圖片來源：視覺中國
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關于商業(yè)模式的定義非常多，我更愿意引用我MBA時導師朱武祥教授的定義：商業(yè)模式是獨有資源供給方之間的一種利益分配的機制。
不同的參與者擁有不同的資源，圍繞著一家企業(yè)或者業(yè)務實體，把自己的資源貢獻出來，然后在過程中去分享最后的收益，這就是商業(yè)模式。比如創(chuàng)業(yè)者有智慧、戰(zhàn)略和管理，員工有勞動和時間，客戶有資金和口碑，供應商有原料…他們都有自己的一些獨有資源，聚合這些資源互相協(xié)作，然各自享受到自己的利益。
從英文的字面理解，商業(yè)模式叫business model，英文解釋里面business有好幾個意思，但是不管怎么樣都是一個“商業(yè)”“業(yè)務”“公司”的事情。而商業(yè)和公司的存在，最后的目的肯定是為了盈利。圍繞公司怎么掙錢形成的一系列資源聚合業(yè)務行為，統(tǒng)統(tǒng)是商業(yè)模式的組成部分。
所以，賺錢不是商業(yè)模式，只是其中的一個構成部分，很多人把商業(yè)模式理解成盈利模式或者從哪里賺錢就太片面了。
從一個投資人的角度，我認為商業(yè)模式中最重要的核心是公司產品或服務的價值，賺錢其實是最后水到渠成的事情。這里的價值是最后目標客戶能通過公司的產品、服務或技術等解決自己的痛點問題，從而享受到的價值。
比如說前段時間最火爆的互聯(lián)網金融公司趣店。趣店的價值是給一些急需要錢的人提供短期小額資金，那么下個問題就是，誰享受了這個價值？很顯然趣店是為了一些沒有信用卡，無法從傳統(tǒng)金融機構那里獲得資金，以及有超過自己收入能力消費需求這樣的人群提供金融服務。像趣店這樣互聯(lián)網金融或者現(xiàn)金貸企業(yè)給這些客戶提供資金，不管資金的成本或者利率有多高，總之是為他們解決了所面臨的缺錢問題，而最后用戶為這個服務必須支付相應的價格。
所以這就是我們在作為投資人分析一個項目商業(yè)模式的時候，首先會看的事情：第一、他的價值是什么？第二、他針對的用戶群體對這個價值的依賴性和需求有多強烈？第三、這個人群的體量和基數(shù)有多大？
現(xiàn)在投資圈喜歡用的一個說法——第一性原理，就是往下一層一層推導，推到最底層。一家企業(yè)最后生存的價值就在于，你為多大的群體提供了多好的價值。
有很多科技創(chuàng)業(yè)者做的東西很有技術含量，但公司就是做不起來，因為他沒有方法讓用戶以很方便的方式了解公司的產品。所有投資人喜歡那些有互聯(lián)網思維和營銷能力的創(chuàng)業(yè)者，他可以沒有好的背景，沒有影響力，但必須要有很好的營銷和市場推廣能力。
比如趣店出身是從校園開始，而且校園是個封閉的地方，在學校發(fā)展一些代理就很容易讓大家知道有這么個產品，因為本身這就是一個特別容易互相介紹信息的群體，容易傳播，也容易獲取。
后來更大的成功可能不僅僅來源于校園，還來源于另外一個巨大的流量渠道——螞蟻金服。螞蟻金服投資了趣店，成功把入口對接到支付寶，大量的用戶流量導給趣店。這樣通過自己的存量、學生用戶的積累以及通過支付寶流量入口的導入，趣店那為需要錢的人提供短期小額現(xiàn)金貸的業(yè)務順理成章的就打通了。
在客戶獲取方面，我比較關注“三個率”：
1、到達率
你怎么樣到達潛在客戶那里去，怎樣讓潛在客戶知道？當然像趣店這樣對接支付寶的流量是超級棒的一種模式，那么你沒有這種入口的話該怎么解決到達問題？做網絡廣告？買流量？發(fā)傳單？……
2、轉化率
到達潛在客戶之后，你怎么轉化他們？是通過像ofo、摩拜單車這種送券、補貼、定期免費的模式來獲取用戶，還是說有比競爭對手更好的用戶體驗？……
3、客戶留存率
客戶怎么留下來？如何提高客戶使用頻次和粘性？有些商業(yè)模式決定了一個用戶可能在你這里一輩子就消耗一次，這樣前期的獲取成本就太不劃算了。最好就是用戶獲取之后能夠持續(xù)的留下來，甚至還幫你推薦新的用戶。所以我們喜歡看的那些產品就像微信的模式：我用完之后我會拉我的朋友來用，推薦越多我自己用這個產品的體驗越來越好。
將公司的價值創(chuàng)造出來，包括：如何打造產品和服務？如何運營業(yè)務？需要什么組織結構和人員？需要哪些技術和資源？我們評估商業(yè)模式好不好的時候也會看支撐實現(xiàn)價值的基礎是不是牢固。
除了看公司內部本身的能力之外，我們還特別想看他們業(yè)務鏈條上或產業(yè)上下游的合作伙伴。如果這幾個關鍵業(yè)務支撐單元的合作伙伴很強勁的話，那我們也會認為這個商業(yè)模式是比較有競爭力的。
尤其對一些初創(chuàng)公司來說，外部的合作伙伴的支持和關系是特別能說明問題的，所以我們也會看這個企業(yè)在在實現(xiàn)價值的時候，跟哪些資源獨有資源供給方簽訂了穩(wěn)定的合作協(xié)議。
同樣的產品或服務，收費模式可能不一樣。比如說有些做軟件的可以做成SaaS模式，收年費或者按使用收費，如果是傳統(tǒng)的軟件模式，那就是一次性的買賣?，F(xiàn)在還有很多互聯(lián)網公司創(chuàng)業(yè)的時候，喜歡用免費的模式，這馬上就把用戶的使用門檻降到了極低。
但是，任何不賺錢的企業(yè)，都不可能走得很長。無非是你想今天賺錢，還是明天賺錢，還是五年后賺錢，甚至可以像京東這樣都快過十年之后再賺錢?？偠灾?，在什么時候以什么方式去賺什么錢要想得清楚。但是也不要想太多掙錢方式，有些創(chuàng)業(yè)公司產品剛出來，用戶還沒有的時候就已經想到了二十多種掙錢模式。你做個東西出來，用戶愿意用就已經很給面子了，你還想掙那么多錢，這不太靠譜。
即便是一個簡簡單單的收入方式也得去設計，是以什么名目收，以什么方式收，收多少等等這也是很有講究的事情，所以我們要看這種收費模式是不是合理的，是不是可以持續(xù)的，是不是對用戶來說是接受度比較好的。
另外我們還要看你實現(xiàn)這個價值或賣這個產品，是越做成本越低還是越做成本越高。因為任何產品用戶反映好，就會越來越多的參與者進來，銷售價格可能會越來越低。在這種情況下能夠活下去，那就要拼成本，拼誰能把成本、費用控制得越來越低。
所謂“規(guī)模經濟”就是看把事情做成規(guī)模之后，是不是越來越經濟、成本是不是遞減？邊際成本遞增的事情那是很傻的，邊際成本一定要遞減。所以傳統(tǒng)企業(yè)家就問投資人為什么天天關注高科技、移動互聯(lián)網的公司？因為這些行業(yè)都具備很好的規(guī)模經濟這個屬性，甚至有些行業(yè)規(guī)模非常經濟，但是絕大部分傳統(tǒng)產業(yè)規(guī)模是不怎么經濟的。
合作伙伴要怎樣跟你分潤？是以分帳的模式還是采購的模式？很多創(chuàng)業(yè)者就只考慮自己的收益，如果考慮不好這個，后面這些合作伙伴就會跟你分崩離析，因為利益分配不均也會比較麻煩。
聰明的創(chuàng)業(yè)者可能一開始就把利益結構設計得很好：我在價值鏈里面吃哪段，哪一段給到這個合作伙伴，哪一塊給那個合作伙伴，這樣就是一個穩(wěn)固的利益分配群體，所以大家能夠穩(wěn)定長期的合作。在這個價值鏈里面，創(chuàng)業(yè)者摘取的只是其中一小塊也沒有關系，你的業(yè)務是可以不斷復制的，可以把他做到很大。
除了分析公司自身的情況之外，在商業(yè)模式分析的時候，還需要看看外部環(huán)境。拿趣店來說，他的模式看起來很好，所有參與方都受益了。但是我們還需要看一看公司現(xiàn)在處于的環(huán)境是什么，這個環(huán)境有沒有給公司把模式繼續(xù)做大的空間？這個市場是往大了走還是往小了走？還要看行業(yè)里面的格局，除了趣店之外誰還在做這件事？有沒有政策方面的風險？
充分考慮外圍的大環(huán)境對公司業(yè)務的影響，這才是一個完整的商業(yè)模式分析。
從投資人的角度來說，對于一家公司商業(yè)模式的分析，可以用三句話來總結：
第一句話：首先通過分析，判斷這個商業(yè)模式是不是個好模式。
第二句話：這個模式好的依據和理由有哪些？如何支撐上述結論？
第三句話：支撐這是好模式的理由還會持續(xù)多久？比如收入模式現(xiàn)在非常好，那三年或五年之內，還可以這么收嗎？他的用戶可以通過這個流量入口去導入，那未來這個流量入口還穩(wěn)定嗎？
我們把模式分解完了之后再問這三個問題，回答之后基本上就知道這個模式到底好不好了。我們做商業(yè)模式分析，一方面是得出好和不好的結論，第二還要得出一些改善的方法和策略。
最后我們還要去看表象，看現(xiàn)金流?？垂镜默F(xiàn)金流入和消耗情況，不管是從投資人那里融入現(xiàn)金，還是從客戶那里獲取的現(xiàn)金流，如果現(xiàn)金存量不夠，那這個模式就跑不通、就不健康。現(xiàn)金流是任何一家公司價值和商業(yè)模式的底線！
1、請問桂總，關于2016年開始的內容創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式我有一個疑問，關于內容付費，知識經濟這塊的商業(yè)模式，目前您認為類似知乎、喜馬拉雅音頻這些，他們的商業(yè)模式是否可持續(xù)？現(xiàn)在進入內容創(chuàng)業(yè)，如何在商業(yè)模式方面保持創(chuàng)新？
桂曙光：我覺得知乎、喜馬拉雅這些付費內容挺有意思的。但是有個問題就是用戶的群體有多大、黏性有多強，我覺得他的模式也得圍繞這個東西去想。
第一、你的價值是什么？他們的價值是給用戶提供一些用戶不知道的或者想了解的東西，源源不斷要產生新東西，或者說要源源不斷的產生新用戶，同樣的東西賣給不同的人，這兩條你必須具備其一。
第二、在用戶獲取層面，誰會有持續(xù)不斷的學習和了解新東西的需求？我認為這些人是不多的，學習不是一個剛需，沒有誰愿意學習。只有在某些場合下要考試，要升學了要學習，這樣用戶需求的挖掘和用戶的獲取我覺得是一個挺難的事情。
對于知識付費的東西一定要去整合能夠不斷產生價值，以及有價值內容的那些作者，靠平臺自己是很難的，靠自己養(yǎng)幾個作者都不靠譜，必須去用人民群眾的力量。
關于收費，我覺得最好的收費就是賣個年卡，不要一次一次的收費更不要免費。這樣你買完之后，才會強迫性的去聽。當然這個知識你賣一個人也是賣，賣十個人也一樣，沒有增加什么成本，但是我仍然認為要批量的賣。
另外就是要有延伸的變現(xiàn)能力，比如賣流量、產品、線下服務等。
2、桂老師，您覺得阿里會將趣店這塊肉自己吃嗎？為什么不吃？吃了有什么壞處？對于趣店來說，阿里雖然是他的股東，但是沒了支付寶這個入口，他還能生存嗎？
桂曙光：關于趣店，阿里應該是不會做的。
因為這是個有所謂道德瑕疵的問題，這種“高利貸”的事情阿里怎么可能干呢？他把流量扶持給第三方干就完了，最多第三方參個股，所以他的流量入口可能會開放給多家平臺。但是已經通過這個模式證明了這個流量有巨大的價值，而且找了一個標桿企業(yè)來變現(xiàn)這個價值。下一步別的企業(yè)要對接的時候，自然會很有參照物。阿里巴巴流量和芝麻信用的體系進行變現(xiàn)的已經很好了，他沒有必要去做終端服務，因為最后還涉及到壞帳的處理，這些很麻煩的事情。
3、趣店這種商業(yè)模式會受到傳統(tǒng)銀行業(yè)互聯(lián)網轉型的沖擊嗎？現(xiàn)在很多銀行也推出APP現(xiàn)金貸業(yè)務。
桂曙光：銀行有一個叫信用卡的東西，做現(xiàn)金貸是很奇怪的事情。銀行在歷史上出現(xiàn)過因為對錯誤人群發(fā)信用卡導致的巨大損失，所以他們現(xiàn)在是不會去輕易把這個放開的。
另外也有相關監(jiān)管制度決定他們不可能在短期做這個事情，嘗試我覺得有可能，但是現(xiàn)金貸的出現(xiàn)的根源就是因為這些人沒有信用卡，有信用卡的話辦個十張八張信用卡就活得很舒服了，所以這個跟銀行信用卡業(yè)務是有點重疊。
（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據京北投資創(chuàng)始合伙人、天使茶館創(chuàng)始合伙人桂曙光在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：桂曙光是京北投資創(chuàng)始合伙人、天使茶館創(chuàng)始合伙人、中關村元和天使研究會副會長。他曾任藍石天使投資合伙人、創(chuàng)業(yè)邦天使基金投資總監(jiān)、清科集團高級項目經理，擁有六年實業(yè)運營經驗和十多年股權投資、融資并購及上市經驗，參與了眾多互聯(lián)網、金融、醫(yī)療健康等領域創(chuàng)業(yè)公司的投資、融資及并購財務顧問服務。】
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