深層執(zhí)念——喜歡割裂戰(zhàn)略與組織，用“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”的模式來解決問題。

其實，這種模式也并非為了解決問題，有可能只是為了讓問題看起來更加簡單，讓自己能夠“自洽”。因為只要問題變得簡單，就可以引入特效藥嘛。也許是戰(zhàn)略上的特效藥，所以他們才會尋找戰(zhàn)略上的“妙手”；也許是組織上的特效藥，所以他們才會尋找組織上的超強執(zhí)行力和超級英雄。

問題是，如果問題真的這么簡單，可以憑借特效藥來解決，為什么一直拖到現(xiàn)在。難道是賣特效藥的那些人嫌錢多，不做你的生意，不賣給你嗎？又或者是，你以前沒有覺得這是個大問題，不想要解決？

現(xiàn)實是，這個問題之所以拖到現(xiàn)在還沒解決，就是因為它是個系統(tǒng)問題，很難通過“特效藥”被短平快地解決掉。問題一直擺在那里，真能解決的話，早就解決了。說到底，解決戰(zhàn)略或組織問題的“特效藥”根本就不存在。

要解決戰(zhàn)略的問題，必須要從組織上升維看，只有如此，才能驗證戰(zhàn)略的優(yōu)劣，并確保優(yōu)秀的戰(zhàn)略能被組織承接，轉(zhuǎn)化為企業(yè)實際的競爭優(yōu)勢；要解決組織的問題，也必須要從戰(zhàn)略上升維看，只有如此，才能確保組織的排兵布陣、調(diào)兵遣將是指向戰(zhàn)略目的，讓優(yōu)秀的組織有的放矢，沒有一絲一毫的浪費。

戰(zhàn)略和組織，經(jīng)營和管理，從來都不是彼此割裂的“二選一”，而是一塊硬幣的兩個面，需要系統(tǒng)理解。反過來說，離開一面談另一面，無論觀點再深刻，描述再炫酷，都是無法驗證的空談，毫無意義。

但現(xiàn)實卻會帶來讓人哭笑不得的反饋，當我們稍微把問題分析得系統(tǒng)一點，大多數(shù)老板馬上看到的是巨大的執(zhí)行成本，而后就會默默地把問題掛起來，還留下一句灰太狼一樣的“狠話”——我還會回來的。解釋是，我們現(xiàn)在沒時間處理這些問題，以后一定會處理的。至于“以后”是什么時候，那就是等同于賈躍亭“下周回國”一樣的玄學了。

這里有一個很鮮活的例子。

2024年的經(jīng)濟寒冬里，不少企業(yè)都是減負求生存，一位相識的老板主動找到穆勝咨詢，希望能為他們提供降本增效方案的服務。

我和他通話簡單交流了一下，而后基于他介紹的情況，給出了自己的判斷：一是戰(zhàn)略不夠清晰，沒有明確核心客群以及支撐他們體驗的核心競爭力，需要聚焦；二是戰(zhàn)略沒有被有效解碼，成為中高層的具體責任；三是沒有在組織層面對接戰(zhàn)略，進行績效考核的閉環(huán)。我認為，這三步里的每一步都可以過濾出企業(yè)的某些浪費，走完這三步，才能最大程度確保企業(yè)的支出都是在“為戰(zhàn)略買單”。

這位老板有點驚訝：“這樣看來，好像事情越做越多了。我的想法是找到一個對癥下藥的方子，可以解決當下的‘降本增效’問題。”

我認真回復：“你們的問題，本來就不是一個簡單的‘降本增效’的問題，你們現(xiàn)在的浪費只是現(xiàn)象，不是本質(zhì)。出個‘降本增效’的方案，可以暫時止血，但傷口還沒有愈合，治標不治本。”

這位老板想了想，還是說：“您說得有道理，我當然也是想要解碼戰(zhàn)略、升級組織的，但我們現(xiàn)在還不具備系統(tǒng)解決這個問題的條件，還是等以后再慢慢來解決這類系統(tǒng)問題吧。”

說到這里，我也很清楚他的預期了，于是只能尊重、祝福。

“應個急”的思路我可以理解，但卻不贊同。如果現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境有足夠的容錯性，應急后保持平穩(wěn)，未嘗不是一種思路；但如果現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)足夠嚴苛，大家都已經(jīng)開始“卷”起來了，應急的做法可能過于保守，會讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸消失，從而失去生存的底氣。

寒冬里，最穩(wěn)妥的一條路，可能是死路。