圖片來源：視覺中國
本文節(jié)選自戰(zhàn)略顧問、動脈網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人顧貝妮在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://www.chcmb.cn/pro
科技創(chuàng)業(yè)：我對科技創(chuàng)業(yè)的定義可能范疇稍微窄一些，互聯(lián)網(wǎng)興起之后，大家基本上把信息技術相關的創(chuàng)業(yè)都叫做科技創(chuàng)業(yè)，但是現(xiàn)在做一個網(wǎng)站或app已經(jīng)沒有太多的技術門檻了。
而我在這里要說的，稍微還是要有一些技術門檻的領域，比如像現(xiàn)在比較熱的人工智能技術。過去這幾年，我接觸擁有深度技術類型的創(chuàng)業(yè)者還是挺多的，他們有些有博士學位甚至算科學家級別，有一些專利或是學術上有一定建樹，當然不是所有團隊都特別尖端?？赡芩麄兩孀愕募夹g領域比較新，在商業(yè)落地這塊會有很大障礙。
創(chuàng)業(yè)初期：就是面臨一些早期融資需求的團隊。產(chǎn)品也未必做出來了，這個階段特別迷茫，不確定性非常大。因為這些技術本身比較新的問題，所以也沒有太多判斷的參照物，很多時候做決策非常主觀。這樣子商業(yè)模式設計要怎么來弄呢？
理想與現(xiàn)實：在好多年前，可能大家就有看到一些書海外學者比較有體系的理論。但是我們結合“科技”“創(chuàng)業(yè)初期”這幾個詞來看，你就會發(fā)現(xiàn)有些理論用起來其實還是蠻費勁的。大家可能會拿一些經(jīng)典案例來分析，但是分析的過程往往都是理想化的狀態(tài)，其實不會每個點都踩到。往往會覺得看上去很合理，但是真的拿著去推行會發(fā)現(xiàn)其實有很大的問題。
科技創(chuàng)業(yè)實際上面臨的情況并不像理想狀態(tài)這么的邏輯清晰。有的人覺得：“創(chuàng)業(yè)之前最好少想，因為想得太多，可能就什么也做不了了。”其實我覺得這話有一點悖論，我們可以努力的知難而上，但是最好還是不要去做“無知者無畏”這樣的事。
這幾年來看科技創(chuàng)業(yè)有政府支持，也有資本環(huán)境，我們就看到了挺多技術人才、海歸、科學家都有點想創(chuàng)業(yè)的意思或者已經(jīng)出來創(chuàng)業(yè)。理想狀態(tài)下新技術就是用來重塑商業(yè)，但其實現(xiàn)實根本不是那么回事。相比其他的創(chuàng)業(yè)，技術型團隊的特殊性會導致商業(yè)模式上的規(guī)劃往往會遇到一些問題。
通常來說開始一個創(chuàng)業(yè)一般是發(fā)現(xiàn)了一個沒有被滿足的市場，然后想了一個idea，從客戶定位開始。但是技術團隊的創(chuàng)業(yè)初衷不是發(fā)現(xiàn)一個市場機會，而是有這個技術，所以他不是從市場導向開始的。
技術團隊的狀況就是覺得技術很有價值，但價值具體落到哪比較好就不知道了。往往科技創(chuàng)業(yè)團隊里技術背景的人覺得到處都是需求。
對于比較前沿的領域，其實前期判斷起來是很難的，技術團隊往往對自己的技術挺有信心。但是他們的關注點更多的是在技術本身，很多時候只是悶頭去試，然后再逐漸摸索到某個具體的領域上。
實際上商業(yè)模式設計成立要有很多要素的。但是在這種科技創(chuàng)業(yè)團隊早期的時候，可能除了技術什么都沒有，運營、產(chǎn)業(yè)都是空白狀態(tài)。商業(yè)模式設計最終不可能是真空狀態(tài)，它會在一個生態(tài)環(huán)境中去生存，有上下游，有其他產(chǎn)業(yè)相關環(huán)節(jié)，甚至有政府監(jiān)管，你都需要考慮。
在落地的過程中，除了要解決一些應用性問題，可能還需要解決應用過程逐漸出現(xiàn)的其他的技術性難題。在比較早的階段你設計了一個看似邏輯上很完美的商業(yè)模式，其實都沒有把這些不確定的問題納入進去，所以看著完美其實沒有用。
有的科技團隊擁有的技術比較的細，但是運作一個商業(yè)很多情況下不能單有一類技術。比如說你要做一個產(chǎn)品出來，可能核心的是你掌握的這塊，但是還要有配套的一整套其他技術。這樣的情況似乎找不到立足點。
所以現(xiàn)實就是之前所規(guī)劃的商業(yè)模式可能看上去很不錯，但是因為新技術本身的不確定性、產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境不確定性的影響，以及自己團隊基因可能會比較偏科，商業(yè)模式規(guī)劃很容易變得很虛。規(guī)劃了之后推進下去也會有很多問題，并沒有預想的那種效果。
一般情況下，大家認為商業(yè)模式設計的目標是要構建一個可持續(xù)盈利的模式，但是對于科技創(chuàng)業(yè)初期的項目來說，商業(yè)模式設計更應該關注在“適合”兩個字，思考天時、地利、人和這幾個因素。你可以把“天時”理解為市場的時機以及自己項目所處的這個階段，“地利”可以理解為競爭和上下游關系，“人和”可以理解為團隊構成和核心基因。
我們得用一個動態(tài)的思維來看待商業(yè)模式設計，你不應該在一開始就將自己套在一個框里。比如有的團隊融資時今年講的故事可能和去年的完全不是一個故事。因為挺多事情是不確定的，整個環(huán)境也在變，模式有時候就不得不跟著要調(diào)整。
所以你要允許現(xiàn)在的規(guī)劃的模式有缺陷，允許現(xiàn)在看上去并不是可持續(xù)盈利的，當然最終會走上這條路，但是在現(xiàn)階段未必是。
換個立場來說，其實我是覺得早期階段的投資人不是要聽故事本身，而是要去看創(chuàng)始人說故事的能力。從這個商業(yè)模式的規(guī)劃里可以評估一個創(chuàng)始人的商業(yè)邏輯和商業(yè)視野，出來創(chuàng)業(yè)的愿景、意圖和情懷。
在初創(chuàng)期團隊所能覆蓋到的能力都很有限，但是過了很多年，如果團隊還活著，那他原來有的優(yōu)勢會像一個烙印一樣。后來拓展的能力都是圍繞著核心能力的。初期階段其實你所具有的能力不多，分散了精力去扯別的也未必能扯上。
從融資的角度上來看，你初期的模式規(guī)劃的再完美，投資人也未必會信，因為其實投資人自己心里也明白大家都在說故事。最終需要你在盡可能短的時間內(nèi)，能干成大多數(shù)人干不成的事。
所以從商業(yè)模式設計的角度去看，你就要看尋找最能夠體現(xiàn)你們團隊核心能力的方式，然后去推進。把你們團隊能干好的事真正干好了，你才能說服資本，也才能有號召力，去吸引更多的人才來補你的短板。
應該盡快的構建一個“護城河”，圍繞這個來設計你的商業(yè)模式。就商業(yè)模式本身來說，沒有專利，就算你做得早，也擋不住后面的人來復制。
其實凸現(xiàn)優(yōu)勢和建立“護城河”都是圍繞競爭來說的。也就是說在這樣一個早期階段，我們怎么能夠通過好的商業(yè)模式迅速的在競爭中脫穎而出，對初創(chuàng)期項目是一個非常重要的事。
可能商業(yè)模式規(guī)劃可能需要有一些創(chuàng)意，但在我看來，最終還是做一些選擇題。那些看上去特別巧妙的模式，我認為也未必可靠?；氐揭恍┏Ｒ?guī)的方式最終你還是做一些大家都要做的選擇題，例如技術創(chuàng)業(yè)是做2C的還是2B？選擇做細做深？是收費還是免費？
先明確目標，然后在這個目標的指導下去做選擇題，結合團隊的基因和外界環(huán)境看怎么樣能更有優(yōu)勢。我列了幾個角度，未必能解決所有問題，但是還是大多數(shù)團隊都會碰到這些。
就是你自己所用的這個技術在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位是什么？對科技創(chuàng)業(yè)來說，最上游的可能是一些底層技術或者是產(chǎn)品，再針對應用領域有一些技術解決方案，到下游才有應用層層面的商業(yè)運營。對于前面兩塊大部分是2B的模式，如果直接來做應用層運營可能很多情況是一個2C的模式。
越是上游的技術通常是比較集中在技術本身，這些技術適應的領域必須要廣泛才能夠有比較大的商業(yè)價值空間。越上游的技術只會剩下很少數(shù)的幾家擁有尖端技術的玩家，你可能得評估一下自己的技術能力到底在什么樣的段位。
越是到下游可能就會細分成很多領域，尤其一些新技術在推進的過程中，應用層上一開始到處都是空白領域。在技術上的要求可能不是那么的尖端，甚至可以通過與其他的技術團隊合作、采購或者外包。但是對具體落地領域的理解、適應和掌控的要求就要更高，運營能力的分量就會更重一些。
這里資源指的產(chǎn)業(yè)資源。很多技術團隊想做一個行業(yè)性解決方案，但選哪個行業(yè)切入，往往很盲目，不知道怎么去權衡。
我覺得可以列一個坐標，縱軸可以是技術，橫軸可以列這個領域?qū)Ξa(chǎn)業(yè)性資源的依賴程度，然后去把你想做的事放到這個象限里看會落在哪個象限。不同的行業(yè)落地對技術要求難度是不一樣的，你要考核一下自己的團隊有沒有能力去挖比較深的那塊。
所謂行業(yè)門檻高，就是對一定特殊資源有要求。如果你沒有這個資源，那我們是不是要換一個進入門檻比較低的的領域去嘗試呢？
一項新技術，如果能夠更好的解決某類需求，那他就產(chǎn)生了技術創(chuàng)業(yè)的機會。但往往不同的需求，技術的實現(xiàn)難度也是有區(qū)別的。
需求本身也有強弱，我們說有的是剛需，有的是偽需求。你也可以畫這個坐標，然后把技術和需求放在一起畫成四個象限。需求比較強烈、技術實現(xiàn)難度又相對低的象限，往往是最好落地的領域，也意味著他的競爭相對要激烈一些。從團隊的技術能力來看，你的能力如果能高出一些，就會減少很多競爭對手。
這些評估有必要在做商業(yè)模式設計之前先弄明白，這樣才不至于走到某些坑里去。
總之科技創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式設計往往容易想當然，弄成一個很理想化的東西。但實際上創(chuàng)業(yè)初期，往往你可能只有一個優(yōu)勢可以依靠，其他什么都缺。
在這種情況下，一個完美的商業(yè)模式是不可能完成的，初創(chuàng)階段其實真的變化很快，團隊自身可能也會不斷的重新評估自己。很多競爭對手不是顯性的，因為早期階段大家可能也不做報道，悄悄的在做自己的產(chǎn)品。當突然有一天聽說哪家融資了，你會發(fā)現(xiàn)他跟你做的是一樣的事。競爭環(huán)境隨時會有很大變化，所以很難有一錘子就敲定的事。
所以面對現(xiàn)實，選擇適合自己的路，需要的時候隨時調(diào)整，隨時重新做定位，修改戰(zhàn)略，可能會是一個看上去沒有什么技巧，但是可能也是唯一的道路了。
1、請問創(chuàng)業(yè)最好是市場導向的么？
顧貝妮：有些情況下一開始肯定不一定是市場導向，有些是技術導向，有些是資源導向。尤其在國內(nèi)，你開始做這件事之后還是要把市場需求和客戶定位搞明白。就是說最終你還是要回到市場導向去運營的，但是起初未必一定是從市場開始的。
2、我怎么感覺懂得越多，想得越多，問題更多，如何通過商業(yè)模式來推動自己和團隊，堅持下去？
顧貝妮：我覺得對很多團隊來說，堅持下去都是很大的壓力。你得讓團隊看到希望，你要看到你去年做的事和今年做的事相比是一個疊加狀態(tài)。讓大家看到越來越往前走了，而不是年復一年都在重復這個事。
3、關于微信及小程序，顧老師您從IT角度，或是技術角度來看，有什么比較好的機會呢？
顧貝妮：現(xiàn)在覺得基于微信端開發(fā)一些應用越來越火了，小程序在剛剛推出來的時候其實效果也不是特別好，但是原來的那些app也有他的局限性。我覺得你得看你是不是能利用好微信它特有的價值。微信一個最核心的價值是作為即時通訊工具。
4、技術創(chuàng)業(yè)的商業(yè)化落地難題，除了找到互補的聯(lián)合創(chuàng)始人還有什么方法呢？
顧貝妮：其實如果你愿意的話，有時候你也可以只做技術，當然就像剛才說的，你可能是做產(chǎn)業(yè)鏈比較上游的位置，其他的運營可以比較弱。
5、從您象限維度來看，目前微信開發(fā)團隊處于行業(yè)門檻低，技術門檻低的象限里，從您的角度來看是否有突破的機會呢?
顧貝妮：我覺得有時候有些競爭的問題，最終可能還是落到很多細節(jié)問題上。很多產(chǎn)品，就是說大家定位是一樣的，說實在的也沒有什么了不起的技術，但是有的能做出來，有的做不出來，就是最終可能如果你是2C的，最終你可能體驗不好，就不行。消費者最后來用的時候他們自然心里會有體會。
很多團隊他們可能覺得開發(fā)那些算法比較有難度，當真正產(chǎn)品這些算法解決之后，他們發(fā)現(xiàn)，其實優(yōu)化體驗最后呈現(xiàn)出來的終究是一個面向用戶的產(chǎn)品了，往往花在這上的時間遠遠大于他們一開始覺得最難的技術攻堅。
6、請問，在企業(yè)中前期階段，在目前不打算融資的情況下，是打磨產(chǎn)品重要還是養(yǎng)銷售市場更重要呢？
顧貝妮：在一些2B模式下的運營其實是最簡單的方式，他可能沒有什么特別的運營，更多的是一個銷售行為，向B企業(yè)賣你的技術、產(chǎn)品和解決方案，你只要找到各行業(yè)的行業(yè)內(nèi)人士做銷售。但是對銷售來說，他未必是一個合伙人的性質(zhì)，因為銷售其實他無所謂合不合伙人，大部分的銷售他是看銷售業(yè)績拿傭金的，如果能好賣他們自然就會留下來賣，如果不好賣，可能你的技術產(chǎn)品是不是有問題。
7、現(xiàn)在科學創(chuàng)業(yè)感覺都逃不過類似BATJ這樣的巨頭兼并，請問顧老師怎么通過商業(yè)模式來防止呢？
顧貝妮：巨頭永遠只能做面上的事，他們很難深入到各個具體的環(huán)節(jié)，就像媒體行業(yè)也是一樣的，門戶網(wǎng)站很早以前就有，他們什么都做。但是永遠都有垂直領域，細分領域的行業(yè)性媒體，或者是聚焦到某一個點上的細分媒體。在巨頭們看來，那些細的事都不叫個事，對他來說這個利益不重要，他們總是首先先看最有可能帶來巨大利益的那些東西，這個東西一下能帶來很大的收益，但是在各個細分點上，深挖下去往往都還是會有機會。
8、科技創(chuàng)業(yè)感覺研發(fā)周期更長，需要更多資金投入。很多還沒活動真的落地，就撐不下去了對么？
顧貝妮：科技創(chuàng)業(yè)其實真的挺難的。但從人類進步的角度來說，他們做的事情真的挺有意義的，尤其醫(yī)療健康領域看到更多這樣子的例子，但是落地很難。有時候你可能要培育市場，甚至培育市場都不是一個特別好的詞，因為資本可能等不起。
所以說進入的時機挺重要，然后可能得做好持久戰(zhàn)的準備，你的團隊，做產(chǎn)品的方式，融資策略都要考慮到這個因素。像醫(yī)療行業(yè)有一些基因測序其實好多年前就開始做了，但是很多年他們未必有很好的營收。最開始弄這個市場，可能從政府監(jiān)管的角度來說，都沒有一個成熟的體系來去容納這些，還要可能會突然來一些限制政策，重新調(diào)整，關閉又開放，然后又反復，中間很艱難。要有面對這些的心理準備。
9、那是不是可以理解2C產(chǎn)品，面向用戶體驗比關注高端技術更有價值呢？
顧貝妮：可以這樣理解：如果你有技術，你應該想辦法用你的技術實現(xiàn)更好的用戶體驗，如果他們能夠這樣相關起來，那就比較完美了。
例如Uber，大家認為它又重塑了什么，顛覆了什么。但是實際上他的核心是有一些算法，你會覺得他好用。如果沒有這個技術在背后他做不到這個體驗。Uber這個算法本來一開始也用了谷歌的地圖，但是Uber發(fā)現(xiàn)谷歌的準確率還不夠高，影響了體驗，所以他們是投入了很多的技術力量去自己重新做的，這樣才有了更好的體驗。
10、在醫(yī)療設備行業(yè)，除了技術型的去突破，在商業(yè)運營上有沒有可能有一個電商平臺出現(xiàn)？
顧貝妮：關于電商平臺這個話題，你可能得從這個角度考慮就是說大家為什么要在電商上做采購？他解決了什么問題？那醫(yī)療行業(yè)如果是說，醫(yī)院醫(yī)療機構采購，那他們原來流程他們有什么不滿意嗎？你現(xiàn)在換一個方式他們會更滿意嗎？他們從企業(yè)的層面有沒有這個需求和站在企業(yè)決策者的層面，就比如負責采購的人，或者院長管理層，他們有沒有這個需求去推動這個事呢？你要從這個角度去分析。
其他的因素比如說對這些企業(yè)采購來說可能跟個人不同。企業(yè)采購很多領域供應商是固定的，可能只是每年采購的數(shù)量不一樣。本來今年采購ABC，每個都五個，明年可能采購還是ABC，可能這個三個那個兩個，供應商可能沒有變或者只有微調(diào)。這種情況下他需不需要一個電商平臺呢？還是需要招投標平臺？你需要預演一下這個需求場景。
11、目前在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)有什么機會呢？
顧貝妮：醫(yī)療行業(yè)有它一些特殊性，因為它不是完全市場化的，所以你不能用常規(guī)的商業(yè)邏輯去套醫(yī)療行業(yè)的機會，這里面還有一些問題。總體來說最核心的一點，還是跟著國家政策走，這個最重要，技術和其他都其次。所以你得研究政策導向，政策現(xiàn)在在推什么，什么就可以搞。當然，在進去搞的人里面，你再看你有多大機會，有什么跟人家不一樣的優(yōu)勢。
12、關于凸顯團隊優(yōu)勢這個角度，純技術團隊該如何，或者說從什么角度去表達自己好？
顧貝妮：首先你可能得看你定位在哪個位置，比如產(chǎn)業(yè)鏈哪個位置。如果說是比較底層的技術，那最后你還是要考核你的技術指標?；蛘邚钠渌嵌瓤?，在實現(xiàn)同等指標的情況下，然后看你的成本是不是足夠低，等。
（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)戰(zhàn)略顧問、動脈網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人顧貝妮在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：顧貝妮擁有逾十五年管理咨詢、財經(jīng)傳媒從業(yè)經(jīng)歷。她曾任AMT咨詢研究院院長，《中歐商業(yè)評論》高級編輯，并于2014年聯(lián)合創(chuàng)辦動脈網(wǎng)VCbeat。她現(xiàn)作為獨立顧問從事新技術商業(yè)落地途徑的戰(zhàn)略研究與咨詢，也是鈦媒體專欄作者?！?/p>
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重溫了下顧老師的分享及自己的思考，又有新的收獲，謝謝鈦媒體與佳音。