科銳國際高級副總裁曾誠
在AI技術浪潮席卷全球的當下，眾多企業(yè)將轉型重心放在技術選型與算力投入上，卻常常忽略一個更為根本的挑戰(zhàn)——人才。能否構建與AI戰(zhàn)略相匹配的人才體系，已成為企業(yè)能否真正從AI中獲取價值的關鍵。科銳國際高級副總裁曾誠在2025 ITValue Summit數字價值年會的演講中，直面了這一現實痛點。
她表示，AI的落地最終要靠人去踐行和兜底，并指出當前企業(yè)面臨的核心問題不僅是技術本身，更是人才體系的滯后與重構。
曾誠坦言，自己深耕人力資源領域二十余年，親歷了多次“人才荒”，但AI時代的人才競爭呈現出前所未有的“跨界爭奪”特點。她指出，當前AI崗位需求同比翻倍，市場供不應求， “去年100個崗位需求，今年可能漲到200個，但人崗適配契合的人才僅為20%”。她用“需求如瀑布，人才如水滴”比喻這一現實困境。
她進一步強調，“人才荒”只是表象，根源在于人才戰(zhàn)略未能與企業(yè)戰(zhàn)略同步推進。她表示，很多企業(yè)仍陷入“舊思維”中，未能及時調整組織形態(tài)和人才布局，“一定要從‘花錢買人才’轉向‘主動造人才’”。她呼吁企業(yè)不僅要外部引進人才，更要注重內部員工的轉型與培養(yǎng)，尤其是挖掘有潛力、有學習能力的年輕人和現有人才。
曾誠分享了一家千億規(guī)模的傳統(tǒng)制造企業(yè)成功推進AI落地的案例。該企業(yè)在推進 AI 落地時，并未一味依賴外部挖人，而是先基于自身戰(zhàn)略明確人才畫像，邀請專業(yè)機構盤點內部具備潛力的適配人才，再針對性設計系列課程，對業(yè)務人員開展系統(tǒng)技術培訓與考核，同時在關鍵崗位引入外部專家，最終搭建出完整的人才體系。她指出，“內外結合才是完整的人才生態(tài)”。
另一方面，她也提到一些AI原生企業(yè)盡管產品成熟、融資到位，卻因組織形態(tài)未理順而難以吸引人才。她表示，企業(yè)招人不能只看“標簽”，更要看實力、經驗和匹配度；人才選企業(yè)也不能盲目追求“AI原生=原始股”，而要理性評估發(fā)展階段是否契合。
曾誠還特別提到，年輕一代AI創(chuàng)業(yè)者更看重“實用”和“動手能力”，而非學歷或背景。她表示，AI時代要求人才具備多維度能力，既要懂產品、技術，也要懂業(yè)務、管理和商業(yè)，甚至要像CEO或COO一樣能力綜合。
在吸引和留住人才方面，她認為除了高薪，企業(yè)更應注重人才與戰(zhàn)略的契合度，并動態(tài)跟蹤、適時出手。只有跳出傳統(tǒng)認知、建立敏捷人才生態(tài)的企業(yè)，才可能在AI驅動的未來保持競爭力。曾誠最后總結，人才戰(zhàn)略的升級已不再是一種選擇，而是企業(yè)能否在技術浪潮中穩(wěn)健前行的決定性因素。
首先，我特別想要感謝湘明總和萬寧總，以及鈦媒體背后的所有團隊。作為科銳國際的管理者之一，我一方面在公司內部推進AI相關落地工作，另一方面也深耕科技賽道，為不同階段的科技公司提供人才服務。這次參會收獲頗多，每位老師都干貨滿滿，信息量十足。有一點很深的感觸是，AI的落地歸根結底要靠人去踐行、去兜底。
上次和萬寧總有個簡短交流，我當時的觀點就是：難道只有AI時代才有人才荒嗎？其實不然。我在科銳國際工作了20多年，親歷了中國人才市場每個階段的“荒”，也始終伴隨不同階段、不同類型的企業(yè)，參與了大量人才體系的構建工作。但時代在進步，企業(yè)要發(fā)展，永遠在追求更好更高的目標。因此我們既需要吸納更優(yōu)秀的人才，也要求現有人才持續(xù)升級，否則就會明顯感受到，所需人才根本跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。
我們追蹤了一千多家AI企業(yè)做過調研，發(fā)現當前階段，尤其今年，人才挑戰(zhàn)呈現出幾個鮮明特點，其中最顯著的是：跨界爭奪。AI帶給我們的其實是雙重感受：既帶來了不小的壓力與焦慮，也承載著非常美好的希望。今天大家聊了很多技術問題，提到 AI 有“幻覺”。這段時間我自己的感受是，與其說對 AI 有“幻覺”，不如說我對它抱有理想化的期待。上一位嘉賓提到“10 個人要干 10 萬人的活”，這里面既藏著人們的焦慮，也藏著對未來的想象。如果我們能從重復勞動中騰出時間和精力，有更多機會去延伸愛好、體驗生活，讓情緒更飽滿、更愉悅地去使用 AI，或許我們駕馭 AI 的能力也會更強。
再者，作為一名人才領域的從業(yè)者，我的焦慮來源于：技術在進步、社會在發(fā)展，但總會有一部分人才跟不上技術迭代的節(jié)奏，他們的工作該如何安放？所以我想在這里呼吁：各位企業(yè)、各位有經驗的同仁，不妨在更多場合做些宣講，多給一些人傳遞能量、指明方向。幫助他們在 AI 時代找準自己的定位，避免因可能的失業(yè)而陷入焦慮。
剛才各位分享的企業(yè)戰(zhàn)略藍圖，無論從理論還是實踐層面看，都令人信服。可當戰(zhàn)略藍圖已經繪就，最關鍵的就是如何通過人才實現它。大家常說“AI 一天，人間一年”，這背后藏著的邏輯是：AI 時代，人才太重要了?，F在技術是透明的，包括模型開源、論文共享，大家都在做自己的產品和應用，可誰能更快拿到人才，就等于拿到了入場券；誰能在多維度上建好人才體系 —— 要知道，這不是單一人才的問題，而是組織形態(tài)的問題：可能有最牛的產品人才，卻缺能做好商業(yè)變現的人；可能有擅長開源的人才，卻缺能打磨好產品的人…… 如何結合行業(yè)與賽道，把這些單點能力整合起來，變成用戶能接受的產品？這些問題疊加起來，就是組織體系的核心挑戰(zhàn)。也正因如此，如今頂尖的 AI 人才才成了真正的稀缺資源。
從科銳國際中臺實時監(jiān)測到的AI人才需求的數據來看，真實得有些“骨感”。最近大家都能感受到，各行各業(yè)對AI人才的爭奪競爭已進入白熱化。這個競爭有多激烈？打個比方：去年如果有 100 個 AI 人才需求，今年可能就漲到了 200 個；但當崗位需求達到200 個時，能匹配的人才僅占 20% 左右。這就像一個漏斗 —— 需求如瀑布般涌來，人才卻像水滴般稀缺，這正是當前我們面臨的現實困境。
更棘手的是，仍有部分人被舊思維裹挾，無形中阻礙著這些 “水滴” 般的人才向前流動。整個行業(yè)的組織形態(tài)，正處在一種混沌又彌散的狀態(tài)里。這也讓當下各組織陷入一個窘境：人才荒只是表象，根源在于人才戰(zhàn)略的滯后。我認為，人才布局理應緊隨戰(zhàn)略之后，成為優(yōu)先級事項，因為確定戰(zhàn)略后，必須先想清楚該匹配什么樣的組織形態(tài)。
結合我們的調研數據和一線實踐體感，技術、研發(fā)類崗位需求仍在領跑，而今年特別明顯的變化是，新興跨界崗位的人才正在快速崛起。另一方面，最近我接觸了很多 90 后 AI 創(chuàng)業(yè)者，他們口中的“年輕化”，不是生理年齡，而是心理狀態(tài)，也就是說需要充滿好奇、心態(tài)開放、善于學習、勤于動手的人。如今早已不是我們定義他們，而是他們在重新定義我們。我們接觸過不少大廠從業(yè)者，過去五到十年把太多精力放在管理上，漸漸生疏了動手能力，習慣了指揮他人，但 AI 時代不同了，要親自下場做、動手干，帶著團隊在實踐中一起轉型。這正是 90 后AI原生創(chuàng)始人的心聲。
有人說中國缺 AI 人才嗎？其實全球頂尖 AI 人才里，中國占了不小的比例。但國內人才更缺的是“破局點”，像雞蛋從內向外打破那樣，敢于自我突破。
回到核心問題：當前人才戰(zhàn)略的滯后性很明顯。這涉及諸多層面，比如現有人才是否真的無法適配？管理者是否能打破自我，帶領團隊轉型？我還是想強調：要從“花錢買人才”轉向“主動造人才”。
如何“造人才”？一是培養(yǎng)有潛力、具備學習能力的大學生；二是挖掘組織內部與戰(zhàn)略變革相契合的人才，用心去培訓他們。
比如有家千億規(guī)模的傳統(tǒng)制造企業(yè)，幾年前推進人工智能落地時，就采用了這樣的思路：一方面通過校招儲備新鮮血液，另一方面深耕內部培訓，先結合自身戰(zhàn)略科學梳理人才畫像，明確核心能力維度后，邀請專業(yè)機構盤點適配人才，再針對性設計系列課程。他們會篩選一批核心人員，針對業(yè)務轉型需求匹配技術培訓，甚至按課程體系對業(yè)務人員進行系統(tǒng)培訓和考核。當然，關鍵崗位仍需外部引進，內外結合才能構成完整的人才體系。
我想跟大家分享一個案例：這是一家 AI 原生企業(yè)，做 AI Infra 領域的，產品已經實現變現，B 輪融資也到位了。按說發(fā)展勢頭不錯，但他們在國內招人時遇到了瓶頸：手里有融資、有產品，急著加速商業(yè)變現，可組織形態(tài)還沒理順，創(chuàng)始人很焦慮，企業(yè)對人才的吸引力也不夠。
他們找到我們時，創(chuàng)始人提了些常規(guī)要求：想招大廠背景的人，要 985、清北等名校出身，說的都是比較籠統(tǒng)的標準。其實很多企業(yè)合作時都會這么說，但我們得幫他們想清楚：不同發(fā)展階段的企業(yè)，對人才的需求邏輯是不一樣的。我們耐心跟他拆解，還分享了一句話：“快就是慢，慢就是快。”做人才畫像時一定要沉下心來，不能急?？其J國際自己的 AI 招聘系統(tǒng)做得很成熟，當場就幫他匹配了相關崗位的人才數據，從數據庫里拉出了大廠人才的薪資預期、求職偏好等信息，給他出了份診斷報告。報告里明確表示現階段大廠人才未必會選擇這樣的初創(chuàng)公司。背后有幾個顧慮：擔心資金鏈不穩(wěn)定、年輕創(chuàng)始人缺乏管理經驗，也可能覺得公司技術密度不夠、吸引力不足。
等他看清這些后，我們給他定了個方案：不盲目廣撒網，而是聚焦第二梯隊公司核心部門的核心人才，我們認為這些人更適配他們現在所處的發(fā)展階段。后來，我們的顧問在人工智能垂直技術人才池里，很快匹配到了合適的人才。
借這個案例想跟大家說：企業(yè)招人別只盯著簡歷上的“標簽”，得看透背后的實力、能力、經驗、匹配度到底跟自己合不合拍；反過來，人才選企業(yè)時也別只想著“AI 原生公司等同于原始股 + 上市”，得看看企業(yè)所處的階段適不適合自己。哪怕人才再緊缺，雙方都得對自身戰(zhàn)略、組織架構、個人定位有清晰認知。
在座不少是 CIO 或 CTO，大家知道 CEO 最關注什么嗎？據我調研和訪談的企業(yè)來看，70% 到 80% 的 CEO 對 AI 落地與轉型并不滿意，總覺得應該推進得更快、更深入。
而不同發(fā)展階段，對 CIO 和 CTO 的能力要求也不一樣。比如 1.0 階段是從無到有搭建體系，2.0 階段則是在已有基礎上深化突破。
前兩天和一位創(chuàng)始人聊天時，他的觀點很有代表性：“我要的 AI 人才，得具備像CEO 或 COO 一樣的綜合能力，一個人能頂好幾個人用。”這其實給相關崗位提出了極高要求：除了懂產品、懂技術，還得懂業(yè)務、懂管理、懂商業(yè)，甚至懂生態(tài)，缺一不可。
我們總結過 AI 人才吸引的經典邏輯，但現在明顯能感覺到變化：年輕一代創(chuàng)始人已經打破了傳統(tǒng)條件，更看重“實用”，更在意對方有沒有動手能力。就像現在很多大學沒畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，他們看的是實實在在的實力。
這里有個案例能說明問題：吸引人才要動態(tài)看待，持續(xù)追蹤，合適的時機非常重要。我們曾幫一家企業(yè)招聘首席科學家，前后花了三年時間。一開始，這家企業(yè)說 AI 落地必須從北美某知名公司找高端專家，但我們了解后發(fā)現，他們想要的專家其實更偏向硬件銷售，并不完全匹配他們的需求。我們把多方人才的反饋傳遞給他們，他們慢慢意識到需求的偏差。之后，我們持續(xù)跟蹤合適的專家，到第三年，雙方終于達成合作，現在這位專家?guī)推髽I(yè)實現了非常好的 AI 落地和產品交付。
我認為，企業(yè)必須打造敏捷的人才生態(tài)。未來人才組織的主流范式，必然是全職員工、外包/獨立顧問與數字員工的有機結合。
關于具體布局，我們總結了幾點經驗：對一個組織而言，企業(yè)文化與價值觀是根基，人才需求則是人才戰(zhàn)略的核心支柱。構建這一體系需要分幾步走：首先要有清晰的戰(zhàn)略，明確人才畫像；從“AI人才消費者”轉變?yōu)?ldquo;AI人才生產者”；通過推動現有員工轉型與培養(yǎng)，結合外部高端人才引進，同時從單一用工模式升級為多元用工模式，形成“外引內培、靈活多元”的人才生態(tài)。
這里分享一個案例：2023 年我接觸過一家國企背景的 AI 原生企業(yè)，當時這家企業(yè)只有 10 人，如今已發(fā)展到近 200 人的規(guī)模。最初我們?yōu)槠渥隽苏{研、咨詢和診斷，用專業(yè)工具解析了該階段所需的人才畫像。這個項目難度不小，2023 年時，行業(yè)對 AI 尚存諸多質疑，對一家國企做 AI 更是疑慮重重，加上創(chuàng)始人缺乏科技背景，推進不易。但經過三四個月的精準定位，過去一年我們?yōu)槠浣M建了上百人的人才團隊。他們采用了“全職員工 + 外包員工+ 專家顧問”的組合模式，如今已成為該賽道的明星企業(yè)。
科銳國際作為國內首家登陸 A 股的人力資源服務企業(yè)，同時也是以技術驅動的綜合人才解決方案服務商，多年來在助力科技領域企業(yè)實現從 “0 到 1” 的團隊搭建與從 “1 到 N” 的規(guī)模拓展中積累了豐富的成功經驗。在AI時代，我們將進一步發(fā)揮優(yōu)勢，聚焦創(chuàng)新型前沿技術領域，助力更多瞪羚企業(yè)、獨角獸企業(yè)及專精特新企業(yè)打造兼具創(chuàng)新力與韌性的人才供應鏈，一同開啟人工智能發(fā)展新征程。
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技術透明的當下，誰先拿到人才誰就有入場券，太真實了！
AI 一天頂人間一年，人才要是跟不上，企業(yè)直接被甩遠！
人才體系得內外結合，光靠外部挖人或內部培養(yǎng)都不行！
去年 100 個 AI 崗位今年變 200 個，適配人才才 20%，這供需差也太離譜了！
招人別只看大廠、名校標簽，得看實力匹配度，曾誠這話太對了！
90 后 AI 創(chuàng)業(yè)者更看重動手能力，不是學歷，傳統(tǒng)招人思路得改了！
企業(yè)組織形態(tài)混沌，人才再缺也留不住，得先理順內部！
70%-80% CEO 對 AI 落地不滿意，說到底還是人才沒跟上唄！
培養(yǎng)大學生和內部人才，雙管齊下，才能長久解決人才問題！
人才選企業(yè)也別瞎沖 AI 原生公司，得看發(fā)展階段合不合適自己！