圖片來源：視覺中國
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我們通常把企業(yè)成長階段分為四個——初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。當然了轉(zhuǎn)型不成功也就進入了衰退期，而每一個階段從產(chǎn)品／服務、商業(yè)創(chuàng)意、市場開拓、資金、流程優(yōu)化、成本效益、組織架構等，都有不同的重點和難點。
在初創(chuàng)期，也就是我們企業(yè)剛剛建立的時候，產(chǎn)品／服務來自于商業(yè)創(chuàng)意，這是初創(chuàng)企業(yè)核心。隨著產(chǎn)品／服務在市場的驗證，訂單增加，但利潤并不是核心的考核點，相比之下更應該思考產(chǎn)品／服務的毛利，因為這是初期商業(yè)模式的折射。
在初創(chuàng)期的時候有幾個比較重要的點：① 企業(yè)的創(chuàng)始人。創(chuàng)始人的判斷力、經(jīng)驗、資源以及整個初創(chuàng)團隊的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的大方向和吸引成功要素的能力； ② 資金的支持。③商業(yè)模式的試水。
在進入成長期之后，收入會出現(xiàn)一個明顯的增長，邁入一個短期內(nèi)好看的量級，利潤雖然還是體現(xiàn)不了，但往往有盈虧平衡的跡象，這時對企業(yè)來說可以是一個短期里程碑，也可能是一個假象。這個期間并不代表企業(yè)已經(jīng)邁向康莊大道，一旦對商業(yè)不夠敏感性、管理不到位，就很難向成熟期和高速成長期發(fā)展。
從成長期開始，管理逐步扮演了更加重要的角色。當企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)意到一個商品銷售行為，再到一個五臟俱全的企業(yè)架構，是需要管理逐步迭代的，如果企業(yè)管理不到位，可能在每一個階段都會出現(xiàn)比較嚴重的問題，甚至導致企業(yè)死亡。
在成長期的中早期，要強調(diào)企業(yè)內(nèi)部核心成員單兵作戰(zhàn)的能力，核心人員、中流砥柱的作戰(zhàn)能力直接決定了企業(yè)利潤實現(xiàn)或者收入實現(xiàn)的狀況。通常它的業(yè)務組織還相對松散，收入和利潤也相對集中，會集中在某些領域某些客戶里面。
成長期的后期，會逐步實現(xiàn)企業(yè)的整合性運營，逐漸弱化個人作用，強化部門業(yè)務之間的協(xié)同作用，企業(yè)也實現(xiàn)了平穩(wěn)健康的增長。
在成熟期，穩(wěn)健的業(yè)務、財務表現(xiàn)，以及較好的資本支持，對應的管理組織架構、人員、流程還有信息化的基礎，都要逐步完善達到成熟，從而支持企業(yè)良性的循環(huán)。
站在投資的角度我們切割企業(yè)周期，通常初創(chuàng)期針對從天使到A輪的企業(yè)，成長期一般在A到C輪，成熟期在C輪及以后，相互因為行業(yè)、情況不同，可能有些覆蓋、交錯。
我主要想跟大家分享的是在成長期，或從初創(chuàng)期到成長期的企業(yè)經(jīng)營管理上的一些觀點。
企業(yè)在初創(chuàng)期，規(guī)模較小（如30人以下），組織相對松散，以作坊式、江湖式等個人習慣的管理方式為主。在擴張過程中，會遇到效率降低、擴張變形、組織嫌隙等問題。例如，在內(nèi)部管理之中如何去復制自己的核心競爭力？怎么把企業(yè)的這些中流砥柱的能力復制到各個區(qū)域、各個業(yè)務線上？這些都是需要企業(yè)去思考、去解決的。而且企業(yè)成長過程中管理人才是缺乏的，更需要自驅(qū)力型人才結合業(yè)務在管理上的自我培養(yǎng)和總結，畢竟創(chuàng)業(yè)公司引入優(yōu)秀、扎實的管理型人才是有一定困難的，可遇不可求。
再例如在企業(yè)規(guī)模、部門和分支機構增大的過程之中，會導致企業(yè)經(jīng)營的效率降低，當管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)的組織層級、組織界面會變得模糊，職責混亂對產(chǎn)品效果及商業(yè)模式來說都是滯障。
我個人認為，管理不能是拿來主義，直接套用最好最完美的管理也并不現(xiàn)實，需要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。管理在某種意義上，既提高效率同時也是一種成本，所以在企業(yè)最早期的時候，管理成本不應該太高太復雜，隨著企業(yè)成長過程，也需要增加企業(yè)的手段，在管理中做一個制衡。
通常我們從四個方面去看一個企業(yè)的這個基礎配套設施：
正確的組織結構其實是能夠?qū)ζ髽I(yè)的愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行起到至關重要的作用，因此企業(yè)需要動態(tài)思考對應企業(yè)發(fā)展階段的組織結構。
1、目標
在組織結構里面，成長期的特性是什么呢？要出現(xiàn)專業(yè)的職能部門從而形成專業(yè)化分工，在專業(yè)化分工上更加明確，以及每一個職能部門里面的負責人會承擔主要的管理任務，上下級匯報會形成比較規(guī)范化的流程。
在結構方面，其實是需要提升回應市場的能力，以及對市場需求變化的響應和敏感度，并不是復雜繁復的監(jiān)控管理流程，要相對靈活、相對扁平。
在開始上下級、責任制、專業(yè)化分工的時候，創(chuàng)始人要平衡自己和團隊的心態(tài)，包括創(chuàng)始人需要放手一部分決策權，團隊的成長是需要付出時間和成本的，當然這里有一個度的把握。同時對于創(chuàng)始員工，如果其成長速度比企業(yè)成長速度要滿，要有對安放他們的預案以及提前的溝通。
2、組織設計需要深度思考的問題
第一，創(chuàng)始人需要自我平衡，哪些事情應該把手伸過去，哪些事情不需要直接伸手，間接伸手就可以。
第二，對待創(chuàng)始的員工需要有情感安置。人才的激勵，往往不患貧而患不均，隨著企業(yè)越來越強，會引入更加優(yōu)秀的人才，平衡老員工和新員工之間的職級、激勵是很重要的，否則人才的引入難度會非常大，或者引入了也留不住。
第三，官僚作風的抬頭。官僚作風其實在這個階段就開始出現(xiàn)了，只要出現(xiàn)上下級匯報就會出現(xiàn)一些官僚作風，只要出現(xiàn)這種職能化、職級化的分配，就會出現(xiàn)一些名不對位的事情，管理永遠不是完美的，需要制衡，也會有消耗，但這是正常的，只要它在可控范圍之內(nèi)就行。
這個階段組織結構的調(diào)整至關重要，卻也是試錯成本最低的時候，越往后越是傷筋動骨。
3、如何設計正確的組織結構？
組織結構其實包含了組織、組織結構的設計、崗位職能的設計，權責界面的劃分就是靠組織結構來去定義的。這個時候?qū)τ谄髽I(yè)來說，是平衡利益、關系、制衡，甚至相互監(jiān)督、共同發(fā)展的一個比較好的抓手，用好了是促進，用不好也是相互猜忌、部門協(xié)作失利產(chǎn)生的根源。
所以我們通常說，設計一個正確的組織結構需要有在成長期企業(yè)里面有三個要素：
第一，明確責任；
第二，減少不必要的層級。因為創(chuàng)業(yè)公司還未走到體系龐大、人員聚多、廣袤管理區(qū)域面積的情形，成長期的時候還是需要減少不必要層級；
第三，適度放權。責任跟權利是對等的，它永遠不是孤立的，所以在權利里面需要爭取一些組織上對它的支持，就是對各個部門職能部門支持，部門之間的這種權利的協(xié)調(diào)，其實也是很重要的。
在企業(yè)里面，我們可以把人分為三個等級：第一個是領導力，也就是說有領導性的人員，第二個就是人才，就是中流砥柱型的人員，第三個就是基礎性人員。
我們把領導人才的能力分為兩類，第一個是對業(yè)務的領導能力，第二個是對企業(yè)內(nèi)部的管理能力。大部分創(chuàng)始人業(yè)務出身，他們跑業(yè)務的積極性很高，像我做企業(yè)級投資所面對的創(chuàng)始人多是技術或產(chǎn)品出身，他們在產(chǎn)品的設計、市場的把握、行業(yè)的把握上很優(yōu)秀，但在管理上或者在處理“人事”上，都會有逃避或者抵觸性的心理。但公司在成長期，也需要有管理領導力的人。所以創(chuàng)始人需要自己培養(yǎng)自己的領導力，也要培養(yǎng)公司的領導團隊（自培+引入）進行統(tǒng)一管理，增加公司領導效率并銜接執(zhí)行。
在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)始人通常會發(fā)現(xiàn)頂梁柱很難招，要留住就更難，面對這種挑戰(zhàn)需要制定長遠的規(guī)劃，通過自建蓄水池這種培養(yǎng)，還是外部引進，都需要一個中長遠的規(guī)劃，明確在不同位置上、不同層面上，企業(yè)需要什么樣的人才，有節(jié)奏的、放矢的去尋找和引入這些人才，此外還要通過合適的激勵機制、考核機制來保留更有效和與企業(yè)文化更匹配的人才。
初創(chuàng)型的企業(yè)股權結構最重要，但是到了成長期，是股權激勵合理更重要。股權激勵的設計需要注意：
第一，合規(guī)合法。我相信大部分公司創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要走上資本化、證券化的道路，因此在做股權激勵的時候要和專業(yè)的律師、審計師多溝通，盡量不要留硬傷。
第二，要做好整體的規(guī)劃。因為股權是有限的，時間也是有期限的，如何對時間、人才以及企業(yè)的發(fā)展做一個平衡，就顯得尤為重要。
第三，方案實施落地要有效。
標準的股權激勵包括股權兌現(xiàn)、股票期權、員工持股計劃等等。創(chuàng)新型的一些方式，比如說合伙人機制、項目跟投、資產(chǎn)管理計劃等等，還有行業(yè)特色的福利之類。但我們目前做的最多就是股權激勵，同時要匹配公司整體的戰(zhàn)略與資本運營規(guī)劃。在方案的落地要結合效用、資本運作時點、業(yè)務發(fā)展、成本及稅務等方面多方考慮，讓公司和員工都獲得實在的效果。
股權激勵只是手段之一，需要建立短中長期貨幣化與非貨幣化全面的長期激勵體制，非物質(zhì)的激勵，比如職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，員工生活福利、公司文化引導也是非常有效的。
總的現(xiàn)金薪酬里面包括長期激勵、股權、獎金、短期激勵年終獎、銷售傭金還有固定薪酬，創(chuàng)始人不能要求企業(yè)的員工永遠擁有情懷，大多數(shù)員工還是優(yōu)先滿足物質(zhì)的基礎。
建議對公司的核心人才，進行有針對性的調(diào)研，根據(jù)不同需求來設計復合式的長期激勵方案，對于這種長期激勵方案的時候，建議主要考慮以下因素：
第一，如何界定核心人才。核心人才跟企業(yè)發(fā)展的核心要素是相對應。
第二，激勵價格的確定。制定合理并且具有吸引力的價格。
第三，確定激勵額度。這決定了授予能力以及具體方案的制定。
第四，具體的授予方案，包括觸發(fā)條件、授予額度的確定、授予方式、時間安排等等。注意不同方案對會計、稅務處理不一樣，對企業(yè)的報表及現(xiàn)金流有影響。
對于成長企業(yè)來說，需要制度以及流程規(guī)范，來落實組織和人員的實現(xiàn)。
制度和流程在日常經(jīng)營活動中對行為的規(guī)范，也是事后考核的一個參考標準。有規(guī)矩好辦事，所以制度跟流程在成長階段，需要逐步的完善跟細化，這個過程并不是能一步到位的，需要因地制宜結合企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務、管理現(xiàn)狀，把它做到高效化。制度和流程需要實質(zhì)重于形式，而并不是在形式上增加很多條條框框。
對于成長型企業(yè)，預算管理是好的管理抓手。設定預算目標、過程監(jiān)控、事后考核，形成事前事中事后的閉環(huán)。預算需要分解到組織、個人，這也是一次對組織架構設置合理性的反向確認。預算管理是管理正規(guī)化和量化的開始。
信息化工具有助于企業(yè)合規(guī)、流程化、精細化管理的實現(xiàn)。但任何繁復數(shù)據(jù)化的IT，其實都是底層工作量增加的過程，雖然對于合規(guī)及管理，是個數(shù)據(jù)化的抓手，但沒必要一蹴而就。
上市是一個很艱難的過程，而且合規(guī)問題是不可逆的，所以一定要趁早，在成長期的時候就要把基礎打好。不管是財務合規(guī)、法律合規(guī)、稅務合規(guī)還是業(yè)務合規(guī)，甚至股東自身的合規(guī)都是重點。這也是為什么我們也愿意在早期就跟被投企業(yè)分享經(jīng)驗。
需要重點關注的，比如說：
第一，股權結構以及股權激勵的方式方法，這涉及到對稅務、財務、法律上的影響。
第二，財務合規(guī)。 財務合規(guī)的重點在于商業(yè)模式映射的財務模型的合理，真實、有效、獨立等，當然像關連交易、研發(fā)費用資本化、表外事項等經(jīng)常是眾矢之的。
第三，稅務問題。我們通常說稅是真金白銀，合規(guī)以及對資金的影響都需要考慮。
第四，法律合規(guī)。
1、請教下吳總，管理者在企業(yè)成長過程中哪個技能最重要？
吳一洲：管理者在企業(yè)的成長過程之中，首先要目標性或者目的性的去積累一些管理上基礎知識；第二，他需要有一定的溝通能力，早期溝通其實可以緩解很多管理壓力；第三個就是管理者需要過度到抓大放小，優(yōu)秀的人通常偏完美主義者，眼睛里揉不了沙子，更多要知人善任。管理是常態(tài)是最重要的心態(tài)。
2、您說到企業(yè)發(fā)展快于個人的情況，有沒有出現(xiàn)個人發(fā)展快于企業(yè)，而導致的不相容呢？
吳一洲：如果是創(chuàng)始人，是必須的，掌舵者要對未來有預判。但面對員工的時候，不要太過表現(xiàn)出來，事緩則圓，要給團隊時間。如果核心員工，創(chuàng)始人需要合理安排他的位置，當然核心員工自己也會根據(jù)創(chuàng)始人安排決定去留。
3、預算管理與績效管理是常用的手段，溝通是補充方式，除這次標準外，是否還有您覺得很合理的人才判斷標準呢？
吳一洲： 各類人才在企業(yè)扮演的角色不一樣，標準也不一樣的。其實最關鍵在于合適。通用標準我覺得有幾個：第一是和企業(yè)基金的匹配；第二是內(nèi)驅(qū)力或動力來源，動機明確，就有對策；第三個就是背景扎實，能夠勝任角色。
4、股權激勵是現(xiàn)在最有效的激勵員工、保留人才的手段，但是這個也是最頭疼的，第一是要保證公平，分配合理；第二個避免出現(xiàn)在功勞簿上睡覺的情況，這方面您有什么建議呢？
吳一洲：不患貧而患不均，是核心的問題，所以股權激勵還是整體考慮，通常整體考慮，可以拉平大家的預期。創(chuàng)始人可以結合投資輪次，利用投資人，把股權激勵落實。 而且是否公平，也是需要時間來檢驗的，建議做好溝通和調(diào)整機制，必要的時候分期落實、回購都是很好的手段。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)國科嘉和副總裁吳一洲在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：吳一洲是國科嘉和副總裁，主要專注新型IT技術的應用，包括云計算、大數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡安全等。她擁有多年一線咨詢公司戰(zhàn)略及管理咨詢、PE投資、上市公司并購基金管理經(jīng)驗，對企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理、合規(guī)管控以及資本運作有深入的理解和實戰(zhàn)經(jīng)驗?！?/p>
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