今天華為給很多媒體都同時發(fā)了一份新聞，是任正非的表態(tài)，關(guān)于接班人，關(guān)于上市。
我快速看完，就幾乎都不怎么關(guān)心信件的內(nèi)容了，因為基本都是聽過很多次的內(nèi)容，但我關(guān)心，為什么任正非要對已經(jīng)說過很多次的“接班人”問題，再做這么一次興師動眾的表態(tài)？(詳見總裁辦信件全文：?http://www.chcmb.cn/33923.html/2)
是因為想面對媒體嗎？不符合他的風(fēng)格。我的理解是，對內(nèi)。是正式向管理層，尤其是在任正非女兒孟晚舟（華為CFO）前陣子在首次出來面對媒體，還有些小小“闖禍”以及引發(fā)又一輪“接班人”猜測之后“安內(nèi)”的表態(tài)。（想知道闖了什么小小的“禍”，回復(fù)鈦媒體的微信，我告訴你）安內(nèi)表態(tài)的背后，是又一次管理層爭議的動蕩。
家族接班于歷史、于現(xiàn)實、于情于理都再正常不過，那為何每次華為都那么緊張？?“接班人”的問題已困擾華為多年，不是外部輿論的困擾，而是內(nèi)部團(tuán)隊，尤其是管理層的困擾。
隨著華為越做越大，任正非的年齡越來越大，子女越來越成熟，女兒在華為職務(wù)越來越高，對“財務(wù)”這塊的控制能力越來越強(qiáng)，這一問題也早已越來越突出。內(nèi)部認(rèn)可的不一致性，早已超越了外部輿論。
每一次華為“接班人風(fēng)波”背后的導(dǎo)火索，任正非與管理層其實都心知肚明。我從2003年開始接觸華為，至今十年，這個問題就聽了十年。
我從來不認(rèn)為任正非一次次就“接班人”問題進(jìn)行內(nèi)容近乎雷同的表態(tài)，是出于對輿論的交代，而是又一次利益平衡后的結(jié)果。
我一直評價，無論如何，在中國這個畸形的市場經(jīng)濟(jì)土壤里，華為是為數(shù)不多能開出優(yōu)質(zhì)之花的企業(yè)，并且毫不夸張的說，他就是中國最優(yōu)秀的企業(yè)。
我記得2010年我在非洲見到一個華為小哥，他給我看他身上的刀傷，是一次跟當(dāng)?shù)亟俜恕皯?zhàn)斗后”的痕跡。在非洲看到華為、中興很多在邊遠(yuǎn)地方建基站的工程師，活活把一個個愛立信都不敢去、不遠(yuǎn)去的地方占領(lǐng)了，把西方廠商壟斷的國家市場一個個搶下來。
我在非洲一個基站山地里呆了一夜，被叮了一身包，就擔(dān)心了一月會不會是跳蚤咬的，回國還擔(dān)心受怕會被瘧疾。要說對這些在異國他鄉(xiāng)為華為打江山的人不佩服是很難的。
華為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)把中興拋在了后面，得益于華為比中興更合理更具“狼性”的激勵機(jī)制。中興的人常常抱怨薪水低，但也正是因為中興從上到下縱容，讓管理層在外搞些灰色收入成為正常，造成了整個體系關(guān)聯(lián)交易及利益旁根錯節(jié)的如今現(xiàn)狀。巨虧的今天，要靠賣優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等財務(wù)手段來維持，剪不斷理還亂。
但華為遲遲沒有解決內(nèi)部持股“合法性”問題，早前財經(jīng)雜志封面報道梳理了整個虛擬內(nèi)部持股演變史，也對虛實進(jìn)行了很詳細(xì)的講述，很快整本雜志被有關(guān)部門高層責(zé)令全部收回，各大網(wǎng)站被撤稿。華為已成為這個國家從上到下，從政府到業(yè)界，從精英到草根都格外珍惜的寶貝。
內(nèi)部所持虛擬股的“合法性”問題，看似困擾了華為的上市，其實是更多困擾了華為人的安全感，由內(nèi)至外的安全感。
相比外部的輿論，讓任正非和他的核心團(tuán)隊更操心和需要穩(wěn)定的是，內(nèi)部利益格局的“門派”之爭，以及復(fù)雜的大船之歌。
任正非這封講話的信，除了表態(tài)，其實也肯定了其親人在華為任職的合理性以及正當(dāng)性：
3、我的家人有四人在華為公司上班。我以前講過，廿多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機(jī)，坐火車到各縣、區(qū)推廣的是我的親人；在西鄉(xiāng)工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機(jī)搬運(yùn)貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……;臨產(chǎn)前兩、三天還在上班，產(chǎn)后半月就恢復(fù)上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業(yè)經(jīng)理人員，決不會進(jìn)入接班人的序列。
如今的華為仍然讓人尊敬，仍有狼性，但已步入中年，“接班人”問題，只是華為中年危機(jī)感，和華為人的中年危機(jī)感的一部分而已。
今年春節(jié)，參與了一個華為朋友的聚會，都是華為打拼多年的好友，濃濃的危機(jī)感溢于言表。華為的“狼性”是靠一批批年輕的華為人揮灑青春實現(xiàn)的。海外多年的高管有難以在國內(nèi)體系中立足的危機(jī)感；無論國內(nèi)國外的華為中年人，在跟年輕人比，體力跟不上，上升瓶頸更大之中，有些茫然失措。
華為八年即工齡清零，45歲即鼓勵退休的政策，也讓這些30－40歲，在華為過去十年高增長中立過汗馬之功的中年人心有恐懼。
而華為的“螺絲釘文化”，以及傳統(tǒng)路徑依賴，更讓這些中年人的轉(zhuǎn)型勇氣也變得更為艱難。
華為的“接班人”問題，不是對外的輿論問題，而是關(guān)系“安內(nèi)”，以及這架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，能否持續(xù)踩著前人的炮灰前行。
這個問題或許還將繼續(xù)持續(xù)下去，哪怕在任正非真的放下華為之后。
我和華為的不少朋友曾探討過“宿命”這個問題。華為做到今天，最不想被內(nèi)部看到，但是卻最讓很多內(nèi)部人擔(dān)心的命運(yùn)，其實不是家族的接班，而是國有化，這才是真正難以逃脫的命運(yùn)。群龍無首之下，沒有人會希望看到這個巨人倒下，尤其是政府。這在華為決定不上市的5－10年后，會成為更為直接的問題存在。
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總裁辦電子郵件全文
電郵文號【2013】56號 簽發(fā)人：任正非
任任正非在持股員工代表大會的發(fā)言摘要
2013年3月30日
在各項決議表決后，任總離題說了三個方面的問題。一，關(guān)于公司上市的傳聞問題；二，關(guān)于接班人傳聞問題；三，關(guān)于我與媒體的關(guān)系問題。
一、關(guān)于公司上市問題的澄清
任何公司的發(fā)展是不是只有上市一條路，允不允許一些企業(yè)緩慢地積累增長。這些企業(yè)是以管理經(jīng)營為主，而不是以資本經(jīng)營為主。外界對我司上市問題議論紛紛，我負(fù)責(zé)澄清一下。董事會20多年來，從未研究過上市問題，因為我們認(rèn)為上市不適合我們的發(fā)展。最近徐直軍向某運(yùn)營商高層的講話，是代表了董事會意志的。徐說：“未來五~十年內(nèi)，公司不考慮整體上市，不考慮分拆上市，不考慮通過合并、兼并、收購的方式，進(jìn)入資本游戲。也不會與外部資本合資一些項目，以免被拖入資本陷阱。未來五~十年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權(quán)的公司，通過將責(zé)任與權(quán)力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。從而推動機(jī)關(guān)從管控型，向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，形成一個適應(yīng)現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理企業(yè)。”我是完全支持這個意見的，因此關(guān)于公司要上市的傳聞是沒有依據(jù)的。
二、關(guān)于接班人問題
外界關(guān)注這個問題已久了，我負(fù)責(zé)地澄清幾點質(zhì)疑：
1、公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創(chuàng)業(yè)之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了?，F(xiàn)在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由于公司是集體領(lǐng)導(dǎo)，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。
2、今天的輪值CEO運(yùn)行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運(yùn)作不好。華為的董事會并不完全代表資本方，也代表著勞動方(目前董事必須是員工)。前面的25年的成功，我們平衡發(fā)展得很好，不見得未來20年就找不到更好的發(fā)展平衡方案。我們這三~五年將努力推動行政改革，三~五年后，我們會推動治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進(jìn)會更加不順利，欲速而不達(dá)。大量的資本流入，會使華為盲目多元化，而失速。
3、我的家人有四人在華為公司上班。我以前講過，廿多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機(jī)，坐火車到各縣、區(qū)推廣的是我的親人；在西鄉(xiāng)工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機(jī)搬運(yùn)貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……;臨產(chǎn)前兩、三天還在上班，產(chǎn)后半月就恢復(fù)上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。他們僅是一個職業(yè)經(jīng)理人員，決不會進(jìn)入接班人的序列。我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。
華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。
華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務(wù)流、物流、資金流……，簡化管理的能力；……。
這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會進(jìn)入接班人序列。
三、我與媒體的關(guān)系
對于媒體來說，我?guī)缀跏侨该鞯摹Ｘ啄陙?，我寫了多少文章，除了在歐盟的發(fā)言，全部都是我思考和執(zhí)筆的，完全代表我的心聲。不一定非得面對面接受采訪才算透明，以文會友也是可以的。這些文章，是全開放在公司網(wǎng)上，外部也能透明看到的。我認(rèn)為文章是全公開的，因此，我也算書面接受了媒體采訪。我常在互聯(lián)網(wǎng)上看大家關(guān)注的問題，針對這些問題，實際上我在文章中已經(jīng)回答了。
二○一三年四月二十八日
報送：董事會成員、監(jiān)事會成員
抄送：公司全體員工，全公開
快報
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要么做家族企業(yè)，要么做上市公司，華為遲早會做出選擇。而且第二種可能性更大。在歐洲，曾經(jīng)拜訪過漢高這樣位于世界500強(qiáng)的家族企業(yè)，企業(yè)的接班人談的主題是創(chuàng)新和企業(yè)社會責(zé)任。華為做成這樣的家族企業(yè)的可能性很小。李錦記的雙軌制也學(xué)不了，華為沒有那么多的家族繼承人。同時華為體量太大，選擇現(xiàn)代企業(yè)制度是必需的。十年再不上市，華為等于成為一只鴕鳥。這和華為在通訊行業(yè)上空中飛形成巨大的反差。
華為的生命力