頑石互動CEO吳剛
浸泡游戲業(yè)18年、手機游戲業(yè)13年的頑石互動CEO吳剛，在一些人眼中總是“自信得有些狂”。
而吳剛本人也從不掩蓋他對這個有些混亂的行業(yè)和某些參與者的不滿，并常利用微博、博客等直言不諱。“如果你認為他們所奉行的那套是代表行業(yè)的，對不起，請不要將我和他們放在一起?！?他曾這樣忿忿地說。
他所稱的“那套”，指的是這個行業(yè)普遍的一種做法——幾個人，幾個月做出一個產(chǎn)品，又在幾個月內(nèi)快速賺到百萬乃至千萬元，然后迅速將這個過程再做一遍。吳剛旗下的游戲公司頑石互動采取的是一種完全不同的做法：幾十上百個人，兩到三年做出一個產(chǎn)品，慢慢做到每個月收入數(shù)百萬到上千萬，這樣持續(xù)兩三年。
“這是我喜歡的，也是擅長的玩法”
在過去18年間，吳剛自己經(jīng)手開發(fā)的游戲一共才有6個，而頑石互動成立7年來，一共才推出了兩個游戲（如果不算一個通過理念與設計輸出的合作游戲），一個是2008年推出的魔幻題材的大型多人角色扮演類游戲《契約》，一個是2009年推出的大型多人戰(zhàn)略策略類游戲《二戰(zhàn)風云》。
這樣的節(jié)奏放在大多數(shù)公司那里，可能早死了很多遍。在網(wǎng)頁游戲和移動游戲興起后，游戲開發(fā)的門檻大幅降低，其中伴隨著大量投機性的資金涌入，從而徹底改變了行業(yè)的流行操作模式：
蜂擁而至的開發(fā)者必須搶在對手之前推出差異化并不明顯的產(chǎn)品并收回成本，于是渠道話語權和費用大幅飆升，而單個產(chǎn)品的成功率則大幅下降，為了實現(xiàn)總體利益最大化或者哪怕只是收回投資，開發(fā)者們不得不更快更多的推出新品，如此往復——即便這樣，真正賺錢的也只是少數(shù)。
但“慢騰騰”的頑石卻活得好好的。盡管沒有新產(chǎn)品推出，去年頑石的收入仍然達到了兩億元，延續(xù)了過去幾年同比30～40%的增長，毛利率介于40～50%之間，凈利潤可能超過了5000萬元。
“他們有很多沉淀和積累，做得舒適一些，不像我們在廣州，必須每天工作6天，每天十幾個小時?！?汪東風說，他是中國最大的網(wǎng)頁游戲公司之一Forgame的創(chuàng)始人，現(xiàn)在正在努力將其位置延續(xù)到移動游戲領域。
這里并沒有模式上的孰優(yōu)孰劣之分，只有能力的匹配與否。信奉以快為美的Forgame同樣活得相當不錯，該公司去年的收入可能超過20億元，而凈利潤率則與頑石相當，這是因為它在游戲開發(fā)環(huán)節(jié)實施了工廠化管理，自己掌握了部分分發(fā)渠道，以及將開發(fā)中心設在員工投入產(chǎn)出比較高的廣州。
“有兩種主要的模式，一種是慢慢出，爭取每部都是精品，一種是快速出，不一定每部都是精品，但是可以通過快速迭代調(diào)整到精品，F(xiàn)orgame擅長后一種模式?！?汪東風說。
吳剛式“戰(zhàn)術”，就是奔著精品路線去的
但就像快模式不好玩一樣，要做到慢慢賺大錢，同樣不是一件易事?！拔覀兿Ｍ局湍馨彦X賺了，就必須比那些跪著賺錢的公司更加努力，更累也更難?！眳莿傉f。具體來說，吳剛為頑石制定了如下戰(zhàn)略戰(zhàn)術：
首先，保持員工的穩(wěn)定。目前頑石總共有員工約160人，且100～160人的規(guī)模已經(jīng)持續(xù)了4年多，其中工作超過4年的員工超過50%，這在流動率很高的移動游戲業(yè)，是一個了不起的成就。作為激勵，公司每年都會拿出凈利潤的20～30%獎勵給員工。
吳剛認為，決定這個行業(yè)公司地位變化的根本問題是人員，只有人員具有繼承性，產(chǎn)品才有繼承性，從而才能留住用戶。“你不能要求員工有長期服務的打算，但卻不能為他們做長期的考慮。一個人的成長有上升期，有瓶頸期，你不能在他處于瓶頸時，就不用他了?！?
但這樣一來，頑石就成為行業(yè)運營成本最高的公司之一。按照目前北京游戲行業(yè)的平均薪酬水平，頑石一年的人力成本可能就會達到數(shù)千萬元，而公司3000平方米的辦公場地每年也是一筆不小的開支。
于是，第二條原則隨之誕生：只有在確保毛利率不低于40%、每個新增員工能帶來不低于平均水平的收入貢獻時，才投資新產(chǎn)品或擴大人員規(guī)模。
“我們不要十億元的年收入、但利潤率很低，而要一億元的收入、但利潤率很高。我們不想做規(guī)模制勝的公司，那樣的公司很多都是勞動力密集型的，成本上升5%可能就受不了?！?
作為對高成本和長周期開發(fā)模式的一個彌補，頑石總是試圖提高每個產(chǎn)品的生命周期。比如，它并不像大多數(shù)手機游戲公司那樣，一款游戲開發(fā)出來后，立即通過鋪天蓋地的廣告和給渠道更多的激勵，來換取游戲收入的快速增長，因為如果不這樣，很快就會被渠道所拋棄。
“我們更愿意讓它通過口碑自我成長。”吳剛認為，這樣做的好處是兩方面的，一是省去了大部分廣告和渠道費用，目前大多數(shù)游戲開發(fā)者不得不將收入的多至80%用于廣告、渠道等費用，而頑石的這一比例僅為40%；二是這樣來的用戶更有黏性。
作為一個補充，頑石總是細心經(jīng)營既有產(chǎn)品的各種版本，這樣實際上每年都能有新產(chǎn)品問世。比如《契約》最早在2008年推出基于塞班平臺的版本，2011年才推出網(wǎng)頁游戲版，《二戰(zhàn)風云》則是在2009年先推出了網(wǎng)頁游戲版，然后到2011年才推出手機版——首先是iOS版，當年是智能手機爆發(fā)式增長的開始。
當然，前提是頑石必須找到并開發(fā)出那些具有長周期運營潛力的產(chǎn)品。而現(xiàn)在，吳剛認為自己找到了，具體來說，就是“重度的，能把用戶長期留下來的，能讓很多玩家在里面產(chǎn)生大量的交流和互動的網(wǎng)絡社會”。
以2009年推出、現(xiàn)在仍然在為公司創(chuàng)造滾滾財源的《二戰(zhàn)風云》為例，該游戲允許用戶在占領并治理一個城市的過程中，扮演生產(chǎn)、科研、貿(mào)易等各種各樣的角色，這正好迎合了30～40歲的成熟用戶的社會角色多樣性。
該游戲的iOS版曾長期霸占AppStore中國區(qū)收入榜首位置，去年來自海外和中國的月收入仍然分別達到100萬美元。吳剛打算未來繼續(xù)將這個群體的用戶作為主要目標，因為他們通常黏性比較高、重復付費率也比較高。
慢增長的終極目標：做中國皮克斯
對吳剛而言，還有一點至關重要，即選擇慢增長并非一時心血來潮（那樣就不具有可持續(xù)性動力），而是出于對游戲的愛好和樂趣：
“我已經(jīng)38歲，基本也已解決溫飽，衣食無憂，為什么還在這么辛苦的行業(yè)不走？我想是出于喜歡和熱愛，這讓我放下了任何短期和投機思維。”
上個世紀90年代中期，還是北京一名高中生的吳剛，出于對編程的愛好和逐浪中關村滾滾互聯(lián)網(wǎng)潮流的雄心，放棄了考大學的尋常路，因為那很可能意味著他不得不離開北京和中關村（他自稱高中時是“差生”）。
隨后，他先后創(chuàng)辦了兩家游戲公司（其中一家是著名的手機游戲開發(fā)商數(shù)位紅，2004年被盛大以數(shù)千萬元收購）、一家手機應用軟件公司，并最終在2008年吸收合并了其妻曹紅在2006年創(chuàng)辦的頑石，成立了現(xiàn)在的頑石互動。
但并不順利。曾經(jīng)有那么一段時間，吳剛被看成是失敗游戲開發(fā)者的典范。“他是中國游戲行業(yè)第一個被用戶罵得狗血噴頭的開發(fā)者！”回憶起吳剛的早期經(jīng)歷，在線蛋糕品牌米卡米卡創(chuàng)始人周凱源半開玩笑地說。
和吳剛一樣，他也是上個世紀90年代便進入游戲業(yè)的老兵之一，曾參與創(chuàng)辦了游戲門戶網(wǎng)站17173。他所指的是連吳剛自己都認為是“徹底的失敗”的作品——他的游戲處女作《血獅》。
16年前，當吳剛因為照顧到銷售渠道的需要，被迫將這個還不完善的產(chǎn)品呈現(xiàn)在數(shù)十萬用戶面前時，之前由鋪天蓋地的廣告渲染所形成的巨大預期（據(jù)說那是游戲行業(yè)第一次利用大眾媒體做廣告），瞬間演變?yōu)闃O度的失望、憤怒和討伐，19歲小伙子的人生即時墜入谷底。
但現(xiàn)在，在周凱源眼里，吳剛和他的頑石互動已經(jīng)是精品游戲開發(fā)者的典范?！八诩夹g和用戶體驗方面都很優(yōu)秀，非常專注細節(jié)?！彼u價道。
吳剛本人也從來不掩蓋這次慘痛失敗的教訓?！安还苣阌枚嗪玫氖袌鲞\作手段去掩蓋，垃圾就是垃圾?！鳖B石很少做廣告和通過第三方渠道去推廣，也與他的這段經(jīng)歷有關，他更相信用戶對頑石的熱愛，他們能喜歡上《契約》、《二戰(zhàn)風云》，也會喜歡頑石的下一個產(chǎn)品。
他說，他的最終目標，是將頑石打磨成像已故蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯參與創(chuàng)辦的皮克斯一樣的世界頂級工作室。皮克斯是一系列融匯技術與藝術的經(jīng)典動畫片的出品者，其中包括《玩具總動員》、《海底總動員》等，2006年以74億美元賣給迪斯尼。
“我希望即便把我們的名字去掉，用戶也能在第一眼知道是我們的產(chǎn)品，就像一本好的雜志，即便把名字遮住，讀者也仍然會知道你是誰?！?
要實現(xiàn)這一目標，頑石的產(chǎn)品就必須沖出中國，而這又需要被歐美的主流價值觀所接受——這顯然是中國公司的短板。不過吳剛認為頑石所關注的核心用戶群體的主流價值觀與歐美主流價值觀是很接近的。
目前頑石超過一半的收入來自海外，就是最好的證據(jù)。頑石在海外采取了和國內(nèi)一樣的細水長流策略，不管所選擇的國家是否賺錢，都會對其代理商給予不間斷的支持。唯一一次想走捷徑，是發(fā)生在和日本游戲巨頭GREE的合作上，但那次被寄予厚望的合作被證明是失敗的。
“我們被耽擱了半年以上，這次教訓讓我們不再迷信大的合作伙伴，而寧愿和像我們一樣的創(chuàng)業(yè)公司合作。”
除此之外，頑石還開始嘗試輸出其游戲理念與設計思路。去年年底該公司推出了首個與第三方開發(fā)者合作開發(fā)的《三國之殺場》，由頑石出構(gòu)思和設計，而合作方負責開發(fā)執(zhí)行。用吳剛的解釋，這是頑石“腦力有余，體力不足”的一種互補戰(zhàn)略。
不過，該游戲上線后，表現(xiàn)并沒有達到吳剛的預期，目前每個月的收入僅為300～500萬元，而《二戰(zhàn)風云》在同樣的上線時間后已經(jīng)上千萬。吳剛將這歸因于國內(nèi)“三國”概念題材的混亂局面。
“我們在海外就表現(xiàn)不錯，在臺灣也已經(jīng)進入前十，口碑很好。你應該等等看我們將在年底推出的另一款產(chǎn)品，已經(jīng)開發(fā)兩年了，我們把我們所有的能力都用上了！”
對吳剛而言，“下一部”永遠是最大的挑戰(zhàn)。“頑石模式的難點在于，由于每部作品的開發(fā)周期較長，如果不能確保每部作品都是精品，就可能出現(xiàn)收入斷檔，而成本又比較高，這就可能帶來一些壓力?！?汪東風說。
（本文原載于福布斯中文網(wǎng)，由鈦媒體編輯發(fā)表。本文作者微信公眾號：jia-zhi-xian）
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愿景很好！<br/>期待。