圖片來源@視覺中國
文丨艾永亮
做書店，是一件情懷遠大于商業(yè)的事情。粘上情懷這兩個字，也就意味著這件事多半是不賺錢的。
所以我們能夠看到如今的線下書店大量倒閉，像風入松、北京第三極、上海季風書園這樣優(yōu)秀的民營書店都無法避免這個命運。即使像誠品書店這種名聲在外的品牌，也是在虧損15年后才實現(xiàn)盈利。
但是，有一個成績耀眼的異類，它就是西西弗書店。
在民營書店中，西西弗是收入規(guī)模最大、直營門店數(shù)量最多、庫存周轉(zhuǎn)率和微博提及率都位居行業(yè)第一的書店品牌，幾乎在國內(nèi)每一個城市的購物中心都能看到它的身影。西西弗擁有近200家門店，超過300萬活躍會員，覆蓋30多個省，60多個城市。2018年全年營收9億，在國內(nèi)民營書店中位列第一，2019年前10個月就營收12億元。
西西弗書店的穩(wěn)健發(fā)展，讓我們看到了另一種可能性：在實體書店普遍不景氣的大環(huán)境下，它是如何做到持續(xù)盈利的。
為什么開書店不賺錢了呢？主要原因有兩點：
一，如今書店的線上化進程達到了60%左右，很多用戶都跑到網(wǎng)上買書去了。書籍線上銷售有很多線下書店不可比擬的優(yōu)勢：一是買書、選書更加方便了；二是由于線上銷售由于少了房租人力等花銷，線上買書會更便宜。
二，現(xiàn)在越來越多的人不愛看書了。根據(jù)中國第16次全國國民閱讀調(diào)查顯示：2018年我國成年人人均紙質(zhì)圖書閱讀量為4.67本，未成年人8.91本，國民平均閱讀量遠低于其他國家。并且有紙質(zhì)書讀書需求的人只占到20%左右?？梢?，不看書的人是很多的。
打造超級產(chǎn)品，是要以用戶為中心做產(chǎn)品。既然西西弗要選擇做線下書店并想要在這個慘淡的市場中分一杯羹，那必須要另辟蹊徑，這里西西弗雞賊的地方就體現(xiàn)出來了。
20%有讀書消費習慣的人群，這是線下書店的存量市場，除了服務這一批人之外，還有什么辦法實現(xiàn)增長呢？于是西西弗打起了那80%的增量市場的主意，也就是要做“不讀書人的生意”。
西西弗董事長金偉竹說過：我們要的是讓“少部分已有閱讀習慣的人讀更好的書”，還是引導“大部分還沒有進入深化閱讀的人培養(yǎng)閱讀習慣、知道讀什么書？”我們選擇了后者。我們要走大眾路線，為大眾讀者提供有引導性的精品化的圖書，讓更多的人能夠去讀不錯的書。
不過相信很多人會感到很疑惑：既然做“不讀書人的生意”，那開店要怎么實現(xiàn)盈利呢？難道真的是要拼誰的情懷更足嗎？
讀書需求消失了嗎？我覺得未必，這群“不讀書的人”還是有很大的讀書需求的。在2018年的第十六次全國國民閱讀調(diào)查中，有一個有趣的數(shù)據(jù)：“我國成年人對當?shù)嘏e辦全民閱讀活動的呼聲較高，2018年有67.3%的成年人認為有關(guān)部門應當舉辦讀書活動或讀書節(jié)。”
也就是說有67.3%的成年人內(nèi)心還是希望自己可以多讀點書的，只不過沒有合適時機或者沒有書店能夠提供自己想要的氛圍。曾經(jīng)有一大堆潛在用戶分明擺在眼前，可是很多書店卻不懂得珍惜，這“67.3%”就是西西弗一直以來在開拓的市場：一群想讀書卻沒能讀成書的人。
基于市場以及商業(yè)的考量，西西弗開始制定了“針對不讀書的人的書店”這一產(chǎn)品戰(zhàn)略，然后圍繞這一戰(zhàn)略進行自己超級產(chǎn)品的打造。
選址：西西弗書店的選址與傳統(tǒng)思路不一樣。按照我們的下意識的觀念，想要賺錢就得把書店開在學校附近或者住宅區(qū)附近，這類人群才是讀書的主力軍。但是西西弗摒棄了這個想法，而是選擇把店開在熱鬧繁華的中心商圈，這樣選址的原因主要有兩點。
一，跟它的產(chǎn)品定位有關(guān)。既然是做“不讀書的人”的生意，那就意味著選址就得“投其所好”，商圈滿足了這一個要求，從某一方面來說，西西弗很大程度上也是靠“流量”賺錢的生意。
二，租金便宜。西西弗董事長曾經(jīng)向媒體提過：如果書店的租金占到20%，基本是虧本的。西西弗絕大部分書店的租金成本都控制在了10%以內(nèi)，這里又有一個問題，開在商圈租金怎么會便宜呢？
以前可能是這樣，但是近幾年環(huán)境開始變了。由于書店屬于文化產(chǎn)業(yè)，商圈需要這一類的門店來完善購物中心的生態(tài)。入駐購物中心很多時候會得到政策扶持，比如入駐租金減免，甚至會提供裝修補貼，這在一定程度上減輕了運營成本。
門店打造：書店的第一印象非常重要。能夠吸引顧客進門已經(jīng)是成功的第一步了。道理我們都懂，可是該怎么吸引顧客呢？西西弗是這樣做的：
西西弗的裝修采取的是復古的風格。這在商圈中自然是一個另類，盡管位置可能不是最好的，但是絕對吸睛。書店外面有一個非常大的透明的櫥窗，里面放著一些精選書籍或者一些擺設(shè)，達到吸引顧客進店的目的。
進門之后，地板上印有一個設(shè)計簡約的地標，書店的布局一目了然。
為了讓你減輕一切負擔，進門處甚至還提供了免費存包的服務。
里面的書籍擺放也非常有講究，按照西西弗董事長的說法就是：“就算是100本書，也要給你給你營造出1000本書的錯覺。”
書店里面沒有簡裝書，全部都是精裝書籍。很多書籍甚至是專門定制的，如今已經(jīng)推出的定制書籍有《月亮與六便士》《小王子》等，這種視覺沖擊吸引了很多潛在的讀者。
解決選書的核心需求。把顧客引進門這只是開始，他們是來看書的，假如不解決這個需求，裝修再豪華也沒用。這部分“不看書”的人，他們有個很大的需求就是不知道自己應該看哪些書，也不知道有哪些好書。如果有產(chǎn)品能夠幫他解決這個問題，這對他們來說才是高價值的產(chǎn)品。為了解決這個需求，西西弗采取了兩個辦法。
一，打造ERP系統(tǒng)。為了能更好地洞察這些讀者的需求，西西弗耗費巨大精力打造了ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)里面有一個讀者閱讀數(shù)據(jù)庫。利用這個系統(tǒng)就能給不同的消費者人提供適合的書了。如果這件事擺到傳統(tǒng)思維里面，這幾乎是不可能完成的任務，因為這需要對于每一個消費者的個性化了解以及洞察，但是西西弗的大數(shù)據(jù)解決了這個問題。
系統(tǒng)還會基于以往消費者的偏好分析給新來的讀者推出私人訂制的“50本書”。因為數(shù)據(jù)做得十分到位，所以不少進店的消費者會驚呼：“真的是太懂我了！”
二，創(chuàng)辦買手團隊。西西弗在6年前整合買手團隊，并把書籍采集專業(yè)化概念引入圖書采購領(lǐng)域。采購團體一般選購個人細分領(lǐng)域的圖書，精準把控圖書質(zhì)量。
買書專業(yè)化其實是一件非常嚴肅的事情，只不過到了最近才有人意識到這個問題。像以往絕大部分書籍采購都是店長決定的，店長想要采購什么書、覺得消費者需要什么書，很大程度上都是他自己意淫出來的。那時候書店極其糟糕，書店賣什么書，精明的讀者看一下店長長什么樣就知道了。
組織架構(gòu)。西西弗分為兩大中心：商業(yè)中心以及運營中心，不同部門各司其職。比如選書進書由商品中心負責，店員是由運營中心負責的。店長也不再負責新書的選購，而是只關(guān)注于銷售情況以及店面管理。這樣專業(yè)分工，進一步提升了團隊運作效率。
同時為了進一步降低成本，書店減少全職員工，增加兼職人員的比例。
盈利模式。西西弗書店分為三大板塊：書店、不二生活、矢量咖啡，綠標和紅標門店還會增加一個兒童閱讀體驗空間。其中不二生活區(qū)域主要銷售自主研發(fā)的比如咖啡杯、書簽、臺歷等文創(chuàng)產(chǎn)品，同時還會有一些經(jīng)典的創(chuàng)意產(chǎn)品。不二生活銷售額是門店中占比最高的，占到30%以上，同時矢量咖啡也是它的重要收入來源。
很多書店會面臨同一個問題：營收大多都是文創(chuàng)、咖啡帶來的，賣書這件事壓根不賺錢！所以很多書店開店的時候就會慢慢把重心轉(zhuǎn)向了毛利比較大的部分。店面場地都讓給了咖啡，最終店里只是象征性地往墻角摞幾疊書顯示自己書店的身份。這些門店與其說是開著咖啡館的書店，不如說是有書賣的咖啡館。
而圖書始終是西西弗的核心產(chǎn)品，這個觀點始終保持不變，所以圖書研發(fā)、采購是西西弗花費最多、投入精力最大的。這份堅守導致西西弗的營業(yè)額75%由圖書貢獻，書的空間占80%，咖啡館是15%，不二產(chǎn)品是5%。
持續(xù)運營客戶。很多書店把書賣出去，這件事就結(jié)束了，但是西西弗不一樣，它會時常在書店開展各種讀書交流會，持續(xù)運營客戶。前面我有提到，有個報告顯示有67.3%的人希望展開各種讀書活動，這也是用戶的一項需求之一。
西西弗開展過非常多的活動，比如2017年，因為《吐槽大會》而被人熟知的李誕，也曾在西西弗書店舉辦新書分享會。
活動不僅限于作家，還有各種跨界活動。比如2015年，馬頔帶著他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗書店舉辦了歌迷見面會。同年，被稱為最具人文的中國民謠音樂代表人物周云蓬，專程到西西弗書店舉辦了音樂分享沙龍。
這些活動既豐富了書店的業(yè)態(tài)，滿足了消費者的需求，與此同時，也把部分明星的粉絲導流到了書店里面，一舉三得。由于持續(xù)的運營，所以西西弗書店的顧客滿意度極高，打造了良好的口碑，最終產(chǎn)生了用戶的裂變。
西西弗能取得自己現(xiàn)在的成績，我覺得主要有兩點：變與不變。
變指的是我們開發(fā)產(chǎn)品的時候一定要緊抓用戶需求。像是如今的圖書閱讀以及消費環(huán)境都發(fā)生了變化，書店本身也應當積極做出調(diào)整，產(chǎn)品能夠滿足用戶的核心需求，這才算得上是超級產(chǎn)品。
不變指的是要緊跟自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，不要當一顆墻頭草。今天咖啡賺錢，就拼命銷售咖啡，明天文創(chuàng)銷量很好，就一股腦加大投入。應當像西西弗一樣，始終銘記自己是一家書店。
我們只有洞察其中的“變”與“不變”，才能打造出自己的超級產(chǎn)品。
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租金那塊說的不透徹啊。光靠政策補貼怎么可能有效降低租金成本，而且各地政府政策不同，即便有政策，申請起來也費盡。 實際西西弗是靠收入分潤的方式來降低每月固定成本里租金這一部分，把成本轉(zhuǎn)移到未來的收入里，給物業(yè)分成。這個很關(guān)鍵。
這篇文章整體看下來，泛泛而談的正確廢話偏多，比如打造ERP系統(tǒng)，門店裝修風格，非書籍業(yè)務毛利高等等，這些已經(jīng)是目前的常規(guī)手段了，根本不算西西弗的特色。唯一沾邊的，是對供應鏈這塊的分析，但是說的不夠深入。租金那塊壓根調(diào)研的不透徹，沒說到點上
??
怎樣叫“超級產(chǎn)品”？