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文丨商隱社，作者丨靈竹，編輯丨齊馬
8月26日晚，小鵬汽車發(fā)布了第二季度財(cái)報(bào)。
第二季度，小鵬汽車營(yíng)收37.61億元，環(huán)比增長(zhǎng)27.5%，凈虧損11.9億元，均略好于市場(chǎng)預(yù)期，毛利率升至11.9%，環(huán)比第一季度上升0.7個(gè)百分點(diǎn)。
總體來(lái)看，成績(jī)不錯(cuò)，為小鵬汽車下一步的持續(xù)擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。
何小鵬在財(cái)報(bào)公布后的會(huì)議上，也向外界釋放出了更多未來(lái)規(guī)劃的信號(hào)：從2023年開始，每年至少推出2-3款新款車型；國(guó)內(nèi)主力價(jià)格區(qū)間從目前的15-30萬(wàn)擴(kuò)大到15-40萬(wàn)；通過(guò)飛行汽車，進(jìn)入50-100萬(wàn)這一區(qū)間的高端市場(chǎng)。
隨著資本大舉入局智能電動(dòng)汽車領(lǐng)域，越來(lái)越多新舊車企將會(huì)推出同等價(jià)位的新能源車型，行業(yè)將會(huì)更加內(nèi)卷。與此同時(shí)，汽車安全問(wèn)題、“缺芯”掣肘等也讓小鵬汽車時(shí)刻不能松懈。
可以說(shuō)，雖志存高遠(yuǎn)，但擺在何小鵬面前的都是些實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)。
此刻，與何小鵬同樣面臨“一半海水，一半火焰”境況的，當(dāng)屬曾與他搭檔多年的俞永福。
前幾天，俞永福被正式任命為阿里本地生活公司CEO，負(fù)責(zé)高德、飛豬、餓了么等生活服務(wù)板塊。
阿里“女員工稱被上司侵犯”事件發(fā)生后，本地生活公司CEO李永和引咎辭職，可能出于降低磨合成本考慮，本地生活CEO就由該板塊總負(fù)責(zé)人俞永福直接接手了，俞算是臨危受命。
但俞永福面臨的是一塊硬骨頭，近兩個(gè)月來(lái)，阿里旗下的本地生活公司頻繁調(diào)整，諸多權(quán)責(zé)仍不明朗，而如今的阿里正逢多事之秋，俞永福接管后的表現(xiàn)，很難預(yù)料。
一直以來(lái)，志存高遠(yuǎn)的何小鵬，以“看得高”見長(zhǎng)，而擅長(zhǎng)整合的俞永福，則“走得穩(wěn)”，這樣的完美搭配成就了當(dāng)年的UC。
而在當(dāng)下，同樣站在一個(gè)尷尬節(jié)點(diǎn)上的兩人，或許迫切需要對(duì)方身上的優(yōu)勢(shì)：何更需要?jiǎng)?wù)到實(shí)處，而俞則要放開步子。
2004年，雷軍坐在金山CEO的寶座上，正準(zhǔn)備把卓越網(wǎng)整理打包，以7500萬(wàn)美元賣給亞馬遜；周鴻祎在雅虎中國(guó)的總裁辦公室踱步思考怎么讓雅虎在中國(guó)站穩(wěn)腳跟時(shí)，他們的湖北老鄉(xiāng)何小鵬還在亞信拿著3000塊的工資為月薪5萬(wàn)的領(lǐng)導(dǎo)鞍前馬后。
何小鵬后來(lái)曾親口說(shuō)過(guò)“我創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)很簡(jiǎn)單，就是出于‘貧下中農(nóng)’的‘嫉妒’”。他覺得每月拿幾千塊無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，于是鼓動(dòng)同在亞信的校友梁捷入伙，創(chuàng)立了UC優(yōu)視。
他們?cè)趤喰抛鲞^(guò)郵箱，出來(lái)后干脆搶起了老東家的業(yè)務(wù)，做了一個(gè)UC mail，但因市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，便不了了之。
郵箱沒能讓何小鵬實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，卻給他帶來(lái)了人生中的第一個(gè)天使投資人——丁磊。
彼時(shí)剛過(guò)而立之年的丁磊已是中國(guó)首富，坐擁市值千億的網(wǎng)易，聽說(shuō)搞亞信郵箱的那幫人出來(lái)創(chuàng)業(yè)了，又聽說(shuō)他們資金困難、天天東挪西借，就約何小鵬出來(lái)喝酒，或許因?yàn)樽约菏?ldquo;過(guò)來(lái)人”，丁磊仿佛看到了自己當(dāng)年的無(wú)奈和倔強(qiáng)。
早期他也曾捉襟見肘，幾乎孤立無(wú)援之時(shí)徐新拉了他一把。如今，事業(yè)有成的丁磊想成為別人的伯樂(lè)。
丁磊直接給何小鵬提供了80萬(wàn)借款和網(wǎng)易的服務(wù)器，還在自己那里給何開辟了一間辦公室。
其實(shí)丁磊給何小鵬的不止是80萬(wàn)，還有其背后的資源和人脈。譬如當(dāng)時(shí)還在網(wǎng)易做總編輯的李學(xué)凌，在丁磊辦公室隔壁，何小鵬搬到網(wǎng)易辦公后，跟李自然而然熟絡(luò)起來(lái)。李學(xué)凌后來(lái)也是小鵬汽車最早的投資人之一。
當(dāng)然，如果說(shuō)丁磊是靠“情懷”才拉何小鵬一把，未免有些單薄。
2004年時(shí)，移動(dòng)瀏覽器的概念還是一個(gè)從無(wú)到有的存在，何小鵬算是這條新賽道的沖鋒者。
而且，他是有實(shí)力的。在亞信時(shí)，產(chǎn)品出身的何小鵬開發(fā)、運(yùn)維、測(cè)試、客戶服務(wù)等都做過(guò)，后來(lái)做出的UCMail也讓丁磊很認(rèn)可。
拿到錢后，何小鵬馬不停蹄地開始研究產(chǎn)品。他把目光轉(zhuǎn)到了WAP網(wǎng)站上，當(dāng)時(shí)WAP網(wǎng)站上最大的問(wèn)題就是內(nèi)容非常少，而且上網(wǎng)速度慢，流量昂貴。
“快人半步就是機(jī)會(huì)！”何小鵬就此決定轉(zhuǎn)向UC瀏覽器。
“第一，我們只是隱隱約約覺得，未來(lái)手機(jī)會(huì)發(fā)生很大地變化，但是具體是什么變化沒有人知道。第二，創(chuàng)業(yè)者想做什么，能做什么，該做什么，不做什么，都是我們市場(chǎng)要考慮的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)以我們的能力，只能在當(dāng)時(shí)的手機(jī)上做出這樣一個(gè)東西。”
從此，他死死盯著UC瀏覽器，在只有一個(gè)小屏幕的傳統(tǒng)手機(jī)上不停測(cè)試著，最多時(shí)候曾測(cè)試過(guò)1000多款不同的手機(jī)，以驗(yàn)證瀏覽器的適配性。
確定了方向，抓住了用戶需求，研發(fā)好了產(chǎn)品，何小鵬做的UC瀏覽器就在康莊大道上無(wú)往不勝。短短1年后，用戶超過(guò)100萬(wàn)，服務(wù)器也從3臺(tái)增加到50臺(tái)。
2年后的春天，微風(fēng)徐徐，柳樹舒展開了黃綠嫩葉的枝條，在廣州某條小道上散步的何小鵬接到了一個(gè)消息——UC擊敗了包括IBM在內(nèi)的眾多對(duì)手，一舉奪得中國(guó)移動(dòng)全國(guó)手機(jī)辦公系統(tǒng)項(xiàng)目。
在很多人眼中，UC的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?。但其?shí)，資金與人才的缺乏一直制約著UC的發(fā)展。
“我第一次創(chuàng)業(yè)做UC很苦，沒有錢，2006年自己籌的錢快花完了，融資又沒有進(jìn)展”
當(dāng)時(shí)，何小鵬跟梁捷每個(gè)月都去找人借錢，同時(shí)繼續(xù)找投資。
沒人愿意投資，怎么辦？
何小鵬開始挨家挨戶向親戚朋友借錢，當(dāng)時(shí)正在燒錢的UC入不敷出，像個(gè)吞錢的無(wú)底洞，從親戚那借到的錢也不知什么時(shí)候能還得上。正如何小鵬自己所說(shuō)，他是在消耗自己的信譽(yù)來(lái)借錢做UC。
也就是這個(gè)時(shí)候，通過(guò)李學(xué)凌牽線搭橋，何小鵬和俞永福兩條本來(lái)各行其道的人生軌跡交叉在了一起。
何小鵬創(chuàng)立UC優(yōu)視的那年，俞永福在聯(lián)想投資（今君聯(lián)資本）做副總裁。
然而不安分的他做夠了副駕駛的位置，希望有朝一日親自體驗(yàn)駕駛的感覺。
“做了5年多的風(fēng)險(xiǎn)投資，在岸上看了那么多創(chuàng)業(yè)公司的起起伏伏，自己心里也想趁著年輕跳下去折騰一把。”
2006年的一天，剛過(guò)了30歲生日的俞永福發(fā)現(xiàn)好友李學(xué)凌給他介紹的做UC瀏覽器的公司有個(gè)特別之處——沒有CEO。這是作為投資人的他成為創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
UC創(chuàng)立之初，何小鵬是產(chǎn)品經(jīng)理出身，梁捷是搞技術(shù)的，二人都是沒怎么當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的“打工人”，因此認(rèn)為自己并不具備做CEO的才干，就將這個(gè)位置空出來(lái)，自己做副經(jīng)理，等待合適的人來(lái)補(bǔ)空缺。
俞永福想，這樣的遠(yuǎn)見是很多創(chuàng)業(yè)者不具備的。
據(jù)何小鵬講，這樣做還有個(gè)耍“小聰明”想法，去找投資的時(shí)候，何小鵬和梁捷的名片印的都是副總經(jīng)理，萬(wàn)一談得不順，兩人可以抽身，告訴對(duì)方自己要回去請(qǐng)示一下總經(jīng)理。
何小鵬第一次和俞永福見面時(shí)，談了很久，他對(duì)俞永福的印象是“真強(qiáng)，是一個(gè)‘畫大圖’的人！”。
任何一家創(chuàng)業(yè)公司，最需要的就是成長(zhǎng)加速度，而成長(zhǎng)加速度的核心在于組織和人才。何小鵬深知UC不僅缺財(cái)，還缺才，他直接邀請(qǐng)了俞做UC總經(jīng)理。
起初，俞永福想以投資人身份入股UC，但聯(lián)想投資并沒有通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目。于是他找上了當(dāng)時(shí)的金山總裁，也就是后來(lái)小米的創(chuàng)始人雷軍。雷軍對(duì)這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)一知半解，他唯一的要求就是：俞永福去他就投。
俞永福也是個(gè)狼人，隨即辭掉了聯(lián)想的職位，出任UC優(yōu)視的CEO。成就了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一段佳話：何小鵬、梁捷有容人之量，俞永福放棄百萬(wàn)年薪南下創(chuàng)業(yè)。
俞永福懂管理，懂資本，綜合能力很強(qiáng)。梁捷性格比較老誠(chéng)，擅研究。而何小鵬想法非常多，比較理想主義。
他們形成了UC的“三駕馬車”。
其中何和俞的優(yōu)勢(shì)尤為明顯，俞永福往往會(huì)幫何小鵬把天馬行空的想法整理好，變得有可行性。他有次對(duì)著何小鵬說(shuō)了句天津話：
“你丫的，天天YY，讓我們幫你梳理好，幫你去實(shí)現(xiàn)。”
或許從那時(shí)起，一個(gè)擅突破，一個(gè)能執(zhí)行的組合已然成形。
好的產(chǎn)品經(jīng)理需要極強(qiáng)的想象力。
何小鵬的想象力是經(jīng)受過(guò)考驗(yàn)的，UC創(chuàng)立以來(lái)，隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，UC不斷轉(zhuǎn)型適應(yīng)，從JAVA到塞班，從塞班到安卓，從單工具到多工具，從多工具到工具與內(nèi)容的組合......每次轉(zhuǎn)型面臨的都是生死較量，而產(chǎn)品能力過(guò)硬的何小鵬幾乎主導(dǎo)了UC全部的產(chǎn)品路線圖。
后來(lái)，UC為了快速擴(kuò)張，開始合并和收購(gòu)大大小小幾十個(gè)公司。接下來(lái)就到了考驗(yàn)俞永福的時(shí)候了。
整合資源，是對(duì)資源調(diào)動(dòng)能力、系統(tǒng)性和執(zhí)行能力的深度考驗(yàn)。企業(yè)發(fā)展史上因并購(gòu)而一蹶不振的案例不計(jì)其數(shù)，直接決定著企業(yè)日后的走向。
2009年，UC成立游戲頻道，次年收購(gòu)九游，隨后游戲頻道和九游開始雙線合并運(yùn)營(yíng)，兩個(gè)平臺(tái)原本定位就有差異，所以在業(yè)務(wù)上并無(wú)沖突，合并之后也起到了互補(bǔ)作用。
接著是整合PP助手，當(dāng)時(shí)IOS上只有兩個(gè)玩家—91和PP。91被百度以19億美金并購(gòu)，UC挑了PP，為UC重回應(yīng)用分發(fā)市場(chǎng)第一集團(tuán)軍打下了基礎(chǔ)。
真正善于整合的高手總會(huì)抽絲剝繭，步步為營(yíng)，為我所用。此后俞永福還將十多個(gè)渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣并入U(xiǎn)C，揉搓成一個(gè)融洽無(wú)間的“團(tuán)”。
2013年，有點(diǎn)“沾沾自足”的俞永福大放厥詞：
“今后，市場(chǎng)不會(huì)再謠傳UC被誰(shuí)收購(gòu)，只會(huì)有UC收購(gòu)了誰(shuí)！”
雖然一年后俞永福被打臉，但其強(qiáng)悍的整合能力在之后的高德中再次顯現(xiàn)。
2014年6月，馬云成為了中國(guó)首富，而在移動(dòng)瀏覽器市場(chǎng)遭到百度和騰訊夾擊的UC越來(lái)越難以獨(dú)自生存，最后以當(dāng)時(shí)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最高并購(gòu)金額43.5億美元，賣給了阿里巴巴。
自此，UC進(jìn)入阿里時(shí)代。何小鵬和俞永福二人隨之進(jìn)入阿里做起了高管。
何小鵬終于實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，那一年，他37歲，俞永福38歲。
入職阿里后，何小鵬當(dāng)起了移動(dòng)事業(yè)群總裁。
而俞永福由于其極強(qiáng)的整合能力，被委以重任擔(dān)任UC移動(dòng)事業(yè)群總裁，承擔(dān)著讓UC和阿里整合的重任。
入職阿里后的某一天，俞永福收到了一通馬云打來(lái)的電話，是關(guān)于高德的。兩個(gè)月前，阿里以10.45億美元完成了對(duì)高德的收購(gòu)，高德成為阿里的全資子公司并從納斯達(dá)克退市。
高德是一家成立于2001年的老牌地圖軟件公司，已經(jīng)形成頗為牢固的企業(yè)文化和管理模式。這次并入阿里，意味著這次整合不僅需要來(lái)一次傳統(tǒng)地圖服務(wù)到互聯(lián)網(wǎng)的大轉(zhuǎn)型，還必須強(qiáng)行改變高德原有的傳統(tǒng)企業(yè)文化。
而彼時(shí)剛滿1歲的璀璨新秀——百度地圖迅猛狂飆，搶了高德不少份額，高德管理層被壓得喘不過(guò)氣。
據(jù)說(shuō)本來(lái)準(zhǔn)備將高德交給阿里“土生土長(zhǎng)”的兩位高管，結(jié)果二人以情況堪憂、壓力頗大為由，沒有接棒。
高德這個(gè)燙手山芋落到了俞永福手中。
天上突然掉下了個(gè)高德，他不止一次提到過(guò)，當(dāng)時(shí)真的壓力山大。但這次大仗反而成就了他。
接手高德后，他主要做了這兩件事。
一是刪繁就簡(jiǎn)，聚焦核心。先從現(xiàn)有業(yè)務(wù)開刀，砍掉團(tuán)購(gòu)、代駕、保潔等O2O服務(wù)，以及政企、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，將汽車和手機(jī)的地圖引擎合二為一，研發(fā)智能駕駛，又重新整合各項(xiàng)出行服務(wù)。
二是重改管理方式，重建組織架構(gòu)。組織和人是業(yè)務(wù)背后更深層次的整合，也是最困難的，俞永福一度認(rèn)為“組織和人的整合是他當(dāng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)”。
俞永福用“班委負(fù)責(zé)制”，與在UC就開始實(shí)行的“大五文化”一脈相承，徹底把“國(guó)企式企業(yè)”轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。
高德早期成員、現(xiàn)高德副總裁董振寧把這次組織和人的變化，視為“3年來(lái)最大的變化”。
2014年10月1日，俞永福打響了進(jìn)入高德后的第一場(chǎng)戰(zhàn)役——10.1攻堅(jiān)戰(zhàn)。在“十一”國(guó)慶長(zhǎng)假，出行需求達(dá)到高峰的節(jié)骨眼，通過(guò)與百度地圖搶奪用戶，高德用戶大幅回升，成功扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。
此后為期兩年的“大改革”又使高德煥然一新。
2016年10月15日，在阿里云棲大會(huì)上，俞永福公開宣布高德地圖的日活已經(jīng)超過(guò)百度地圖成為行業(yè)第一。
兩年期間，除了UC、高德的整合之外，俞永福還出任阿里媽媽總裁，通過(guò)與易傳媒等的整合，把它從電商服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷業(yè)務(wù)平臺(tái)，讓阿里媽媽成為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)過(guò)半營(yíng)收的業(yè)務(wù)。
俞永福這種快速切換頻道，多番輾轉(zhuǎn)于各個(gè)業(yè)務(wù)的能力，要求他對(duì)各行各業(yè)的業(yè)務(wù)有著深刻而準(zhǔn)確的理解，這主要得益于早期做投資以及在UC時(shí)的歷練。
俞永福的整合能力也不是什么時(shí)候都靈。
自2016年成立以來(lái)，阿里大文娛掛帥速度和賠錢速度一樣快，比較著名的卸任者就有高曉松、張強(qiáng)、古永鏘，后來(lái)俞永福臨危受命，成了新的“接盤俠”。
在這里，俞永福就像穿上了一雙不合腳的鞋。
和之前的UC、高德相比，阿里文娛涉及的不是一對(duì)一的整合，而是阿里影業(yè)、合一集團(tuán)、阿里音樂(lè)、阿里體育、阿里文學(xué)和阿里數(shù)娛事業(yè)部六個(gè)同時(shí)發(fā)生，龐大且瑣碎。
在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營(yíng)影院等業(yè)務(wù)做減法，沿用班委制。
俞永福對(duì)阿里大文娛定的基調(diào)是去做基礎(chǔ)設(shè)施，減少自建院線、自制內(nèi)容的策略，不走傳統(tǒng)老路子，也避開與騰訊影業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。
但幾乎完全靠東拼一塊、西湊一點(diǎn)組成的阿里文娛就像是“水混油”，每個(gè)版塊各不搭理，俞永福花了兩年時(shí)間沒能把這盤散沙捏成一個(gè)拳頭。
其中最大的原因可能是內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和技術(shù)平臺(tái)二者本身很難相結(jié)合。就像俞永福之前接受采訪時(shí)說(shuō)的“大文娛就像是硅谷+好萊塢，怎樣平衡內(nèi)容和科技，這是全球性的難題。”
在俞永福接手阿里大文娛時(shí)，雖然業(yè)務(wù)構(gòu)架不斷調(diào)整，但由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，長(zhǎng)期理不清頭緒，阿里大文娛未見起色，巨額虧損、業(yè)績(jī)重壓等負(fù)面消息此起彼伏，各項(xiàng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)欠佳。
自此，他辭任辭去集團(tuán)大文娛董事長(zhǎng)。開始淡出公眾視野，當(dāng)時(shí)有很多媒體爆料他甚至已經(jīng)從高德離職，細(xì)心的人發(fā)現(xiàn)，2017年9月份阿里18周年慶活動(dòng)上，俞永福并沒有上臺(tái)演講。
此時(shí)，在阿里幕后“隱居”了三年的何小鵬反而憑借“造車新勢(shì)力”突然出現(xiàn)在了大眾視野。
何小鵬在第一次創(chuàng)業(yè)中取得圓滿成功，后來(lái)在阿里穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刈龅礁吖芪恢谩?guó)內(nèi)有很多創(chuàng)業(yè)者取得成功后就躺在舒適區(qū)了，可本可以高枕無(wú)憂的何小鵬選擇再次跳出來(lái)創(chuàng)業(yè)，甚至比以前還要更加辛苦。
“我曾經(jīng)想過(guò)40歲以前實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，后面就不干了，但是我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我不干了，我會(huì)更空虛，更痛苦。”
恰逢當(dāng)時(shí)從大洋彼岸吹來(lái)了一陣風(fēng)。那是在2014年6月，特斯拉CEO伊隆.馬斯克宣布該公司將采取“開源模式”，并鼓勵(lì)其他企業(yè)開發(fā)電動(dòng)汽車，隨后何小鵬寫信問(wèn)了馬斯克關(guān)于專利使用的問(wèn)題，沒想到馬斯克回復(fù)“你們可以拿去用，但是怎么用就和我們沒有關(guān)系了。”
于是UC剛被收購(gòu)，何小鵬就開始打算下一步的生意了，奇思妙想的他滿腦子都是如何造一個(gè)中國(guó)的特斯拉。
2014年是中國(guó)新能源汽車政策出臺(tái)最多的一年，從新能源汽車購(gòu)置稅的減免，到有關(guān)新能源汽車充電設(shè)施的支持政策，再到新能源汽車采購(gòu)的傾斜規(guī)定等等，為新能源汽車的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。
早在這一年，同樣是在熟悉的廣州，夏珩、何濤、楊春雷三人就創(chuàng)立了小鵬汽車的前身橙行智動(dòng)。
三人都是傳統(tǒng)車企出身，何小鵬正式加入前，小鵬汽車的造車計(jì)劃已經(jīng)取得了巨大進(jìn)展，包括獲得數(shù)輪融資、發(fā)布首款量產(chǎn)車Beta版、開始自建廣東肇慶生產(chǎn)基地、獲得銷售資格等。
同一時(shí)間入局的還有原易車CEO李斌、汽車之家創(chuàng)始人李想，兩人分別創(chuàng)立了蔚來(lái)和理想。
真正讓何小鵬下決心入局造車創(chuàng)業(yè)是見到自己剛出生的兒子后。
2017年2月，何小鵬兒子出生還不到30分鐘，他的好哥們、紀(jì)源資本的投資人符績(jī)勛給他打了一個(gè)電話，不停地勸他，“制造業(yè)升級(jí)，出行行業(yè)升級(jí)，已經(jīng)大勢(shì)所趨了。你要趕緊出來(lái)，再不出來(lái)這個(gè)Windows（窗口期）就沒有了。
他看著孩子，想做一件未來(lái)能讓兒子感到驕傲的事情。
何小鵬加盟后，他的過(guò)往經(jīng)歷給公司帶來(lái)了資源和人脈。不久后，小鵬汽車成為資本市場(chǎng)的香餑餑，吸金又吸才。
短短一年之內(nèi)，小鵬汽車拿到了阿里、富士康、IDG資本等知名機(jī)構(gòu)20多億的投資，團(tuán)隊(duì)也在迅速壯大。
雖說(shuō)何小鵬是乘著東風(fēng)上路，但造車這件事依然是九死一生。
很難說(shuō)清楚投身造車對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)意味著什么，這是一個(gè)無(wú)比險(xiǎn)惡的行業(yè)，資金、人才、供應(yīng)鏈、銷售等都比互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜十倍以上，也是一個(gè)投資無(wú)底洞。根據(jù)媒體測(cè)算，何小鵬到現(xiàn)在估計(jì)也累計(jì)燒了幾百億。
“我知道很花錢，但沒想到這么花錢。”這話背后盡顯無(wú)奈。
沒有一點(diǎn)理想主義，可能不會(huì)投身這樣的行業(yè)。
“我們堅(jiān)持一件事情,并不是因?yàn)檫@樣做了會(huì)有效果,而是堅(jiān)信這樣做是對(duì)的。”
這句話來(lái)自“現(xiàn)代哲學(xué)王”瓦茨拉夫哈維爾,被認(rèn)為是對(duì)“理想主義”的絕佳詮釋。
從這句話出發(fā)，很容易就發(fā)現(xiàn)何小鵬身上的這種特質(zhì)。實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由前，他對(duì)各類上天入地下海的黑科技產(chǎn)品充滿幻想，成了億萬(wàn)富翁后，在他的購(gòu)物清單中,開始出現(xiàn)各種新奇特的東西,包括水上漂的、天上飛的,甚至還有潛水艇。
何小鵬曾給助理發(fā)了一個(gè)視頻,一個(gè)人背著一個(gè)東西,就像鋼鐵俠一樣可以飛出去,助理查了很久才知道這個(gè)東西叫et pack ,結(jié)果付款之后對(duì)方又把錢退回來(lái)了。對(duì)方說(shuō),這個(gè)使用前要進(jìn)行專人訓(xùn)練,只有美國(guó)救援機(jī)構(gòu)才用。
他的腦海里有太多未來(lái)的可能性，這些想法也在腦中迭代。他經(jīng)常說(shuō)，不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。
“他內(nèi)心有一團(tuán)火”，何小鵬的大學(xué)同學(xué)，UC期間的創(chuàng)業(yè)伙伴黃榮海說(shuō)，“那是別人不容易看見的激情和渴望”。
可以說(shuō)，他具備了鷹的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，然而，造車是一件很扎實(shí)的事，需要一點(diǎn)蝸牛式的沉穩(wěn)務(wù)實(shí)。
在創(chuàng)業(yè)初期，即便何小鵬有龐大的交際網(wǎng)、得天獨(dú)厚的運(yùn)氣、還有資本家背后的真金白銀，由于造車經(jīng)驗(yàn)不足，體系建設(shè)不完備，設(shè)計(jì)、研發(fā)還處在摸索之中，就會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，比如多次引發(fā)消費(fèi)者投訴的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。
過(guò)去，何小鵬的運(yùn)營(yíng)策略是“一快遮百丑”，但汽車行業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜，背后千頭萬(wàn)緒，稍有不慎就關(guān)乎人命，前段時(shí)間蔚來(lái)“自動(dòng)駕駛”引發(fā)的車禍就是血淋淋的事實(shí)。
這個(gè)行業(yè)很需要一種“舉輕若重”的能力——在細(xì)節(jié)上做足文章，于細(xì)微處一針一線“繡花”，一招一式抓落實(shí)。
務(wù)到實(shí)處，是何小鵬當(dāng)下最需要的，而這正是俞永福的長(zhǎng)項(xiàng)。
2021年7月2日，淡出阿里多年的俞永福重出江湖，再次得到重用，接管阿里本地生活、高德以及飛豬業(yè)務(wù)，直接向張勇匯報(bào)?，F(xiàn)在又臨危受命，接手本地生活CEO。
俞永福再次做了“接盤俠”。
某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業(yè)務(wù)有相似之處，都不是阿里擅長(zhǎng)的，都是難啃的硬骨頭。
俞永福骨子里是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的人，曾跟他共事過(guò)的同事回憶“他考慮最多的往往不是他喜歡什么，討厭什么，夢(mèng)想什么，而是什么能帶來(lái)最大的回報(bào)。”
與何小鵬性格截然相反的是，俞永福具有實(shí)質(zhì)性思維，能實(shí)現(xiàn)利益最大化，他又具有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，思路清晰，善于梳理和總結(jié)。
但面對(duì)當(dāng)前的困境，俞永?；蛟S也要有點(diǎn)何小鵬的那種天馬行空，多找找新的路子，才能跳出現(xiàn)有的僵化框架。
總的來(lái)說(shuō)，何看得高，俞走得穩(wěn)，二人當(dāng)年在UC的“天作之合”成就了UC，但早已成追憶。
他們各自開啟了一場(chǎng)硬仗，迫切需要對(duì)方所具有的長(zhǎng)項(xiàng)來(lái)破局。
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