大廠們試圖用資本與技術(shù)重塑生鮮消費(fèi)鏈路，最終卻集體遺憾退場，如今的社區(qū)團(tuán)購，還是不是一門“好生意”？
2018年，社區(qū)團(tuán)購生意迎來高峰，彼時全國有超過300家社區(qū)團(tuán)購平臺，一邊是阿里、拼多多等大廠陣營；另一邊則是以興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等為代表的創(chuàng)業(yè)公司。
根據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)，彼時真格基金、高榕資本等知名機(jī)構(gòu)都選擇大手筆押注，2018年，社區(qū)團(tuán)購融資金額達(dá)到40億元，平均每家獲投額度接近 1.5 億元。
阿里、拼多多等大廠也從2020年開始布局社區(qū)團(tuán)購市場，并開啟了“搶城大戰(zhàn)”。
彼時戴珊負(fù)責(zé)阿里的B2C零售事業(yè)群，曾表示“對社區(qū)團(tuán)購的投入不設(shè)上限”；劉強(qiáng)東也表示要拿出2000萬元獎勵搶占任意一個地區(qū)市場份額第一的團(tuán)隊，可以看出，巨額補(bǔ)貼成為了大廠“搶市場”的重要手段。
雖然，大廠們的資金實力雄厚，但社區(qū)團(tuán)購市場真的值得如此不計成本的投入嗎？資本風(fēng)口只是其中一個原因，關(guān)鍵還是對下沉市場的攻占，以及對新零售市場的防守。
以阿里為例，其早從2016年就開始探索線下市場，包括在2017年收購了銀泰百貨。大廠們“俯身向下”，除了因為線下市場擁有巨大的消費(fèi)潛力和增長空間之外，還希望通過新零售將線上線下市場整合起來，進(jìn)一步拓寬消費(fèi)場景和生態(tài)價值。
其中，大廠們對下沉流量的渴望更為迫切，因為下沉市場的用戶規(guī)模占整個移動互聯(lián)網(wǎng)大盤的50%以上。但下沉用戶有著獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，對價格更為敏感、依賴熟人社交、消費(fèi)觀念較為保守等，滲透難度往往也更大。
為此，社交團(tuán)購成為了大廠們攻入下沉市場的重要武器。目前來看，各大廠的社區(qū)團(tuán)購目標(biāo)略有不同，拼多多旗下的“多多買菜”雖然以“買菜”為名，但核心是基于實體店鋪取貨的拼團(tuán)業(yè)務(wù)；美團(tuán)優(yōu)選則希望借助生鮮食雜品類進(jìn)一步滲透到四線以下的下沉市場。
不過，無論目的為何，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)都離不開“小區(qū)場景”，而這正是大廠向下滲透的關(guān)鍵所在。
社區(qū)團(tuán)購提貨點(diǎn)往往是離用戶最近的場所，再加上團(tuán)長的私域運(yùn)營，可以將傳統(tǒng)電商“人找貨”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;貨找人”，并進(jìn)一步攻占消費(fèi)者的心智，從履約端至供應(yīng)鏈端鏈條中挖掘出更多消費(fèi)需求，為大廠生態(tài)的其他業(yè)務(wù)賦能。
隨著大廠們“燒錢”入局，社區(qū)團(tuán)購市場的“泡沫”也開始逐漸被刺破。從2020年開始，美家買菜、食享會、滴滴旗下橙心優(yōu)選等平臺逐步退出市場。
雖然大部分創(chuàng)業(yè)選手都退場了，但社區(qū)團(tuán)購市場的競爭依然激烈，高投入并沒有帶來預(yù)期的快速增長和穩(wěn)定的盈利模式，既然一時無法決出勝負(fù)，大廠們也開始收縮業(yè)務(wù)。
在2023年財報會中，美團(tuán)王興坦言：“市場比我們先前的預(yù)期更艱難”，美團(tuán)已從2024年開始逐步減少社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的補(bǔ)貼；京喜拼拼則在2022年進(jìn)行大規(guī)模裁員，同時撤出了大部分城市。
淘寶買菜的關(guān)停也是早有預(yù)兆，早在2023年，阿里已經(jīng)將次日自提業(yè)務(wù)淘菜菜與小時到家業(yè)務(wù)淘鮮達(dá)整合升級為淘寶買菜，畢竟從自身基因來看，電商和終端配送才是阿里的最大優(yōu)勢。
社區(qū)團(tuán)購曾被視作打通“最后一公里”的革命性模式，但本質(zhì)上也是一場圍繞“低價、人效、質(zhì)量”的博弈，目前來看，顯然很難創(chuàng)造出“完美三角”。
首先，社區(qū)團(tuán)購的核心競爭力在于“極致低價”。消費(fèi)者犧牲了即時性，選擇次日提，本質(zhì)就是用時間換價格。
但社區(qū)團(tuán)購雖然少了即時配送成本，卻還有分揀履約、團(tuán)長傭金、倉儲配送等成本，要實現(xiàn)“極致低價”，大廠難免要“燒錢”補(bǔ)貼。
2021-2024年間，美團(tuán)新業(yè)務(wù)全年虧損額分別為384億元、284億元、202億元、73億元。京東在收縮京喜之前，2021年京東產(chǎn)發(fā)、京喜、海外業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)的營業(yè)虧損達(dá)到了106億元，虧損率達(dá)40%。
所以，“極致低價”不能僅靠補(bǔ)貼實現(xiàn)，而是需要從產(chǎn)地到履約的全鏈路成本壓縮，比如拼多多憑借農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直連的基因，多多買菜已在全國大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了毛利轉(zhuǎn)正。
但對阿里來說，盡管其手握淘寶流量入口，卻缺乏拼多多的農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈積累與美團(tuán)的本地化運(yùn)營能力，不靠補(bǔ)貼將很難滿足消費(fèi)者對于低價的執(zhí)著。
再加上其在供應(yīng)鏈和履約服務(wù)上都不如拼多多和美團(tuán)有優(yōu)勢，一旦社區(qū)團(tuán)購GMV增長緩慢，也會影響對上游供應(yīng)鏈的議價權(quán)，在定價上更顯劣勢，陷入負(fù)面循環(huán)。
其次，社區(qū)團(tuán)購的另一命門在于團(tuán)長運(yùn)營，團(tuán)長既是流量入口，也是履約節(jié)點(diǎn)。
不過，近年隨著社區(qū)團(tuán)購平臺逐漸收縮業(yè)務(wù)，團(tuán)長傭金也不斷縮水，從最初的15%降至2%左右，有團(tuán)長表示“一日賺30元，還不夠飯錢”。
團(tuán)長收入減少之后，也會影響服務(wù)質(zhì)量，比如疏于維系社群、降低回應(yīng)率等，長此以往，又會影響到消費(fèi)者的購買熱情。
為此，美團(tuán)優(yōu)選通過“夫妻店+專職BD”模式，將團(tuán)長轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定服務(wù)節(jié)點(diǎn)；拼多多則以“低價+爆品”策略弱化團(tuán)長作用，聚焦用戶直接復(fù)購。
最后，低價與口碑難兩全。社區(qū)團(tuán)購主要以生鮮品類為主，天然具有高損耗、非標(biāo)化特性，而且不會有太高溢價，要在這一基礎(chǔ)上滿足低價訴求，商品質(zhì)量往往難以保證，導(dǎo)致用戶留存率越來越低。
近年，美團(tuán)也在積極拓展數(shù)碼日用等品類，希望通過進(jìn)一步豐富商品品類，大幅提升商品的利潤空間和復(fù)購率，以此來實現(xiàn)盈利；淘寶買菜則采取差異化策略，優(yōu)先考慮商品品質(zhì)，并強(qiáng)化了本地化供給。
不過整體來看，相較于其他競爭對手的積極轉(zhuǎn)型，淘寶買菜的轉(zhuǎn)型動作不夠積極，還有逐漸被阿里邊緣化的跡象，市場份額也難免逐漸失守。
在社區(qū)團(tuán)購這門生意中，需要的不僅是大廠的“算法基因”，還有低價高質(zhì)、供應(yīng)鏈效率和社區(qū)黏性這三大因素。要做到每個環(huán)節(jié)都不掉鏈子，大廠除了要有“鈔能力”之外，商業(yè)基因也同樣決定了賽道歸屬。
因此，社區(qū)團(tuán)購到底是不是一門好生意，對于已經(jīng)決定離場的阿里來說，答案似乎已經(jīng)很清晰了，但這并不意味著阿里要全面撤出社區(qū)零售業(yè)務(wù)。
目前，阿里依然保留著相關(guān)入口，用戶可以直接跳轉(zhuǎn)至產(chǎn)地直發(fā)的快遞到家模式，盡可能地將其剩余流量的商業(yè)價值留在淘寶。京東也在2023年底重啟京喜，并在去年底宣布將其升級為“京喜自營”，成為京東產(chǎn)業(yè)帶業(yè)務(wù)布局的一部分。
更擅長傳統(tǒng)電商模式的阿里和京東，都試圖以B2C模式規(guī)避社區(qū)團(tuán)購的運(yùn)營重負(fù)，這種“以退為進(jìn)”的策略，既是對存量用戶的承接，亦是為未來可能的模式迭代保留火種。
可以說，大廠收縮社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，并非是認(rèn)輸，而是商業(yè)理性的回歸。只有放棄低效戰(zhàn)場，才能聚焦高價值賽道。
在2020年社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)火熱之際，人民日報就曾發(fā)文提醒，互聯(lián)網(wǎng)巨頭理應(yīng)在科技創(chuàng)新上有更多擔(dān)當(dāng)和追求，而不是只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量。
如今回過頭看，這段話的“含金量”還在提升。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，單純的流量內(nèi)卷已經(jīng)難以滿足企業(yè)的發(fā)展需求，大廠不僅要追求規(guī)模擴(kuò)展，更要實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。
因此，近年大廠們正將故事主線轉(zhuǎn)向“數(shù)字賦能”，試圖以技術(shù)重構(gòu)零售價值鏈。因為在新的周期里，消費(fèi)者的需求已經(jīng)從單純的價格敏感轉(zhuǎn)向多元化、品質(zhì)化和個性化，更考驗大廠對于商品力、供應(yīng)鏈以及用戶體驗的把控。
阿里從去年開始陸續(xù)撤出實體零售領(lǐng)域，進(jìn)一步聚焦零售和AI兩大核心，增強(qiáng)了電商平臺的生態(tài)整合和競爭力。
拼多多則繼續(xù)聚焦農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，首創(chuàng)的“農(nóng)地云拼”模式將分散的農(nóng)業(yè)產(chǎn)能和農(nóng)產(chǎn)品需求在“云端”拼在一起，助力產(chǎn)銷直連。
這也意味著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從野蠻生長到理性成熟的蛻變，當(dāng)大廠們收起“改造一切”的野心，轉(zhuǎn)而以技術(shù)賦能實體、以協(xié)同替代內(nèi)耗，各個大廠都會找到各自的使命。
社區(qū)團(tuán)購的興衰只是“新商業(yè)”的其中一頁，當(dāng)大廠們更加注重自身核心優(yōu)勢的發(fā)揮與互補(bǔ)，整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)也將更加健康和可持續(xù)。畢竟，商業(yè)的真諦從來不是“顛覆”，而是“共生”。
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