圖源:《羊城晚報》視頻截圖

無獨有偶,不少商家在社交平臺表示,類似的不明扣款問題時有發(fā)生。比如,部分中小商家發(fā)現(xiàn),淘金幣抵現(xiàn)也開始收取服務(wù)費,但平臺并未提前充分告知。

答案可能隱藏在5月份的阿里四季度業(yè)績電話會上,當(dāng)有人提問“還有哪些杠桿可以進一步提升CMR(貢獻毛益率)?”時,阿里管理層提到了軟件服務(wù)費,在推出初期給予了部分優(yōu)惠政策,目前仍有部分商家未完全征收軟件服務(wù)費,這些優(yōu)惠政策將在2025年逐步收回,從而繼續(xù)推動CMR上升。

當(dāng)平臺為了實現(xiàn)更高的財務(wù)目標時,中小商家就成為被犧牲的一方,而對目標貢獻大的品牌商則獲得了更多的資源扶持,天貓10%增長的背后,有無數(shù)中小商家成為大促的旁觀者。

618期間媒體還報道了淘天存在的其他一些問題,其實都體現(xiàn)了淘天在平衡不同利益群體時面臨的挑戰(zhàn)。

比如,為了提升用戶體驗,淘天不斷提升88VIP的權(quán)益,目前其88VIP會員人數(shù)已突破5000萬。但今年618,不少消費者在社交媒體吐槽,開通88VIP后購買價格反而更高,在黑貓投訴平臺上,涉及“88VIP殺熟”的詞條有538條投訴。

一位88VIP會員對媒體表示,618期間,她看中某品牌隱形眼鏡,商品總價394元,她用券(抵扣38.2元)加店鋪優(yōu)惠(減12元)后,到手343元,但她的家人是非會員號,同款總價才336元,他有張20元券,最終到手是316元,便宜了27塊。

同一商品普通用戶(左)與88VIP用戶價格(右)對比 圖源:大河報

再比如,脫離價格戰(zhàn)后,淘天有意識地向商家傾斜,推出了一系列商家扶持政策,其中就包括為解決服裝行業(yè)高退貨率問題而上線的“高退款人群屏蔽功能”,允許服飾行業(yè)的商家在自定義推廣頁面設(shè)置屏蔽人群。

簡而言之,商家可以“拉黑”用戶。

這讓人不禁懷疑,平臺先是通過“僅退款”討好消費者,收效甚微改變策略后又轉(zhuǎn)而上線此功能偏向商家。

有法律專業(yè)人士認為,商家當(dāng)然有售賣的自由,但該功能是電商平臺提供的,卻并沒有為消費者提供類似的功能,消費者無法屏蔽掉售賣假冒偽劣產(chǎn)品的商家。而且,這項功能可能會對消費者行使“無理由退貨權(quán)”造成阻礙。

這些亂象映照出淘天在變革中迫切需要解決的各種矛盾,包括中小商家與品牌商的資源分配問題、新用戶和核心用戶的權(quán)益、用戶與商家關(guān)系的處理。

抖音電商:強化內(nèi)容優(yōu)勢,重塑直播生態(tài)

618期間,抖音電商推出的商家扶持政策最靈活,因為作為全域興趣電商的抖音有短視頻、直播、商城、搜索等多個購物場景,在內(nèi)容場和貨架場都有不同的資金激勵和流量扶持。

此外,抖音電商還升級了年初推出的商品卡免傭、多類目免傭、返還推廣費等九大商家扶持政策。抖音平臺上90%以上的企業(yè)都是中小企業(yè),其中很多舉措都是給中小商家提供便利,比如設(shè)立“小商家?guī)头龌?rdquo;。

結(jié)束價格戰(zhàn)后,抖音電商主要做出了兩方面的重大調(diào)整。

一是通過流量機制的升級,讓好內(nèi)容獲得更精準的流量和更好的轉(zhuǎn)化效果,釋放了大量的生意增長空間,從而強化了自身的內(nèi)容優(yōu)勢。

二是優(yōu)化店播生態(tài),從流量傾斜到免傭金政策等多方面扶持商家店播。

以前以頭部主播為代表的達人直播在帶來巨大流量和銷量的同時,也會由于主播翻車給品牌帶來較大的不可控風(fēng)險,與此同時達人較高的坑位費和傭金也削減了商家的利潤。

而店播更有利于中小企業(yè)快速啟動新業(yè)務(wù)、擴大利潤空間,而且店播更能積累和打造品牌,需要持久的運營能力,所以對商家的穩(wěn)定經(jīng)營更有利。

目前,“貨架+店播”主導(dǎo)的新格局已經(jīng)成為抖音平臺商家經(jīng)營的主要模式,進一步豐富了平臺的商品品類和消費場景。抖音的直播間出現(xiàn)了各種過去少見的場景和產(chǎn)品,如非遺手工藝品、大棚蔬菜、出版社圖書等等。

抖音電商也有其自身的短板和壓力。比如與京東、天貓等老牌電商平臺相比,抖音電商缺乏自建物流能力。此外,直播電商相對傳統(tǒng)電商有更高退貨率的問題也是擺在抖音電商面前的難題。

京東:品質(zhì)電商,線上線下聯(lián)動

今年618,京東下單用戶數(shù)同比增長超100%,在大促優(yōu)惠和國補政策的疊加下,京東的核心優(yōu)勢品類——3C數(shù)碼、家電等的銷售額保持行業(yè)領(lǐng)先。京東以中高線用戶為核心基本盤,雖然打了兩年價格戰(zhàn),但仍具有“品質(zhì)電商”的用戶心智。

京東2024年營收同比增長6.8%,其中第四季度營收同比增長13.4%,今年一季度更是實現(xiàn)了15.8%的超預(yù)期增長,完成了一次深蹲起跳。

然而,這主要得益于國補政策的加持,由于自營電商模式的優(yōu)勢,京東在國補中受益最大。但國補作為消費刺激政策終究不會一直存在,待其結(jié)束后京東仍將面臨殘酷的競爭格局。

京東向來以“快”、“好”為核心優(yōu)勢,但美團閃購的崛起,導(dǎo)致京東“快”的優(yōu)勢縮小,2024年美團閃購3C家電訂單量已接近京東全站四成,而京東存在優(yōu)勢的高線市場用戶增長也已接近天花板,在下沉市場相比其他競對沒有明顯優(yōu)勢。

此外,在這幾年消費降級的大趨勢下,京東“省”的短板被放大,所以去年下半年當(dāng)友商都弱化低價后,京東仍堅持低價戰(zhàn)略。

京東今年來的競爭策略主要有兩點。一是繼續(xù)加碼“春曉計劃”扶持POP商家(第三方商家),目前京東自營業(yè)務(wù)貢獻了營收了近8成,而POP商家貢獻較少,但POP商家關(guān)乎京東低價位商品的供給,從而關(guān)系到能否真正維持低價優(yōu)勢。

二是進軍外賣領(lǐng)域,外賣業(yè)務(wù)是一顆流量炸彈,既高頻又剛需,由此產(chǎn)生的流量可以倒灌到即時零售、電商等業(yè)務(wù)。劉強東在前幾天的分享中提到,來京東消費外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產(chǎn)品。

但目前市場對京東進軍外賣的情況持質(zhì)疑和觀望態(tài)度,雖然京東外賣上線3個月日訂單量突破了2500萬單,但代價是極高的補貼力度和單均虧損,有測算顯示其每單虧損可能在大幾塊到十多元之間。

如果停止補貼,京東外賣的競爭力以及由此對其他業(yè)態(tài)產(chǎn)生的帶動作用還有待于進一步觀察。

拼多多:加大補貼,改造供給端

今年618大促是拼多多“千億扶持”計劃推出后的首個年中大促,生鮮、手機、數(shù)碼、家電、美妝等數(shù)十個類目均創(chuàng)下銷量新高。

去年8月底,拼多多正式啟動“百億減免”計劃,未來一年減免商家100億元交易手續(xù)費。今年4月,拼多多在“百億減免”基礎(chǔ)上進一步升級為“千億扶持”,預(yù)計將在未來三年投入資金、流量等資源超過1000億元,擴大對中小商家的幫扶和補貼。

這樣的投入,再加上沒有吃到國補紅利,造成了拼多多業(yè)績的大幅下滑:今年一季度,拼多多營收同比增長10%,是該公司上市以來的營收增速最低的一次,經(jīng)營利潤同比下跌38%,為160.8億元。

價格戰(zhàn)結(jié)束后,淘天是更往頭部品牌商傾斜,更注重GMV和利潤增長,而拼多多則大力扶持中小商家,不顧利潤的大幅下跌。

之所以如此不同或許因為,中小商家是拼多多的基本盤,拼多多年活躍商家中有70%都是白牌商家,平臺向低價產(chǎn)品傾斜更多流量,拼多多也因此形成了較強的低價心智。

中小商家的產(chǎn)品容易存在創(chuàng)新不足、同質(zhì)化嚴重等問題,雖然拼多多也通過“百億補貼”吸引了眾多品牌入駐,但其服務(wù)的主要客戶和流量分發(fā)邏輯決定了向品牌的延伸始終有限,只能作為現(xiàn)有模式的補充。

在國內(nèi)增量接近天花板,且無法通過品牌進行升級的條件下,拼多多就只能探索一條與淘天、京東等傳統(tǒng)電商平臺截然不同的路子,即通過扶持中小商家并對供給端進行改造來提升供需匹配效率。

相比品牌商,中小商家雖然在資金、運營能力等方面都有差距,但在捕捉和滿足消費者靈活、細分的需求上卻更有優(yōu)勢,用資金、技術(shù)讓其中的優(yōu)質(zhì)商家在供給端實現(xiàn)升級,生產(chǎn)更匹配消費者需求的產(chǎn)品,或許能蹚出一條新路。

在這方面,拼多多與抖音電商的思路有相似之處——都扶持更有活力的優(yōu)質(zhì)中小商家,利用平臺的技術(shù)、數(shù)據(jù),去挖掘消費者更真實、細分的需求,從供給側(cè)進行升級,從而實現(xiàn)供需的精準匹配。

然而,只要補貼持續(xù),平臺的盈利壓力和持續(xù)運營成本都會長期存在,而且補貼和費用減免最終能否轉(zhuǎn)化為長期品牌力和利潤來源還值得觀察。

總結(jié)

電商說到底還是零售,零售經(jīng)歷了漫長的演變過程,從最原始的以物易物,到百貨大賣場,再到網(wǎng)絡(luò)平臺,零售行業(yè)無不努力地追求獲得更多用戶,提供更豐富的商品,更便捷的交易手段,更實惠的價格……

零售企業(yè)也圍繞著市場份額、銷量、流量、低價等展開一場場角逐,然而這些都只是陪襯,真正核心的是用戶實實在在的需求。

特別是當(dāng)我們來到一個以“人”為核心的零售時代,消費者站到了舞臺正中央成為主角,他們不再是置身場景外被零售商拿著統(tǒng)計數(shù)字去做比對的對象,而是一個個鮮活的參與者,訴說著他們的喜好、追求。

這時候,誰能提供更好的用戶體驗,并構(gòu)建起持久的競爭優(yōu)勢,誰就能脫穎而出。

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