作者：寧向東 著
出版社: 中信出版社
出版時間: 2021年04月
縱觀全球卓越公司，從市值排名前三的蘋果、亞馬遜、微軟，到國內(nèi)巨擘華為、阿里巴巴、騰訊，甚至是近年全球化新貴字節(jié)跳動……無一例外，它們都擁有一位優(yōu)秀卓絕、眾望所歸，甚至能夠力挽狂瀾的企業(yè)領(lǐng)袖。
究竟是什么特質(zhì)使得這些領(lǐng)導者能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得巨大成功，其與一般管理者有何不同，這些特質(zhì)是如何作用于公司的管理與運營？企業(yè)家精神到底是什么？
清華大學管理學院教授、博士生導師寧向東教授在新作《寧向東講公司治理》中，對這些疑問都進行了系統(tǒng)的分析和探討。即便你不是公司的領(lǐng)導者、高管，了解這些知識，亦會對自己的人生規(guī)劃、思維模式、視野拓展、職場規(guī)劃有一定的參考和啟迪。
特別要提的是，該書內(nèi)容是寧教授在清華大學開設(shè)的《公司治理》這門課的講義，值得收藏細品。
讓我們先從一個知名公司的例子開始看起，這就是貝佐斯的亞馬遜。亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)是一家非常杰出的企業(yè)了，但把時光向前推 30 年，他和現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者一樣，也在黑暗中摸索。
不同的是，貝佐斯是一位智者，很有主見，也善于思考。他和主要成員畫出了“亞馬遜飛輪”，把一切事情都放在良好的起點上。他最先明確的，就是公司的商業(yè)模式，這一模式的基本原則，幾乎 30 多年都沒有變過。貝佐斯按照商業(yè)模式來思考資源的重要性，也由此確定了公司最基本的治理原則。
貝佐斯下決心進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是在1994年。他發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域在之前一年的發(fā)展速度達到了 2300%。他認為，一項技術(shù)或者說一個行業(yè)， 如果是以這種速度發(fā)展，就一定具有極大的商業(yè)價值。 這是一個千載難逢的創(chuàng)業(yè)時機。
可是，該如何切入電子商務(wù)這個領(lǐng)域呢？貝佐斯選擇了圖書這種標準化程度最高、最便于儲藏、最便于物流運輸?shù)漠a(chǎn)品，并且出于成本的考慮，把公司設(shè)在了華盛頓州。之后，貝佐斯確立了亞馬遜商業(yè)模式的三個基本原則：客戶至上、創(chuàng)造 性員工和堅守長期主義。
1997 年，貝佐斯給股東寫了第一封信，那封信可以被認為是一個宣言。貝佐斯寫道：
我們要對客戶癡迷。從公司開張之日起，我們就全力盯準客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。我們意識到，互聯(lián)網(wǎng)過去是，現(xiàn)在仍然處于“全網(wǎng)等待”狀態(tài)。我們要向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西。
1998 年，他又寫道：
我們要建立這個世界上最以客戶為中心的公司。我們要把“消費者有敏感的察覺能力和聰明的辨別能力”當作公理來堅持； 我們要把品牌信號建立在實際行動之上，而不是去耍什么花招。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并且把這個選擇 告訴給他們的朋友，就是因為這里的選擇多、界面操作簡便、價格低，同時服務(wù)好。
這個邏輯后來被具象地畫成了“亞馬遜飛輪”，請參見圖 2-3。這個飛輪的邏輯持續(xù)驅(qū)動亞馬遜的發(fā)展，一直到現(xiàn)在。
貝佐斯知道，驅(qū)動“亞馬遜飛輪”高速運轉(zhuǎn)的最重要資源，是員工（包括第三方供應(yīng)商），而不是錢。所以他說，設(shè)定高門檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來成功的不二法門。
亞馬遜從創(chuàng)立之初就不靠燒錢獲取流量，所以，它的外部融資非常有限，股權(quán)稀釋的速度非常非常慢，這樣，貝佐斯就保持了對于公司極強的控制權(quán)。而且，貝佐斯對于外部投資者的態(tài)度是以我為主，相當強硬。貝佐斯曾經(jīng)寫道：真正的所有權(quán)，要求長遠地思考問題；反過來說，帶著長期主義的眼光看問題，也是真正所有權(quán)的必然結(jié)果。
2000 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜的股價在一年之內(nèi)跌掉了 80%。貝佐斯在這一年給股東的信中，再次強調(diào)了三個基本原則。
很顯然，1999 年，因為互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，股票市場上涌進了太多投票的人。這些人中只有很少數(shù)的人是來給公司稱重的。而亞馬遜卻是一家希望通過股票市場來稱重的公司。
從上面的貝佐斯和亞馬遜的創(chuàng)業(yè)故事，我們可以清楚的看到貝佐斯身上獨具一格的領(lǐng)袖特質(zhì)，以及穩(wěn)固的主導者地位。
同時，他具備非常好的布局思維，在公司創(chuàng)立之初，通過長期穩(wěn)定的商業(yè)模式，配合合理、穩(wěn)固的公司治理原則，確保了“亞馬遜飛輪”持續(xù)驅(qū)動公司向前，成就了這艘今天1.68萬億美元的商業(yè)巨輪。
那么，公司的主導者是如何推動企業(yè)不斷向前的呢？寧教授亦在書中有所分析：
我們可以假定多數(shù)公司都需要一個主導者，公司治理機制的設(shè)計和不斷完善，就是主導者的重要任務(wù)。于是，主導者就需要圍繞著公司的利益結(jié)構(gòu)做文章，把利益結(jié)構(gòu)作為思考治理機制的支點，以保證公司的長治久安。而要做到這一點，我認為主導者的思考應(yīng)該按照如下的邏輯展開。
第一，主導者要做足夠且充分的調(diào)查研究，對每一種重要資源擁有者的能力、訴求、期望有明確的認識。
第二，要能夠把分散的利益訴求整合到一起，要有從高處向下俯視的認知視角，有把局部聯(lián)系在一起， 進而看到全局的意識。只有這樣，才有可能看到我們講的利益結(jié)構(gòu)，而不是只看到零散的利益訴求。
第三，要有預見性，要肯思考，應(yīng)該對不同商業(yè)模式下、不同時間點上，企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)會發(fā)生什么變化有所預見。
建立公司，雖然不敢說是百年大計，但起碼會讓我們投入幾年、十幾年甚至幾十年的時間，所以，非常值得我們在開始之前，把事情想得盡可能清楚。
有一句話，叫作：天下武功，唯快不破。這句話，也許在商業(yè)行動上有道理，但在創(chuàng)辦公司、設(shè)計治理機制的問題上，我認為不盡然。特別是在最初階段，治理機制設(shè)計的“快”，很可能會因為埋雷太多導致后來的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味著后面的“快”。
總結(jié)起來，核心就是四句話：先把事情看透，再由事看到人，再看清利益結(jié)構(gòu)，最后設(shè)計治理機制。
那么，是否只要有一位絕對強勢，說的算的主導者，就能帶領(lǐng)企業(yè)走向巔峰呢？顯然，現(xiàn)實沒這么簡單。
那么，到底什么是企業(yè)家精神呢？為什么企業(yè)家精神的重要性又是經(jīng)久不變的呢？企業(yè)家精神，也可以通過下面一些行為來定義。
第一，具有企業(yè)家精神的人，善于利用別人所不具有的知識，并從中獲取利益。這表現(xiàn)為他們善于觀察市場狀況和資源狀況，并且從中發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會。
第二， 他們通常充滿精力，不會因失敗而氣餒，他們沖動但不武斷，善于在企業(yè)發(fā)展的過程中整合各種可以利用的資源。
第三，在整合各種資源的過程中，真正具有企業(yè)家精神的人善于對他人做出判斷，善于制定一種使自己處于最有利狀態(tài)的利益結(jié)構(gòu)。
很多人強調(diào)企業(yè)家注重創(chuàng)新、敢于冒險這一特質(zhì)。在這一方面，我更同意德魯克的觀點：冒險行為，只是我們看到的表象，真正的企業(yè)家并不是冒險家。他們最清楚自己在做什么，怎樣做勝算更大，他們 善于嘗試，并且在嘗試中學習，從而將風險控制在一個安全的范圍內(nèi)。
需要和大家說明的是，關(guān)于企業(yè)家精神，目前學術(shù)界還沒有一個統(tǒng)一的大家都能接受的定義。不過，絕大多數(shù)人都同意，企業(yè)家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一種非常獨特的能力。
奈特的觀點非常鮮明。他說，機會存在的時候，一旦后續(xù)結(jié)果可以被預測，那就不會存在利潤。而真正的企業(yè)家則是在不確定性中看到機會，也就是大家都看不到機會的時候，他 “看到”了機會，所以，他才能贏得超額利潤。
當我們復盤華為的任正非、阿里的馬云、騰訊的馬化騰、甚至是字節(jié)跳動的張一鳴時，會發(fā)現(xiàn)主導者不僅僅是事務(wù)上的組織者和企業(yè)的精神領(lǐng)袖，還是精準的判斷者、業(yè)務(wù)的籌劃者，是果斷的決策人。
以阿里巴巴為例，曾有知情人評論說，馬云要做的，他自己都不會做；而底下人雖然不知道為什么這樣做，卻可以做得很出色。這就是對主導者和參與者的特征最清晰的描述。
一家企業(yè)要想成功，往往做事的人，或者叫參與者，相對好找，而擁有企業(yè)家精神的主導者卻很難找到。
主導者為何如此難覓？他們在領(lǐng)導企業(yè)的時候，又是通過怎樣的認知過程發(fā)現(xiàn)機會的呢？企業(yè)家精神在這個過程中扮演了怎樣的角色？為什么說企業(yè)家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一樣呢？
哈佛商學院有一位頂級學者，名叫克里斯坦森，去年過世了，他有一篇論文非常重要，是一個大樣本的訪談性調(diào)查和統(tǒng)計研究。研究的目的是試圖發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型企業(yè)家和一般管理者在認知方式和行為方式上有什么差別。他們的研究結(jié)果被概括為圖 5-1。
克里斯坦森等三位研究者通過電話和問卷訪談了幾百位創(chuàng)新型企業(yè)家和管理者。他們對創(chuàng)新型企業(yè)家的定義非常接近于我們講的主導者，都是獨立開創(chuàng)出一個新業(yè)務(wù)，并且把企業(yè)帶向成功的企業(yè)家。
這個群體的成員包括：亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯、西南航空公司創(chuàng)始人凱赫勒，還有星巴克、戴爾、eBay 等公司的創(chuàng)始人。這個群體的訪談人數(shù)接近100位。
作為對照組，他們在美國東部和西部以及歐洲各選了一所商學院，訪談了在讀的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）有 200 多人。對比組的成員幾乎都是職業(yè)經(jīng)理人，這些受訪者雖然也位居企業(yè)的最高管理層，但并不是獨立創(chuàng)業(yè)并成功打出一片天下的人。圖 5-1 就是根據(jù)這兩類人群在認知方式和行為方式上的差異對比，經(jīng)過綜合分析畫出來的。
正如圖 5-1 所顯示的，克里斯坦森等人發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型企業(yè)家，也就是我稱為主導者的那些企業(yè)家，在行為方式上有如下 4 個顯著特征。
第一，他們更愿意對一些如何能夠改變現(xiàn)狀的問題提問。
第二，在提問之后，企業(yè)家通常會滿腦子問題，然后帶著這些問題廣泛地觀察。
第三，觀察之后，是試驗。成功的企業(yè)家非常善于在觀察之后，打破常規(guī)地進行嘗試，然后一步一步地迭代完善。
第四，企業(yè)家更愿意和不同領(lǐng)域、不同背景的人交談，以便獲取廣泛的信息。
最終，他們發(fā)現(xiàn)，在以上 4 個企業(yè)家的行為特質(zhì)中，提問和建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)這兩種行為特質(zhì)，固然是引導企業(yè)成功的重要影響因素，但善于觀察和果斷試驗，才是讓企業(yè)家真正獲得成功的顯著影響因素。
總之，主導者身上可能具備非常寶貴的企業(yè)家精神，企業(yè)家精神又是各種資源中最核心的資源。
以上整理自《寧向東講公司治理：共生的智慧》（寧向東 著，中信出版集團2021年4月出版），版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務(wù)必標明來源及出處。
【《寧向東講公司治理：共生的智慧》作者介紹：寧向東，現(xiàn)任清華大學經(jīng)濟管理學院教授，博士生導師。歷任濰柴動力、中國南航等多家上市公司獨立董事，世界銀行、麥肯錫公司研究顧問，華為、騰訊、三星等公司項目顧問。獲清華大學經(jīng)濟學博士，海外經(jīng)歷包括哈佛商學院、伊利諾伊大學等校訪問學者，多次獲得清華大學教學獎勵，曾兼任中國企業(yè)家聯(lián)合會培訓委員會副主任?！?/p>
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