5月27日下午，中國國際大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)博覽會組委會主辦、中國信息通信研究院承辦、鈦媒體及旗下ITValue聯(lián)合承辦的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用發(fā)展論壇（IAF）在貴陽舉辦。上汽大通總經(jīng)理王瑞以上汽大通C2B為例，講解傳統(tǒng)汽車制造業(yè)的革新。
C2B智能定制，是與用戶建立信息直聯(lián)，按照用戶需求和反饋打造產(chǎn)品，以實現(xiàn)千人千面的產(chǎn)品個性化定制。而上汽大通則是首家提出并踐行C2B大規(guī)模智能定制的企業(yè)，其C2B完整鏈條包括車型定義、設計開發(fā)、汽車驗證、自由選配、用戶定價、反饋改進6大環(huán)節(jié)。
王瑞認為，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等等新型技術給傳統(tǒng)行業(yè)帶來一場革命。雖然上汽大通在上汽集團是最年輕的整車品牌，但也正是因為年輕，從一開始公司就建立了比較新的業(yè)務數(shù)據(jù)化體系。到今天為止，上汽大通初步完成了7大速度化平臺的建設，能夠?qū)崿F(xiàn)在全生命周期跟客戶進行溝通分享。通過C2B建設，上汽大通做到的定制化遠不止是座椅選配這些簡單的選項，以G50這款車型為例，可為消費者提供40個大類、100項高感知配置的豐富選擇。
談及C2B大規(guī)模制造對業(yè)務模式的改變，王瑞認為，整個改變最終需要落地到整個公司組織機構的變革上。在傳統(tǒng)的制造模式下，組織結構都是串型，但在C2B的改變下，各部門需要與海量的機構、機制進行合作，原本的組織架構無法招架。為此，上汽大通將內(nèi)部結構轉(zhuǎn)變?yōu)橹信_支持一線的形式，通過觸點給一線部門賦能。通過這種網(wǎng)狀的組織結構，讓上汽大通與客戶關系做到了快捷、溫暖、又不失速度。
以下為王瑞演講實錄，略經(jīng)鈦媒體編輯：
王瑞：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等等新型技術給傳統(tǒng)行業(yè)帶來一場革命。上汽大通在上汽集團是最年輕的整車品牌，我們今年第8年，但是我們在比較高的緯度。從一開始建立比較新的業(yè)務數(shù)據(jù)化體系。到今天為止我們初步完成了7大速度化平臺的建設，我們能夠在全生命周期跟客戶進行溝通分享。
傳統(tǒng)汽車的設計流程是，主機廠按照我們的想象、需求，歷時三四年把車開發(fā)好，最后上市，一般都會有4-5種中高低配置來引導消費者購買，這種傳統(tǒng)模式我們稱之為B2C。而大通做的C2B就是把C和B的位置倒過來，所有開發(fā)、設計、制造由客戶驅(qū)動。
開發(fā)一輛車時間很長的，以前我們需要4年，現(xiàn)在3年，我們從一開始一張白紙構架的時候就讓所有的客戶一起參與，我們構建了“我行MAXUS大數(shù)據(jù)平臺 ”，大家出主意，專業(yè)的工程師、設計師和他們互動，把他們的概念、靈感變成現(xiàn)實。
以前我們剛剛把工程車出來后，都是高度機密，但現(xiàn)在我們?nèi)块_放給客戶，在全球幾個實驗廠，我們還讓客戶自己來開、驗證、發(fā)現(xiàn)問題。新車上市我們也是開放給客戶做定價，最后按照客戶分析客戶進行定價，然后做最后的決策。
另一個改變的就是購車經(jīng)驗。以前消費者需要去店里購買，現(xiàn)在我們對購車模式做了重構，收集端、PC端、展廳的大屏很多端口我們做了自選。所有的車型可以把它進行打散、深度定制，最多差不多有200項可以定制。我們客戶有花一整天時間去推銷，確實很糾結。從四驅(qū)系統(tǒng)到內(nèi)外有很多的選擇可以定制。所以我們這部車是拆開給客戶做定制。以前也有定制，但定制價格是要翻倍的，同樣交付時間也非常長。但大通瞄準了這個點進行創(chuàng)新。
我們作為一個新企業(yè)，創(chuàng)新是被逼出來的。大通錯過了中國汽車企業(yè)發(fā)展的黃金時間，不創(chuàng)新不行。所以C2B模式，對我們整個團隊壓力非常大。因為透明化開發(fā)車是沒有東西可以藏著，我們的流水線有機會大家可以參觀，每一輛車都不一樣的。對于物流來說怎么能夠把料配準確，怎么樣保證正確的料送到線上，制造怎么知道過來的每一個車怎么做，我們面對每一個不一樣的車怎么知道裝對裝錯。
這時工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及信息革命就非常重要，大通所有的系統(tǒng)都是聯(lián)通在一起的。包括我們的供應商、核心供應商跟他們互通互聯(lián)的。客戶下單馬上所有的觸點可以知道訂單信息，可以做準備。做好準備之后在制造體系里面，我們有智能排產(chǎn)、有智能的配料區(qū)。工廠非常干凈的，有100多個AGV小車配料。
做了這么多不一樣，做了這么多創(chuàng)新，我們最主要基于三大平臺：一是數(shù)字化用戶運營平臺。二數(shù)字化營銷平臺。三是數(shù)字化研發(fā)和制造平臺。最下面是大數(shù)據(jù)平臺支撐。
就像我上面說過的，我們把原本3年多的整車開發(fā)都開放給用戶全程參與，帶來的結果是有非常多的信息在互相交互。每一個交互活動結束后，如果反饋不及時、或者反饋錯誤，都回來帶幾何數(shù)級別的抱怨。這個壓力非常大。后來我們通過平臺，拉動公司資源來應對客戶，讓客戶每一個建議和意見都能通過工單系統(tǒng)跟蹤檢查。
我們的營銷體系中，核心的是蜘蛛智選。我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)完整的選配一輛車。在選完車之后可以選金融、車險、還可以選提貨日期，這些線上都是公開透明的。
上述這些千般萬化的東西，跟客戶講比較容易，但做不做的出來非常關鍵。第一，在設計過程，我們現(xiàn)在做協(xié)同設計平臺。有想法、有能力的人員可以在網(wǎng)上直接做設計。有想法沒有能力的人可以把所有的主意拋過來，手畫兩張都可以，我們有團隊可以對接。
第二，制造階段，所有的供應鏈和所有制造管理體系全都是數(shù)字化打通的，不管物流制造、產(chǎn)品工程等等。另外所有物流是智能排產(chǎn)的，復雜的零件也是做模塊化KSK供貨。通過這種分布式制造，既可以保證生產(chǎn)，又可以保證生產(chǎn)線上的東西千變?nèi)f化。（詳見鈦媒體前文：揭秘上汽大通C2B智能定制工廠“黑匣子”，一輛定制化的汽車是怎樣煉成的？）
上述整個過程對業(yè)務挑戰(zhàn)非常大。經(jīng)過3年多的迭代，我們最大的收獲是采集到了非常多的信息。那么這些信息最終是怎么樣利用起來的？我們要用業(yè)務驅(qū)動它，我們叫做業(yè)務中臺驅(qū)動它。
C2B大規(guī)模制造對業(yè)務模式的改變，整個改變最終需要落地到整個公司組織機構的變革上。在傳統(tǒng)的制造模式下，組織結構都是串型，但在C2B的改變下，各部門需要與海量的機構、機制進行合作，原本的組織架構無法招架。為此，上汽大通將內(nèi)部結構轉(zhuǎn)變?yōu)橹信_支持一線的形式，通過觸點給一線部門賦能。通過這種網(wǎng)狀的組織結構，讓上汽大通與客戶關系做到了快捷、溫暖、又不失速度。
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