圖片來源：視覺中國
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商業(yè)模式本質(zhì)是商業(yè)中最精彩、最奇妙、會給人帶來很多驚喜的東西。
商業(yè)模式其實無處不在，不管你的公司的大小，只要你是一個商業(yè)組織，你都有你自己的商業(yè)模式。
最基礎(chǔ)的對商業(yè)模式的定義就是你這門生意是怎么賺錢的。
用相對比較系統(tǒng)和復(fù)雜的程度來定義，商業(yè)模式其實涵蓋三個部分的內(nèi)容——創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值。
每個商業(yè)存在的目的都是你必須生產(chǎn)出對用戶有價值的東西，要為你的特定的用戶群創(chuàng)造價值。
商業(yè)組織在商業(yè)模式要考慮的第一個問題就是如何去滿足好目標(biāo)用戶群的需求。但是“創(chuàng)造用戶的需求”這樣的理解是有問題的，因為往往人們的需求是很難創(chuàng)造的，我們在做的只是用一種更好的方式去滿足人們已經(jīng)存在的需求。
價值創(chuàng)造出來以后，第二個要考慮的內(nèi)容就是如何把價值傳遞給用戶，讓更多用戶認知到產(chǎn)品或服務(wù)的價值所在，就是大家所熟知的整個傳播、營銷、銷售的過程。
過程當(dāng)中我們可以用的方式有很多，有所謂的境外銷售或者境內(nèi)銷售，有直銷、渠道、online marketing，或者email marketing，包括大家現(xiàn)在看到的內(nèi)容營銷。
收獲價值，就是作為一個商業(yè)組織的存在最終如何能夠形成對自己有效的價值。其實就在于考驗?zāi)銈兊膬?nèi)在功利了，所以企業(yè)內(nèi)部的運營方面、人員組織的效率這些都是收獲價值的部分內(nèi)涵。
在創(chuàng)造價值和傳遞價值的時候，如果你所付出的成本小于最終從用戶得到的獲取價值時，那你這件事情就是一個盈利的事情，所以我們需要提高交付效率，降低交付成本。
提高獲取價值的方式包括：用品牌所帶來的稀缺性，可以在定價上使得用戶沒有討價還價的余地。用戶會把他認為有價值的東西比如錢和時間跟你的產(chǎn)品和服務(wù)來交換，看他是否認為性價比是足夠高的。而且對于用戶來說，時間成本是更有價值的東西，如果他愿意把時間成本跟你的app進行交換，那就說明你這個商品他認為性價比足夠高。
在獲取價值過程中，我們也會通過一些定價策略來降低用戶交換價值過程中的認知，比如說像健身卡的會員制和共享單車的定價模式。你可以通過價格制定的方式策略來提高獲取價值的內(nèi)容，不斷的提高右邊的價值使得商業(yè)模式是持續(xù)可盈利狀態(tài)。
業(yè)務(wù)組合上的創(chuàng)新：比如說可以讓業(yè)務(wù)組合根據(jù)戰(zhàn)略需求，組合新的不同層級的業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加豐滿。
業(yè)務(wù)生態(tài)的創(chuàng)新：最好的例子就是騰訊了，大概在2013、2014年左右的時候，騰訊對整個業(yè)務(wù)模式做了“一條命和半條命策略”的調(diào)整。通過調(diào)整變成了生態(tài)的合作，他牢牢把握住自己核心的資源，通過與合作伙伴共贏的方式擴大了整個版圖。
技術(shù)上的創(chuàng)新：利用技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如說蘋果所謂的Ipod產(chǎn)品，都是從技術(shù)和產(chǎn)品上結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新。
服務(wù)流程上的創(chuàng)新：通過對服務(wù)流程的優(yōu)化可以帶來模式上獲取價值的效率的提升。
對創(chuàng)業(yè)公司來說，主要的商業(yè)模式的創(chuàng)新來自于最重要的基礎(chǔ)點——創(chuàng)造價值。一定要在這個方面有所突破，后面的傳遞價值和收獲價值才有意義。
CBinsight對估計超過千家的創(chuàng)業(yè)公司做過一些研究和分析，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗的最主要的原因，就是產(chǎn)品或者服務(wù)沒有人需要。創(chuàng)新或者商業(yè)模式的設(shè)計上第一個關(guān)鍵點，應(yīng)該放在價值創(chuàng)新上。如果這方面沒有突破性的東西，那后面戰(zhàn)術(shù)層面和細節(jié)層面的東西就不會給你帶來真正的價值。
在很多時候在學(xué)習(xí)商業(yè)模式或看到很多文章的時候，我們都是對于一些成熟的公司來進行剖析，有些時候就會造成一種假象，似乎我們很懂這個商業(yè)模式了，但是其實這樣的學(xué)習(xí)方式對于我們可能意義并不是很大。商業(yè)模式的模仿在某些情形上有價值，就是你可能比如跨行業(yè)的，跨領(lǐng)域的模仿。但因為商業(yè)模式是一個非常系統(tǒng)和體系化的工作，我們通過一篇文章或者通過一個小時的課程就能夠?qū)W會公司的運作其實是很難的。
對于一家公司來說，最重要的是自己去思考判斷，結(jié)合外部的環(huán)境借鑒商業(yè)模式，然后根據(jù)自身的條件去設(shè)計自己的商業(yè)模式。而且組織應(yīng)該要有持續(xù)設(shè)計商業(yè)模式的能力，因為商業(yè)模式是一個持續(xù)動態(tài)的過程，有價值的是學(xué)會和掌握商業(yè)模式設(shè)計的思路和方法。
在商業(yè)模式的設(shè)計過程當(dāng)中，我們不可避免的需要用一些工具。一些咨詢公司常用的商業(yè)模式設(shè)計工具，像麥肯錫的7S更像一個戰(zhàn)略的工具，像BCG把商業(yè)模式分成不同層級的設(shè)計，像IBM比較很復(fù)雜的CNB工具。
這些工具是把一個公司內(nèi)部所有的流程、模塊、價值點都分成了一個個小模塊，然后我們在這些小的模塊當(dāng)中去尋找價值的突破點，來形成商業(yè)模式的創(chuàng)新。在這個過程當(dāng)中，商業(yè)模式也會一直不斷優(yōu)化和簡化，讓人們使用起來更方便。
今天在這些所有的畫布基礎(chǔ)上再給大家介紹一個新的工具——Lean Canvas，也是硅谷一個著名的精益創(chuàng)業(yè)學(xué)者Ash Maurya在商業(yè)模式畫布和精益創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上又開發(fā)了一個畫布叫做“精益畫布”。它的特點在于更強調(diào)針對創(chuàng)業(yè)公司的特點去設(shè)計商業(yè)模式。
在這張圖中，兩個畫布之間有一些區(qū)別，比如重要的伙伴、客戶關(guān)系這些模塊，對于一個新創(chuàng)的公司來說是相對欠缺的。在精益畫布里面分了很多的內(nèi)容，創(chuàng)業(yè)公司在設(shè)計自己商業(yè)模式的時要關(guān)注每一個點。
第一、解決問題。創(chuàng)業(yè)公司在設(shè)計商業(yè)模式的時候最重要的就是存在價值在哪里，而存在價值就在于你解決了一個真實存在的問題，所以你一定不能忽略問題的存在，你的產(chǎn)品是為問題而生的，你的團隊也是為解決問題而生的。甚至90%的創(chuàng)業(yè)公司對于這個問題的理解，都是有誤區(qū)的，都是自己腦海里面認為的問題，有些時候?qū)τ谟脩舻膮^(qū)分都是有問題的。
第二、價值定位。進入到一個競爭非常激烈的市場，怎么樣能夠讓自己更加突出？怎么能夠讓用戶更好的辨識出來？在今天的商業(yè)社會，模糊的認知是找不到用戶的，一定要有非常清晰的認知。這張圖給大家看到的就是不同的企業(yè)想要在用戶心中植入的認知，在價值定位的時候更多的要從用戶的角度來思考這個問題。
第三、競爭優(yōu)勢。換成另外一種語言來描述，就是你可以獲取的，把握的稀缺資源。想盡辦法去創(chuàng)造一些東西只有你有，或者別人沒有的東西，這就是競爭優(yōu)勢，這是我們在創(chuàng)業(yè)的早期就應(yīng)該去思考的問題。餓了么的CEO說他有個反思就是整個公司很早期的時候并沒有考慮到未來打這場戰(zhàn)爭的武器是什么，所以非常的辛苦。這其實很需要戰(zhàn)略眼光，要有較早的意識去培養(yǎng)你的競爭能力。到了一定的始點也許你的競爭的格局就會不一樣。
形成競爭優(yōu)勢的三個關(guān)鍵點：一是無形資產(chǎn)，包括品牌、技術(shù)專利、牌照；二是成本，在相同的產(chǎn)品或者服務(wù)的交付基礎(chǔ)上，你能夠做到成本效率提升，成本比別人低，這是你的競爭優(yōu)勢；三是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，特別是對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一個非常好的護城河。比如說像微信，一旦我的社交網(wǎng)絡(luò)都在這上面的時候，就不會去換其他社交軟件。
好的管理有利于我們形成自己的稀缺資源，讓我們做事情比別人更加優(yōu)秀。
如果作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你渴望成為未來成為獨角獸，那么在商業(yè)模式考慮的時候，還要考慮更多的內(nèi)容。
第一、核心的門檻和護城河。防止別人來進入這個市場蠶食你。這個我們前面提到。
第二、有增長空間。看你在的這個市場是否有很高的空間。
第三、業(yè)務(wù)模式。最好能夠和收入成本呈現(xiàn)一種非線性增長的模式，可規(guī)?；褪潜容^好的高成長的、高利潤的商業(yè)模式。在設(shè)計商業(yè)模式的時候，一定要考慮到說怎么樣可以讓這個產(chǎn)品未來可以自動的滾動。
商業(yè)模式畫布可能是一個相對靜態(tài)的東西，將它轉(zhuǎn)換成我們戰(zhàn)略可執(zhí)行的工具，才能夠通過這些方式去形成所謂的價值創(chuàng)造和價值傳遞過程。
這個方面也是有很多的工具可以去使用，這張工具叫T map——轉(zhuǎn)型。從零開始到一的塑造過程中，我們就要把商業(yè)模式所有靜態(tài)的東西在這上面變成一些動態(tài)的東西，變成一個個的目標(biāo)。
比如我要實現(xiàn)我價值的創(chuàng)造，那么對于我產(chǎn)品要求的目標(biāo)是什么？在不同的時間點，我要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？在價值傳遞、營銷的過程當(dāng)中我要達到什么樣的目標(biāo)？使用什么樣的手段？這樣整個體系就是一個不斷滾動的體系，而且這樣的工具好處是在于我們的認知是相同的。
有的時候我跟很多的創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部管理團隊在溝通的時候，往往在執(zhí)行的過程當(dāng)中對這件事情的理解方向就變得不一樣了，缺乏有效的協(xié)同?；蛘哒J知比較模糊，這樣對于整個組織的行進的效率就會打折扣。所以通過這樣一些工具可以更加有效的去推進業(yè)務(wù)執(zhí)行和商業(yè)模式。
1、請問如果根據(jù)創(chuàng)造價值，傳遞價值，收獲價值這三個商業(yè)模式的核心的角度來看，快手是卡在了獲取價值這一步上。但是眾所周知快手變現(xiàn)難是由于其主體受眾的特點所導(dǎo)致的，那么如果出現(xiàn)了這種在主體受眾和商業(yè)模式中的獲取價值沖突的情況，企業(yè)該從哪些方面進行突破呢？
倪云華：對快手具體的業(yè)務(wù)模式我沒有經(jīng)過詳細的了解，但是我覺得對于這些公司來說，其實最重要的價值還是說他在創(chuàng)造價值這個階段是做出了成績和成功的，所以我覺得主要的變化應(yīng)該在獲取價值這個領(lǐng)域做一些調(diào)整和做一些創(chuàng)新，比如說對于收費模式或者盈利模式的設(shè)計。
任何一個群體都有支付能力，我相信他的這個群體也一定是有支付能力的。我們要在獲取價值這個點上去找到合適的點讓用戶在價值交換的過程當(dāng)中能夠體會到性價比的過程，我相信這個團隊他一定會找到自己的路徑的。
2、您說的讓公司內(nèi)部更多的人員去參與設(shè)計商業(yè)模式有助于統(tǒng)一思路和行動方針？是類似于google的站內(nèi)信那種制度嗎？那么這樣做有什么弊端嗎？
倪云華：商業(yè)模式的設(shè)計很重要的一個價值在于我們對于商業(yè)模式共同的認同，這對于后面執(zhí)行是非常有幫助的。如果我們對商業(yè)模式本身的理解是有誤差或者偏差的，那這個就是有問題的。
針對于早期的一些創(chuàng)業(yè)公司來說，其實對于團隊的核心每一個人都一定要非常清楚，這個商業(yè)模式對于公司意味著是什么。當(dāng)然如果你是非常大的公司，其實不需要你全員的，核心人員來參與就OK了。
3、商業(yè)模式的動態(tài)調(diào)整我很認同，想問您，商業(yè)模式和戰(zhàn)略區(qū)別在哪里？如何協(xié)調(diào)一致？
倪云華：商業(yè)模式對于企業(yè)其實是一個整體的架構(gòu)，我們描述到的商業(yè)模式其實涉及到整個商業(yè)企業(yè)過程當(dāng)中的方方面面。
而戰(zhàn)略更多的來說其實是一個頂層架構(gòu)，戰(zhàn)略的價值是在于說怎么樣通過一種方式去達到目標(biāo)，所以戰(zhàn)略一定要基于商業(yè)模式的設(shè)計，對于我們方向的認同來協(xié)調(diào)一致。
4、請問非線性增長對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言一種常態(tài)，但是對于實體行業(yè)而言更多的就只能依靠更加優(yōu)秀的成本與利潤的相對效率和規(guī)模經(jīng)濟來達成。那么，您能解釋一下在實體經(jīng)濟中規(guī)模經(jīng)濟和非線性增長之間的關(guān)系嗎？
倪云華：其實實體經(jīng)濟跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)關(guān)聯(lián)度越來越強了，已經(jīng)存在了很多之間的融合。在實體經(jīng)濟，我們肯定要看具體行業(yè)的case來分析。有一些好的實體行業(yè)在進行自己的生產(chǎn)或者運營的過程當(dāng)中的時候如何能夠提升自己的效率，把自己的利潤提高呢？這就在于很多實體經(jīng)濟的合作方式和運作方式發(fā)生的改變。
以前很多東西都是我們自己去生產(chǎn)。而未來的組織的形式一定會越來越小，小到只是關(guān)注于最核心的內(nèi)容，而其他的內(nèi)容就分包給其他組織。用某些協(xié)作和連接的方式來進行合作，這樣成本就可以可控，甚至可以壓縮到最低。而且不用提供高成本、低效率的工作，這樣的話對于我們的利潤提升是有幫助的。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)NXT管理咨詢機構(gòu)合伙人倪云華在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：倪云華是NXT管理咨詢機構(gòu)合伙人、資深企業(yè)管理咨詢顧問，服務(wù)過的客戶包括中石油、中移動、騰訊、海爾、華為、Nike、蘇寧等。他擁有10年跨國管理咨詢公司經(jīng)歷，曾就職于普華永道（Advisory部門）、IBM（GBS全球咨詢服務(wù)部）。同時，他也有著10年創(chuàng)業(yè)公司管理經(jīng)驗，作為聯(lián)合創(chuàng)始人參與創(chuàng)業(yè)，曾擔(dān)任互聯(lián)網(wǎng)上市公司副總裁。復(fù)旦大學(xué)MBA學(xué)員、交大總裁班授課老師，著有《共享經(jīng)濟大趨勢》】
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