阿里合伙人委員會(huì)相當(dāng)于阿里的“內(nèi)閣”，蔣凡與馬云、蔡崇信、吳泳銘、邵曉鋒這些元老級(jí)創(chuàng)始人一起行使選舉等事宜，進(jìn)一步完成了“加冕”。
阿里雖沒(méi)有明確取消“1+6+N”模式，但已很少提及，近幾年的一系列動(dòng)作更是朝著大集團(tuán)模式發(fā)展。
應(yīng)該說(shuō)，這幾年對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)極為特殊，面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及后起之秀拼多多、抖音電商的步步緊逼，阿里先是采取了激進(jìn)的“1+6+N”組織變革，試圖通過(guò)大力分權(quán)讓組織變敏捷，但隨著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回歸，新管理層又進(jìn)行了回調(diào)，重新進(jìn)行了集權(quán)。
這顯示出這家巨頭在分權(quán)與集權(quán)、敏捷與聚焦之間的艱難權(quán)衡。
阿里的歷次集權(quán)與分權(quán)
只要討論組織問(wèn)題，集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題就無(wú)法繞開(kāi)。
在阿里26年的發(fā)展中，多次通過(guò)權(quán)力的集中與分散來(lái)提升組織效能。
比如阿里在2004年就把支付寶獨(dú)立出去，沒(méi)有將其綁定在淘寶這一個(gè)使用場(chǎng)景上，而是分出去滿足所有需要支付的場(chǎng)景，讓這個(gè)本來(lái)功能相對(duì)單一的工具長(zhǎng)成了螞蟻集團(tuán)，已然是中國(guó)在線交易的基礎(chǔ)設(shè)施。
還有在2011年，阿里做了一件極為夸張的事：把市場(chǎng)份額占80%的淘寶網(wǎng)拆成三家獨(dú)立子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬、張勇、吳泳銘這三個(gè)厲害的領(lǐng)導(dǎo)者帶三個(gè)團(tuán)隊(duì)。
為什么進(jìn)行如此激烈的變革？
因?yàn)楫?dāng)時(shí)的阿里對(duì)外部環(huán)境極其敏感且反應(yīng)強(qiáng)烈，成為電商霸主的阿里在思考一個(gè)問(wèn)題：電商的未來(lái)究竟是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是通過(guò)一個(gè)搜索引擎指向無(wú)數(shù)獨(dú)立站的B2C？
它無(wú)法確定，只能通過(guò)一拆三的方式把所有可能都拿來(lái)進(jìn)行試驗(yàn)，三個(gè)團(tuán)隊(duì)按照對(duì)未來(lái)的理解往前闖，相互競(jìng)爭(zhēng)也沒(méi)關(guān)系，目標(biāo)就是把對(duì)手干掉。
后來(lái)淘寶、天貓都跑了出來(lái)，而一淘沒(méi)有被市場(chǎng)選擇。
到了2013年，面對(duì)移動(dòng)化浪潮的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，阿里更是大手筆地將集團(tuán)拆分為7大事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”，60天后，又繼續(xù)把7大事業(yè)群拆成25個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。
這算得上是阿里歷史上最雜亂無(wú)章的時(shí)期，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業(yè)部，也有數(shù)據(jù)平臺(tái)、信息平臺(tái)等業(yè)務(wù)共享型事業(yè)部。沒(méi)有固定打法，沒(méi)有規(guī)則，甚至連具體的考核數(shù)字也沒(méi)有。
在互聯(lián)網(wǎng)從PC端向移動(dòng)端遷移的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，25個(gè)體量小但靈活的作戰(zhàn)單元獲得了更多的權(quán)限，從而免受龐大組織的層層牽絆，每個(gè)事業(yè)部都有團(tuán)隊(duì)專門(mén)研究那些剛剛冒出來(lái)的新網(wǎng)站、新商業(yè)模式，分析是否可以為其所用，或是否會(huì)成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這次變革使阿里成功邁入移動(dòng)時(shí)代，也產(chǎn)生了菜鳥(niǎo)、釘釘、閑魚(yú)等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，另外通過(guò)不斷并購(gòu)擴(kuò)張版圖，成為一個(gè)生態(tài)體系。馬云也是在這次變革之后卸任了阿里CEO。
一般來(lái)說(shuō)，分權(quán)程度越高，越能激發(fā)出公司的創(chuàng)業(yè)精神。但分權(quán)也有弊端，25個(gè)部門(mén)之間都有墻，每個(gè)部門(mén)自成一派，都在重復(fù)造輪子，一旦進(jìn)行橫向合作就會(huì)面臨很大難度，每個(gè)部門(mén)考慮的永遠(yuǎn)都是部門(mén)最優(yōu)，而非整體最優(yōu)。
于是就造成了效率的下降和系統(tǒng)的不穩(wěn)定。
所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開(kāi)啟了“大中臺(tái)，小前臺(tái)”組織架構(gòu)變革。
中臺(tái)就是把給具體業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)支持的部門(mén)整合起來(lái)，將從業(yè)務(wù)部門(mén)獲得的數(shù)據(jù)、方法論、技術(shù)等沉淀下來(lái)，成為標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，然后給前臺(tái)的業(yè)務(wù)部門(mén)持續(xù)提供支持。
前臺(tái)部門(mén)由于剝離了沉重的技術(shù)包袱，輕裝上陣，去應(yīng)對(duì)和感知市場(chǎng)變化。
如此，等于是把權(quán)力進(jìn)行了再次集中，因?yàn)橹信_(tái)再怎么強(qiáng)大，資源也是有限的，支持誰(shuí)不支持誰(shuí)、誰(shuí)先誰(shuí)后都需要去申請(qǐng)預(yù)算，集團(tuán)高層會(huì)結(jié)合各業(yè)務(wù)線的盈利、人效等指標(biāo)考慮預(yù)算是否合理，以此確定最終的配額。
這對(duì)強(qiáng)勢(shì)部門(mén)和人效高的部門(mén)比較友好，但對(duì)前期投入大產(chǎn)出小的探索性部門(mén)則相當(dāng)不友好，切斷中臺(tái)資源或者遲疑幾個(gè)月，戰(zhàn)機(jī)貽誤，創(chuàng)新性項(xiàng)目可能就涼了。
此外，中臺(tái)凝結(jié)的是歷史經(jīng)驗(yàn)，而阿里最強(qiáng)項(xiàng)無(wú)疑是電商，這使得中臺(tái)抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關(guān)場(chǎng)景，與電商近的效果會(huì)更顯著。
從2015年阿里推出中臺(tái)，到2020年阿里開(kāi)始分散中臺(tái)職能到前臺(tái)，將近5年時(shí)間里，中臺(tái)像一艘巨大的航母支撐著上面無(wú)數(shù)戰(zhàn)斗機(jī)的起降，阿里員工從大約3萬(wàn)擴(kuò)張到超10萬(wàn)，股價(jià)從2000多億美元逼近9000億美元。
應(yīng)該說(shuō)，中臺(tái)帶來(lái)的穩(wěn)定、效率支撐了阿里大擴(kuò)張時(shí)期的發(fā)展，使阿里從青春期邁入到了盛年期——管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪思在《企業(yè)生命周期》中把企業(yè)的生命劃分為十大階段，在企業(yè)從孕育期到青春期過(guò)程中需要很大的創(chuàng)業(yè)精神主導(dǎo)，但到了企業(yè)盛年期，就需要穩(wěn)定、秩序、效率來(lái)發(fā)揮特定的作用，從探索“做什么”“為什么做”到告訴幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人“怎么做”，協(xié)調(diào)一致，制度嚴(yán)明。
但集權(quán)和強(qiáng)大中臺(tái)的局限性在于，它會(huì)抑制破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生。
周雪光教授在《組織社會(huì)學(xué)十講》認(rèn)為，在追求穩(wěn)定、效率的目標(biāo)下，為了節(jié)約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域?qū)ふ掖鸢?，只有在出現(xiàn)問(wèn)題而無(wú)法按已有常規(guī)進(jìn)行下去時(shí)才啟動(dòng)“尋求”新答案的機(jī)制。所以組織常常在它最需要變革時(shí)反而強(qiáng)化了它的固有結(jié)構(gòu)。
像中臺(tái)其實(shí)就是在固有歷史經(jīng)驗(yàn)里尋找答案，確實(shí)高效、穩(wěn)定，節(jié)約成本，但卻失去了破壞性創(chuàng)新的可能。
這也就不難理解，為什么1688、閑魚(yú)、釘釘、夸克這些創(chuàng)新性業(yè)務(wù)基本出現(xiàn)在2012年到2016年阿里頻繁大裂變期間。
圖為阿里2004-2020年重大組織變革策略及產(chǎn)生的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)（商隱社根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)資料整理)
還有直播電商，淘寶早在2016年就推出了，那年抖音才剛上線，直到2020年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在淘寶那里，直播只是作為貨架電商的延續(xù)和補(bǔ)充，用來(lái)豐富淘寶生態(tài)，并非破壞性技術(shù)。但對(duì)于抖音來(lái)說(shuō)，這就是一項(xiàng)破壞性技術(shù)。
還有用來(lái)阻擊拼多多的淘特，在固有的組織結(jié)構(gòu)、做事流程和價(jià)值體系里僅僅是作為對(duì)原有業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，并未作為一項(xiàng)破壞性技術(shù)來(lái)培育。
到了2020年，形勢(shì)所迫，阿里開(kāi)始打破集權(quán)模式，給各大業(yè)務(wù)松綁，探索更為敏捷的組織形式，比如推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)責(zé)任制改革，以4大板塊分立實(shí)現(xiàn)阿里多元化治理。
后來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，對(duì)手攻勢(shì)如潮，阿里在2023年激進(jìn)分權(quán)，推出“1+6+N”的組織大變革。
這其實(shí)是為了呼喚已經(jīng)缺失的創(chuàng)業(yè)精神和敏捷性，但從剛才提到的企業(yè)生命周期的十大階段來(lái)看，此時(shí)阿里已經(jīng)在向貴族期轉(zhuǎn)變——賬上雖然有大量的流動(dòng)資金，但企業(yè)創(chuàng)新精神微弱，執(zhí)行下降，更關(guān)注形式，企業(yè)在長(zhǎng)期和短期內(nèi)都將重點(diǎn)放在“如何做”上，而不是“做什么”和“為什么做”上。
而貴族期其實(shí)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了通過(guò)分權(quán)激發(fā)組織創(chuàng)業(yè)精神、延緩企業(yè)衰退的最佳時(shí)期，最佳時(shí)期是在勢(shì)頭正盛的盛年期，此時(shí)組織對(duì)于“做什么”和“為什么做”大多迷茫，創(chuàng)業(yè)精神已然微弱，而外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，激進(jìn)的分權(quán)反而容易被崛起的對(duì)手各個(gè)擊破。
所以不難理解阿里近幾年不斷通過(guò)集權(quán)對(duì)組織進(jìn)行回調(diào)，或許就是通過(guò)整合探索組織集權(quán)與分權(quán)的最佳配比。
這有點(diǎn)像2014年納德拉接手的微軟，當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)開(kāi)始衰落了，越來(lái)越不被人看好，但這不是因?yàn)槲④洸粧赍X(qián)了，相反它非常掙錢(qián)。
大多數(shù)人不看好微軟是因?yàn)?，它在移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾乎無(wú)所作為，PC時(shí)代微軟有獨(dú)霸天下的Windows操作系統(tǒng)，有Office軟件，但在移動(dòng)時(shí)代，蘋(píng)果有iOS,谷歌有安卓，亞馬遜有AWS，微軟啥都沒(méi)有。
而且當(dāng)時(shí)微軟創(chuàng)業(yè)精神也已微弱，內(nèi)部山頭林立，公司重要資源依然圍繞Windows和Office運(yùn)轉(zhuǎn)，大家都在Windows上死磕，企業(yè)顯然也步入了貴族期。
納德拉接手微軟后，沒(méi)有機(jī)械地進(jìn)行大規(guī)模集權(quán)或分權(quán)，也沒(méi)有拿出殺手級(jí)的產(chǎn)品，而是更靈活地對(duì)微軟進(jìn)行了梳理和整合，主要就是戰(zhàn)略、文化上進(jìn)行了集權(quán)，而在戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行了分權(quán)，頂層堅(jiān)定、執(zhí)行靈活、強(qiáng)化協(xié)同，從而使微軟從衰退中走出來(lái)。
從來(lái)沒(méi)有唯一解法
企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，說(shuō)到底就是企業(yè)追求效率，跟追求布局未來(lái)的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。
怎么理解呢？
具體說(shuō)來(lái)，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。
任何企業(yè)都存在這樣一對(duì)矛盾，只不過(guò)大企業(yè)會(huì)更突出。
創(chuàng)新有代價(jià)，需要面對(duì)更多不確定性，投入大量成本，費(fèi)力開(kāi)辟成功率很低的第二曲線。
但追求效率也有代價(jià)。要實(shí)現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會(huì)利用企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。
但這也意味著整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問(wèn)題。
直接后果就是，企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的敏感度下降，追求的是延續(xù)性技術(shù)，而非破壞性技術(shù)。
分還是合，選擇效率還是可持續(xù)性，什么時(shí)候選，持續(xù)多久換成另一個(gè)，從來(lái)沒(méi)有唯一解法，考驗(yàn)的是一個(gè)組織的變革能力以及企業(yè)家精神。
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