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我在做投資的過程中，發(fā)現(xiàn)其實大部分創(chuàng)業(yè)公司對企業(yè)管理的知識和技能理解并不是特別的全面，也不準(zhǔn)確，更不知道這些東西怎么與創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來。

目前國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)市場已經(jīng)非常發(fā)達或者說成熟，創(chuàng)業(yè)團隊和創(chuàng)始人通常都是業(yè)務(wù)出身，在企業(yè)管理方面可能并不是特別擅長。而傳統(tǒng)行業(yè)有很多企業(yè)管理的知識技能，通常是經(jīng)過歷史檢驗，有大量的實際案例作為參考和支撐的，里面有很多東西值得挖掘和學(xué)習(xí)。

有一本書可能大家都聽說過，叫《精益創(chuàng)業(yè)》，是埃里克·萊斯寫的，李開復(fù)專門為這本書做過序言推薦大家閱讀。里面有一個非常核心的觀點——創(chuàng)業(yè)即管理，我體會比較深，因為我本人也曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)，現(xiàn)在也看很多創(chuàng)業(yè)項目。之所以說“創(chuàng)業(yè)即管理”，是因為新創(chuàng)立的公司不僅代表了一種產(chǎn)品或者一個項目的產(chǎn)生，而且更重要的是形成了一種機構(gòu)或者制度。

這種機構(gòu)或者制度是企業(yè)用來開展業(yè)務(wù)，招攬人才組織運營的。所以創(chuàng)業(yè)其實也需要管理的，尤其是要面對的不確定性很強，市場千變?nèi)f化，更需要做好充足的準(zhǔn)備。其實創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該叫創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，因為歸根到底還是在做企業(yè)，也就是說創(chuàng)業(yè)公司其實也需要企業(yè)管理。

因為有些創(chuàng)業(yè)者是從大公司里出來的，親身體驗過傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式有很多弊端，所以就不再相信這些管理的理論、方法。我所知道的一些投資人和創(chuàng)業(yè)者干脆就撒手不管了，直接在外面跑業(yè)務(wù)，公司管理就扔給一個人去弄，基本上回到那種想做就做，甚至跟著感覺走這種順其自然的狀態(tài)，不過后來實踐證明，這種方式大部分都是行不通的，這么做業(yè)務(wù)就是一團亂，公司像雜牌軍一樣。

創(chuàng)業(yè)的過程是大家聚在一起為一個事情付出自己的熱情、精力還有時間，這些都是非常寶貴的資源，不能隨便浪費，所以需要一種合理的方式來組織和管理，讓它產(chǎn)生一個比較好的結(jié)果。所以說其實創(chuàng)業(yè)是可以管理的，或者說必須加以管理，新企業(yè)那種顛覆性的創(chuàng)新性或者說是相對比較混亂的狀態(tài)，其實是能夠用企業(yè)管理這套東西來實現(xiàn)的。

這里所說的管理并不只是理論和知識，還有實操的技能。明茨伯格有一本書叫《管理者而非MBA》，實際上很好地解答了這個問題，管理是一門實踐科學(xué)，來源于大量的案例和歸納總結(jié)，管理的作用也是為了解決實際問題而不是學(xué)術(shù)，只是MBA把它給學(xué)術(shù)化了，所以說對于實際的企業(yè)運作其實是有實用價值的。

創(chuàng)業(yè)團隊如何管理企業(yè)？

通常企業(yè)管理里面有很多模塊，比如戰(zhàn)略、市場、業(yè)務(wù)、運營、人力、財務(wù)等等，但是不管怎么分，總體上來說，管理的職能無外乎就是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。所以簡單的總結(jié)一下，所謂的管理其實就是通過一定的約束來達到一個目標(biāo)，這也是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。這個目標(biāo)可以是大企業(yè)的目標(biāo)，同樣也可以是一個新團隊的一個目標(biāo)，所以說這個企業(yè)管理整個過程對創(chuàng)業(yè)是非常有用的。

聯(lián)想的柳傳志先生很早就提出了企業(yè)管理的三要素，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，這個說法可以說比較濃縮的概括了企管整個最核心的內(nèi)容，其實大道理都是通用的，這些東西其實對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣也適用。

戰(zhàn)略是有一整套體系需要來管理的，包括戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略的升級和調(diào)整等等，這是個系統(tǒng)工程，而且是創(chuàng)業(yè)團隊最初就需要明確的。

通常有人覺得，戰(zhàn)略離我太遙遠(yuǎn)，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)業(yè)者，覺得恨不得只有大型公司才需要戰(zhàn)略，那到底是不是這樣呢？

戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)機會或者關(guān)鍵問題，然后設(shè)計出一個合理的方案，集中力量來采取行動解決這些問題的一項活動。如果戰(zhàn)略的定義是這樣的話，那這項活動或者工作對創(chuàng)業(yè)團隊來講同樣也十分重要，而且說是必不可少的。企業(yè)規(guī)模不管有多大，戰(zhàn)略的目標(biāo)和作用是一致的，只是初期企業(yè)和大型企業(yè)具備的條件不同而已。

有一個TED演講里面說過“牛逼的人總是先告訴你他為什么要做這件事，然后再告訴你他準(zhǔn)備怎么做，最后再說他具體是做什么”，這里面“為什么做這個事”“準(zhǔn)備怎么做這個事”實際上都是戰(zhàn)略的范疇，而具體做什么，是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的范疇。

很多創(chuàng)業(yè)者其實非常容易犯的一個錯誤就是很早就關(guān)注產(chǎn)品，很早就愛上了產(chǎn)品而忽視了其他過程，尤其是前面的過程。實際上產(chǎn)品應(yīng)該是戰(zhàn)略一個落地的產(chǎn)物，或者是一個聚焦的形態(tài)，是一個載體，而不是最終目的。

在我們平時看項目過程中，發(fā)現(xiàn)比較優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者通常都是具備戰(zhàn)略思維的，投資者其實看創(chuàng)始人，首先會關(guān)注這個人的格局和視野，因為這個能決定你這個項目能走多遠(yuǎn)甚至能不能成功。如果你是想做一番事業(yè)那就需要有企業(yè)家精神，需要有戰(zhàn)略思維，因為你做的事很可能是在一個行業(yè)里面去布局、去組局甚至去顛覆，所以說這是founder應(yīng)該首先考慮的，把公司未來方向發(fā)展的規(guī)劃定下來。

既然戰(zhàn)略這么重要，那它到底是什么呢？或者它由什么組成呢？首先需要說明一下，戰(zhàn)略不等于戰(zhàn)略規(guī)劃，也不等于戰(zhàn)略部，更不等于一大堆PPT，它是一個活動和過程，很可能是存在于Founder的腦海里，或者是幾個合伙人之間的一種共識，不一定非要用很系統(tǒng)的方式闡述出來，但是至少要有一個概念或者有一個方向，最重要的是本質(zhì)而不是外在的展現(xiàn)形式。

一個戰(zhàn)略管理大師叫魯梅爾特，他在《好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略》這本書里總結(jié)過，戰(zhàn)略核心的三要素是調(diào)研分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動。

這個過程其實非常關(guān)鍵，可以說是別的一切工作和活動的前提和基礎(chǔ)。調(diào)研分析的目的是為了弄清楚目前到底發(fā)生了什么，然后找到真正的行業(yè)痛點或者機會，同時找到自己可能的優(yōu)勢，這個調(diào)研的內(nèi)容包括比如市場、行業(yè)、用戶等等。

調(diào)研分析通常會被忽視，因為大部分創(chuàng)業(yè)者其實出來創(chuàng)業(yè)，都是有一些行業(yè)的經(jīng)驗或者某個行業(yè)的背景，從業(yè)經(jīng)歷等等。我想到一個創(chuàng)業(yè)項目，這時候創(chuàng)業(yè)者通常覺得，我在這個行業(yè)已經(jīng)非常了解了，我已經(jīng)輕車熟路了。但是其實市場是隨時在變化的，而且每個人的關(guān)注點，信息覆蓋面都不一樣，所以很可能一個人了解的并不那么充分和深入，所以非常有必要做一個深入的行業(yè)調(diào)研，或者產(chǎn)品調(diào)研等等，否則就可能會跑偏，這樣一開始就可能會有問題。

我知道很多好的創(chuàng)業(yè)項目的創(chuàng)始人以前是圈內(nèi)人，他在這個行業(yè)內(nèi)的時候，就已經(jīng)開始醞釀了，在原來的企業(yè)就已經(jīng)開始籌措了，做了兩三年時間的摸底然后調(diào)研，把圈內(nèi)的情況弄得非常的清楚才開始出來做的，就是說即使是圈內(nèi)人也需要做詳細(xì)系統(tǒng)深入的研究，才確定了最終的方向。

比如說我現(xiàn)在做游戲投資。之前我在游戲公司干了兩年，從游戲公司出來的時候，覺得自己也算是圈內(nèi)人，對行業(yè)非常了解，做投資就是基本上水到渠成的事。但是去年再看游戲項目的時候，發(fā)現(xiàn)很多已經(jīng)看不懂了，因為這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了很多的變化，新的游戲平臺出來了，新的游戲產(chǎn)品、新的游戲模式都出來了，然后資本可能也退出，行業(yè)規(guī)則都變了，所以我當(dāng)時就想非常有必要重新歸零，又把以前的那些關(guān)系建立起來，跑了一圈市場，把行業(yè)現(xiàn)狀摸透了才形成一個比較合適的投資邏輯。

我比較愛舉傳統(tǒng)企業(yè)的例子，因為這些例子都是經(jīng)過檢驗或者有實證做為支撐的。我以前在IBM也工作過，舉一個IBM的例子。在1993年，郭士納接管IBM的時候，公司已經(jīng)衰落的比較嚴(yán)重了。因為IBM的傳統(tǒng)戰(zhàn)略是給企業(yè)和政府機構(gòu)服務(wù)，它的服務(wù)內(nèi)容是提供一體化的解決方案，這個戰(zhàn)略對IBM來說曾經(jīng)是非常成功的。但是后來微處理器出現(xiàn)改變了這一切。計算機行業(yè)開始出現(xiàn)分工，有芯片、存儲器、硬盤、鍵盤等等，都由專門的企業(yè)來提供，然后臺式機開始普及，IBM原來的臺式機開始被競爭對手大量的模仿，它就開始失去了競爭優(yōu)勢。

當(dāng)時郭士納面臨這個問題，他應(yīng)該怎么辦呢？當(dāng)時有一種主流的觀點，而且是華爾街分析師認(rèn)可的一種觀點，就是認(rèn)為IBM之前的一體化程度太高了，而新的產(chǎn)業(yè)趨勢是分工——環(huán)節(jié)化的生產(chǎn)，這些是有矛盾的，所以很多分析師認(rèn)為，IBM應(yīng)該改變以往一體化運作的方式，用分工，就是分環(huán)節(jié)來生產(chǎn)包裝和銷售。

當(dāng)時郭士納來到IBM的時候，各部門已經(jīng)準(zhǔn)備獨立上市，獨立發(fā)行股票了，但郭士納就覺得，因為他剛來，需要深入的做了一個調(diào)研分析，就是剛才說的戰(zhàn)略工作的第一步，然后他就發(fā)現(xiàn)了一個不同的結(jié)果，就是雖然說這個趨勢是分工，但是作為IBM唯一的優(yōu)勢并不是分工，而是一體化。

因為IBM有各個企業(yè)都不具備的全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)能力和銷售能力，它只所以目前銷售的業(yè)績開始不如以前，不是因為它一體化程度太高，而是因為它沒有充分利用它擁有的一體化技術(shù)，說白了就是不夠一體化，因為如果要是分工生產(chǎn)或者分工打包的話，其實它就落入了一個每個環(huán)節(jié)都有競爭對手的局面，對自己是非常不利的，而如果堅持一體化技術(shù)，反而是一種差異化，因為只有它有能力提供一體化的方案，對政府和大型企業(yè)來說實際上這是它的核心競爭力。

所以他當(dāng)時做了兩個事，第一個提高一體化的程度，但是這個一體化不是硬件平臺，而是解決客戶的核心問題，就是我給你提供了解決方案或者一體化這種方案，實際上是為了解決你的問題而不是為了賣硬件，做到為了客戶服務(wù)，解決客戶的問題。同樣還有一個問題就是增值服務(wù)，然后咨詢服務(wù)等等這些開始扶植，因為它需要從頭到尾全過程的這種服務(wù)，后來證實當(dāng)時這個做法是非常合理和非常有效的，完全打破了這種一體化已經(jīng)過時這種觀點。

舉這個例子是想說明，當(dāng)時很多分析師覺得，我們已經(jīng)非常熟悉IT產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，是我們多年行業(yè)分析的結(jié)果，所以提出了一些他們自認(rèn)為很優(yōu)質(zhì)的觀點。實際上這些是沒有經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部市場的詳細(xì)深入調(diào)研得出的結(jié)論，都只是局部的一些分析結(jié)果，不夠全面，沒有真正設(shè)身處地的為這個公司考慮。而最終是郭士納的這種戰(zhàn)略眼光決定了他做了一個深入調(diào)研分析之后才確定了真正正確的發(fā)展道路。

指導(dǎo)方針其實就是一個路線圖，這個是指我想辦法創(chuàng)造一種屬于自己的優(yōu)勢，或者我現(xiàn)在有一種優(yōu)勢怎么能最好的利用它來解決前面經(jīng)過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)的痛點和問題。痛點就意味著機會，行業(yè)的問題就意味著有新的機會。

好的指導(dǎo)方針，不僅能看自己還能夠預(yù)見到對手要做哪些舉動。比如你要是做一個娛樂內(nèi)容，你一定要關(guān)注幾家娛樂網(wǎng)站他們未來的政策是什么，或者比如你要做游戲，就要關(guān)注騰訊、網(wǎng)易這些大平臺的舉動然后找到對策，同時需要做的指導(dǎo)方針需要弱化不確定性，因為創(chuàng)業(yè)隨時都是不確定的，這就需要把精力集中到一些關(guān)鍵性的這種問題上面然后做出一些決策。

我有一個朋友去美國留學(xué)，打拼了幾年之后在街邊開了一個零售店，他自己什么都干，比如說自己做帳，自己管理，自己收銀……他前一陣回國，跟我聊天，說他現(xiàn)在面臨競爭比較多。

他當(dāng)時服務(wù)的客戶主要是當(dāng)?shù)氐囊恍﹣喼抟岬膶W(xué)生，他想了很多辦法來面對競爭，比如說做一些宣傳，再把店面裝修一下，甚至上報紙做廣告等等。但是核心考慮還是他是應(yīng)該維持低價，還是開始做高單價的比如說有機食品等。按照分析師或者經(jīng)濟學(xué)家的立場，他們的觀點很可能就是利潤最大化，只能給一個比較宏觀的建議，具體到細(xì)節(jié)問題還是需要非常針對性的一些指導(dǎo)方針和策略。

后來他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時的挑戰(zhàn)主要就是跟旁邊大超市有競爭，所以自己才會面臨這個困境，因為這些大超市是24小時的，而且是7天工作的，價格也比較低，他要做的其實就是從大超市里把人吸引過來。再后來他發(fā)現(xiàn)，其實他的客戶除了一些學(xué)生之外，還有一部分比較專注的客戶就是那些牧師，因為學(xué)生和牧師這兩個群體都是對價格特別敏感的，說白了就是追求低價產(chǎn)品的一些客戶群體，因為他們的收入都并不高。所以最后他就排除了自己后一個選擇就是引進高價產(chǎn)品的這個可能性，逐漸開始引進一些牧師的用品，這些牧師實際上平時非常忙，他就為牧師采購了一些日常的常用品，到最后牧師特別愛去他那，甚至在他店里做彌撒。

他經(jīng)過調(diào)研分析然后制定了一個非?？尚械闹笇?dǎo)方針，首先是明確了到底自己要往哪兒走，而且把不確定性和競爭性降到最低，后面采取了一系列活動才保證自己又有新的客源。

這是我接觸過的一個創(chuàng)業(yè)者，在大企業(yè)工作過，出來之后自己想做一個渠道或者說做一個流量平臺，主要是聚集一些文化娛樂的內(nèi)容。所以他當(dāng)時最開始指導(dǎo)方針就是做一個流量的門戶，聚集用戶。但是后來發(fā)現(xiàn)，如果這么做周期非常長，而且流量很不穩(wěn)定，因為你要去和頭條這種大平臺去爭奪用戶，就很難維持自己走下去。

他就開始改變自己的策略或者指導(dǎo)方針，化整為零，先開始做一些小流量平臺。比如先做社區(qū)，先做公眾號等等這些輕型的平臺，保證每個平臺自己能實現(xiàn)盈利，這樣至少保證自給自足，然后同時也搭建整合型的平臺，一步步由小平臺到大平臺來導(dǎo)用戶。同時開始融資，用資本支撐自己聚合，這樣就走得比較穩(wěn)。

這兩個例子其實都是說在面臨一些問題或者自己一些方向性的選擇的時候，有一些指導(dǎo)方針開始做調(diào)整，然后針對性的采取一些活動，最后找到了一條比較適合自己現(xiàn)狀或者現(xiàn)階段的一條路。

通過調(diào)研確定了指導(dǎo)方針后，根據(jù)指導(dǎo)方針開展一系列連貫的活動，這一系列活動是相互協(xié)調(diào)的，而且能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，是能落地的。因為戰(zhàn)略必須包括行動，不只是做PPT，前面的調(diào)研分析、指導(dǎo)方針到最后都是為了行動和落地，當(dāng)然這些行動應(yīng)該是相互促進和協(xié)調(diào)的，而不是互相消耗相互矛盾的。

還是舉個傳統(tǒng)行業(yè)的例子吧，關(guān)于福特汽車的。是個反例。當(dāng)時賽納爾當(dāng)CEO的時候，他就有一個論點，他認(rèn)為汽車行業(yè)品牌是獲得利潤的關(guān)鍵，所以他就開始瘋狂的打造自己的多種品牌，他當(dāng)CEO之后就收購了什么沃爾沃、捷豹、陸虎、阿斯頓馬丁等等，原來的指導(dǎo)方針就變成了發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟，一直就這么走下去。

但是他的這些連貫性的活動實際上之間是互相矛盾的，比如說他收購了沃爾沃和捷豹之后，福特汽車在平臺上同時生產(chǎn)這兩個汽車，這兩個汽車實際上品牌定位差別很大，品牌價值就被沖淡了，經(jīng)銷商和客戶都很不理解也很不滿意。比如沃爾沃的買家他不想要一個安全的捷豹，他們只想要一個安全的沃爾沃，而捷豹的買家也不想要一個類似賽車型的沃爾沃，他們只想追求安全，所以這兩種是互相沖突的不連貫的活動。

作為創(chuàng)業(yè)團隊的leader實際上主要職責(zé)就是在確定未來的主要障礙，制定連貫性的活動來克服它，成功和失敗的案例之間的差別就是在于，成功的創(chuàng)業(yè)者能夠看得相對更遠(yuǎn)，找到工具和方法去克服這些問題，避免自己誤入歧途。

作為founder，其實戰(zhàn)略更多是一個過程，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該像戰(zhàn)略家那樣去思考，這個思考過程是必不可少的，至于說展現(xiàn)形式都是次要的，這是把你的條件、環(huán)境、資源統(tǒng)一起來的一個過程。

比如說創(chuàng)業(yè)者發(fā)起一個項目，通常都是起源于一兩個點子，這些點子都是根據(jù)以往的經(jīng)驗形成的。但是你的這些想法，或者創(chuàng)意到底價值有多大，能解決什么問題？帶來什么價值？或者有哪些風(fēng)險？其實創(chuàng)業(yè)者通?？紤]的沒有那么全面，因為他比較專注于自己的想法。所以作為投資人，因為接觸的項目也比較多，可能考慮的面更寬一些。

所以其實創(chuàng)業(yè)者在比如說形成寫B(tài)P的過程中，與投資人溝通的過程中，其實就是一個戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略梳理這么一個過程。很多創(chuàng)業(yè)團隊據(jù)我所知，BP改過很多遍，這個過程他隨著一遍一遍不停的改，思路就開始清晰了。

為什么要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力呢？因為領(lǐng)導(dǎo)力很可能是制約創(chuàng)業(yè)者的一個因素。比如說周鴻祎和馬云，如果兩個人比技術(shù)，比懂產(chǎn)品，很可能馬云不如老周，但是因為馬云更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性，所以他有更大視野。

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者都在學(xué)美國公司的文化，其實我們了解過一下美國的企業(yè)也不都是特別民主的那種，實際上也是依賴于leader自身的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然也有像雅虎那樣的文化，只要一個員工不同意，這個事就沒法推進，雖然這個很民主，實際上leader是在討好每一個人。這樣的公司實際上是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的，包括雅虎后來一系列的衰落跟他的領(lǐng)導(dǎo)力問題也很有關(guān)系。

具體一點，對于創(chuàng)始人來說這個領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在兩個方面：

創(chuàng)業(yè)實際上就是描述實現(xiàn)愿景，甚至通過愿景來吸引人才，所以愿景型的領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)遠(yuǎn)景，擅長指明方向帶領(lǐng)周圍的人大家一起奮斗。

愿景型實際上作為創(chuàng)業(yè)來講是最有效的，而且對組織氣氛會有很多正向的作用。比如說一個創(chuàng)業(yè)項目它在市場不清楚的時候，這種有明確愿景和明確愿景勾畫能力的leader實際上是能夠為團隊帶來長期相對穩(wěn)定的凝聚力。

但是這種愿景型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不是萬能的，它有適用范圍，比較適合的情況是，當(dāng)一個愿景特別清晰或者發(fā)展目標(biāo)特別明確的時候，或者當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)在某個領(lǐng)域被看成是專家或者權(quán)威，這時候比較管用，因為這時候leader可以激勵員工長遠(yuǎn)為團隊來做貢獻。

但是這種愿景型的風(fēng)格在一些情況下就不一定奏效，比如說當(dāng)創(chuàng)業(yè)團隊的leader可信任程度不高的時候，比如說他是個新手或者團隊里面有很多專家或者經(jīng)驗豐富的這些人，或者行業(yè)內(nèi)的大牛，他們的行業(yè)經(jīng)驗比管理者還多，這個時候?qū)嶋H上對于leader來講，通常會找一些牛人加入團隊，如果這時候愿景型的領(lǐng)導(dǎo)以遠(yuǎn)景型領(lǐng)導(dǎo)力來開展，實際上是不能夠充分發(fā)揮專家型員工的聰明才智。

民主型就是一般leader會想辦法來了解下屬的想法意見，讓大家集思廣益，也比較靈活，愿意聽大家的意見?，F(xiàn)在這種民主型leader創(chuàng)業(yè)的項目開始增多，因為找了很多牛人，大家聚在一起需要一起想辦法，所以這種風(fēng)格最近比較流行。

但是同樣這種風(fēng)格也有適用范圍，比如說當(dāng)?shù)紫聠T工能夠勝任的時候，或者是問題比較復(fù)雜leader找不到方式，需要大家討論的時候會比較管用。

當(dāng)然也同樣在一些情況下就不太適用，比如說情況比較緊急，沒有時間討論了，需要一錘定音，甚至需要領(lǐng)導(dǎo)leader作為一個領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見卓識定一些決策的時候。還有一種情況就是員工不能勝任或者信息不足，這時候如果再民主的話實際上是沒有效果的，這時候就應(yīng)該需要leader來發(fā)揮自己創(chuàng)始人或者最終管理者的一個權(quán)威性。

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有利弊。根據(jù)研究結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，績效就會越好，或者通常團隊就走得更遠(yuǎn)，比如掌握三種以上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就能很好的打造組織氛圍，比如說遠(yuǎn)景型、民主型和親和型這三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

最厲害的或者說最有領(lǐng)導(dǎo)力的人他是能根據(jù)不同的需要，靈活的轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，說白了就是多面手、多種角色，雖然聽起來好像挺難，但是實際上在小的創(chuàng)業(yè)公司，這種領(lǐng)導(dǎo)其實多的出乎我的意料，根據(jù)情況能針對性的改變自己的風(fēng)格，然后在看不見之間轉(zhuǎn)換風(fēng)格，這樣達到最好的效果。

平時因為創(chuàng)業(yè)，大家在一起做事時間都非常緊，而且都是很拼的狀態(tài)，leader實際上是沒有心思來關(guān)心下面的人，甚至可能很多都是對事不對人，就是大家一起處理問題，有事說事說了事之后就ok，這個是沒有刻意打造自己的領(lǐng)導(dǎo)力，長期來講對團隊凝聚力還有對團隊的影響力是不夠的。

決策風(fēng)格也有分幾種，比如行動型、思考型、發(fā)散型、聚焦型這么幾種，同樣也沒有好壞之分，每個人都有不同的風(fēng)格，但是好像大部分創(chuàng)業(yè)者都屬于行動型的，因為都是實干派。

行動型的學(xué)習(xí)決策風(fēng)格實際上也有自己的優(yōu)劣勢。當(dāng)需要把具體問題搞定，或者需要去冒險做一些事，或者需要領(lǐng)導(dǎo)沖在前面身先士卒的時候，leader這種風(fēng)格實際上是比較適用的。

但是如果行動型過份的話，實際上就很可能做了很多沒有意義的事。因為光行動比較多，思考的比較少，可能方向不對。還有一種可能就是，始終在忙碌，所以導(dǎo)致自己進步不明顯。所以通常這種行動型的學(xué)習(xí)決策風(fēng)格都會搭配一位合伙人，這個合伙人他比較理性，比較善于思考，找一個這種合作伙伴取長補短。

因為我們創(chuàng)業(yè)通常需要非常專注。聚焦型決策需要善于解決問題，能夠很快做出決定，而且能自己做推理、做研究等等，因為他聚焦了一個具體的目的。但可能也存在問題，比如只關(guān)注一個方面沒有兼顧全局，作出的決策也很有可能因為草率導(dǎo)致缺乏有辯證和深度的驗證。

作為一個創(chuàng)業(yè)者或者一個founder，一定要有自己獨特的技能和資源，否則很有可能被取代。比如說有些人善于資本運作，有些人個人影響力很強，可以形成品牌，有些人有很強的行業(yè)資源或者背景等等。但是前提是，你有用人之能，在這基礎(chǔ)之上，你還有后面的優(yōu)勢，其實你的價值作為founder的價值就會非常重要。

領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略的一個交叉點，就是企業(yè)文化，或者說組織氛圍。我們通常說，要改變環(huán)境，但是不要改變?nèi)?，因為人是很難變化的，而好的環(huán)境，會形成好的機制和制度，這樣人就會被激發(fā)會被點燃被管理，自然就被改變。公司的文化或者氛圍應(yīng)該是一個正經(jīng)去設(shè)計的一件事，而不是隨意讓它自由發(fā)展，更不能只限于口頭或者招聘的文案上，因為企業(yè)文化就是一家企業(yè)的基因。

舉個例子，F(xiàn)acebook在最開始的時候，就是初期的時候，扎克伯格做了一系列的調(diào)研，到底自己團隊定什么樣的企業(yè)文化。他找微軟、蘋果這些公司，了解他們當(dāng)時是怎么建立企業(yè)文化的，最后他得到的一個建議就是，把你想到好的企業(yè)文化列出來，然后跟大家一起來討論明確。后來他就真的列了一個單子，這個單子就作為Facebook企業(yè)文化的一個基調(diào)。

這個單子里面我記得有這么幾點，比如說高智商、目的性強、對成功的持續(xù)專注，具有侵略性和競爭性，還有完美主義、熱愛革新，還比如說正直、與1%優(yōu)秀的人相處等等這些。實際上他列出了這些東西之后，把它們定義為自己的企業(yè)文化，后面不斷的來強調(diào)這些企業(yè)文化，來實踐這些企業(yè)文化，甚至把它放在公司的博客里，形成了很多小的tips，甚至印在公司的T恤上，這樣就會固化下來，被塑造成企業(yè)獨特的特質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)者如何提高管理能力？

對做戰(zhàn)略管理對創(chuàng)始人來說，需要敢于做歸納和判斷然后來做創(chuàng)新，形成一種假設(shè)，快速迭代不斷的驗證，最終塑造一個戰(zhàn)略出來。同時要找到自己獨有的能力和獨特的優(yōu)勢，可能是信息或是自己一些技能，然后才能來發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

那怎么鍛煉自己的戰(zhàn)略思維和判斷能力呢？有這么幾個方面：

第一：不短視，和別人比的是不短視，是追求價值，我去判斷風(fēng)口而不是簡單的追風(fēng)口；

第二：把重要的事和需要做的事來區(qū)分出來，列一個單子；

第三：要全局思考，因為通常比如說一個founder有一個念頭可能非常令人欣喜，這可能是很危險的，需要謹(jǐn)慎和理性的做出判斷。

第一：利用工具，這些工具能夠幫助我們來克服比如說看問題不全面，或者過于聚焦，不夠有全局觀這個問題；

第二：開始自我懷疑，比如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個機會或者我找到一塊新的藍(lán)海，那要敢于提出置疑或者讓周圍的人提出置疑，這樣反復(fù)的辯證過程才是非常重要的；

第三：不斷的有意識的去鍛煉，比如說做記錄，然后來不停的來推演來做沙盤的復(fù)盤等等。

比如說IBM有一個BLM模型，還有一個商業(yè)畫布，還有麥肯錫7S模型，這些都是比較成熟套路的模型。但是有一點需要注意，模型只是提供了一個框架或者是一種思考的邏輯，不一定要照搬，而要理解他的精髓，然后根據(jù)自己的情況來針對性的篩選來使用。這些模型都是有實用價值的，這點大家要相信，因為他都是經(jīng)過實踐檢驗的。

有些創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，但其實更多是后天自我修煉的過程，就是帶隊伍的這個過程。當(dāng)你找到合伙人，你把班子建好之后，下面就是考驗?zāi)懿荒茏寛F隊來執(zhí)行和落地一些想法和戰(zhàn)略，就是我們平時說的“使眾人行”。所以leader應(yīng)該花很多時間來激勵和培養(yǎng)團隊上，因為一個組織的文化往往就是創(chuàng)始人的氣質(zhì)的一個展現(xiàn)。

通常一個優(yōu)秀的leader是一個很好的一個教練，不只是教授而是教練，他讓團隊人都向優(yōu)秀的人看齊。比如說一個創(chuàng)業(yè)公司的founder他可能最開始是做技術(shù)的，后來又做產(chǎn)品或者做市場，但是他可以以這個為切入點，當(dāng)企業(yè)開始有一定規(guī)模之后，他就必須要把工作重點放到領(lǐng)導(dǎo)力上去，就是由他來領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵別人，來培養(yǎng)人，這樣企業(yè)才能做大。

第一，見盡可能多的牛人，認(rèn)識盡可能多的牛人，這樣篩選的面就會更大。

第二，跟牛人溝通的過程中要找他們的特點和規(guī)律，然后用牛人的標(biāo)準(zhǔn)來判斷別人是不是牛人。因為牛人之間實際上他有共性，而且都是相互認(rèn)可的，這樣可以提高自己的判斷力，而不是只讓自己通過自己的理解來判斷。

第三，要敢放權(quán)，就是你找一個人的時候你就要想好這個人會替你解決什么問題。

所以發(fā)現(xiàn)人才和找到人才是領(lǐng)導(dǎo)力的一個最重要的一個體現(xiàn)，比如說我接觸過一些創(chuàng)業(yè)者，他技術(shù)能力很強，但是他在管理上并不擅長。在后來的溝通過程中，我就跟他說，你應(yīng)該找一個懂管理和運營的人才和你搭配，這樣才能公司運轉(zhuǎn)起來。最后幫他推薦了一個，實際上兩個人搭伙效果非常好。

鈦坦白網(wǎng)友互動：

1、互聯(lián)網(wǎng)的口號是快，標(biāo)準(zhǔn)的打法是快速上線，快速試錯，先調(diào)研在上線會不會錯過發(fā)展的黃金時間呢？

賈文超：實際上調(diào)研它是一個貫穿整個業(yè)務(wù)管理始終的過程，不一定有先后順序，不是說先調(diào)研再做產(chǎn)品，當(dāng)然通常是這么做的。我想說的調(diào)研是你在試錯、迭代的過程中也需要調(diào)研，它可以幫助你改進產(chǎn)品迭代的這個過程，相反會促進你產(chǎn)品更好的功能等等。

2、請教賈老師，如果請您列出創(chuàng)業(yè)企業(yè)家最重要的三個特質(zhì)，會是哪三項？

賈文超：我目前想到的第一個是想象力，就是能發(fā)現(xiàn)一些別人發(fā)現(xiàn)不了和想象不到的；第二個就是堅韌不拔和熱情，就是你有了一些想法之后，你要落地，那么一定需要一些非常堅持的這種特質(zhì)；第三個就是耐性，就所謂的忍耐力，因為實際上創(chuàng)業(yè)會面臨各種不確定和各種問題，實際上是一個忍辱負(fù)重的過程。

3、企業(yè)家如何能讓員工更好的跟隨公司的戰(zhàn)略？

賈文超：通?，F(xiàn)在企業(yè)有一個通病就是，戰(zhàn)略只存在CEO的辦公桌上的文案中，或者只存在于中層或者中高層的腦海里，他沒有讓員工真正的理解。所以戰(zhàn)略制定下來之后一定要做澄清，就是來跟每一個員工認(rèn)真的解釋為什么要定這個戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略能帶來什么好處，給你個人發(fā)展有什么機會，這些才能讓員工更好的理解，然后來執(zhí)行戰(zhàn)略。我覺得這對員工有好處，那么他應(yīng)該會接受這種戰(zhàn)略，不遺余力的去把他執(zhí)行好。

4、創(chuàng)業(yè)公司最難的就是人才選撥與激勵，能干的人通常都很有個性，如何發(fā)揮能人的特長并形成長期合作？

賈文超：所謂能力越大責(zé)任越大，這個確實有個性的人不太好管理。這時候需要看他的個性是不是能給公司帶來好的因素或者是不影響公司，如果他的個性已經(jīng)造成了很大的負(fù)面影響，那實際上是應(yīng)該加以約束的。但是對于能干的人實際上還是要給他空間，因為這種人他實際上需要一個寬松的環(huán)境，但是對他要有一定的約束，比如你可以通過一些激勵機制，比如優(yōu)秀員工標(biāo)桿的樹立來側(cè)面的來影響他或者引導(dǎo)他。

5、如果創(chuàng)業(yè)者是偏技術(shù)類，不太擅長與官方打交道，員工也是技術(shù)類多，這樣的公司怎樣做才能更好的發(fā)展？怎樣應(yīng)對同行高薪撬人？

賈文超：今年有一個說法叫“教授創(chuàng)業(yè)年”，就是很多科學(xué)家、博士、教授他們是偏技術(shù)的人出來創(chuàng)業(yè)的，這種很多。如果一個團隊都是技術(shù)的人員，說實話，這個人員結(jié)構(gòu)并不太合理，你應(yīng)該考慮找一些商務(wù)能力、管理能力比較強的人來幫你做這個事。前提你有資金或者你有這筆預(yù)算來做，如果沒有的話，那就只能靠leader自己的這種能力的提升來轉(zhuǎn)化，或者參加一些技能的培訓(xùn)或者去嘗試著不斷的來改變自己，只能這樣了。

6、“把不確定性降到最低，精力集中到關(guān)鍵問題上”，具體要怎么運用呢？

賈文超：關(guān)于不確定性我個人是這么做的，把事情分類。必要性加重要性的分一類，然后其他可以附帶做的分一類。同時對每一件事有一個備選方案，比如說臨時出現(xiàn)什么情況我會怎么應(yīng)對，然后把這些準(zhǔn)備工作做足，如果真的遇到不確定性，突發(fā)事件，我備選方案也有了，實在沒辦法就只能隨機應(yīng)變了。

7、公司管理其實是一個大的框架，而公司創(chuàng)業(yè)之初也需要管理，但需要的是初級管理。管理的完善和細(xì)化，應(yīng)該是隨著公司的不斷成長和規(guī)模化的擴大而變化的，不是模式固化的。是不是可以這樣理解？

賈文超：對，企業(yè)管理是分層級和階段的，在初創(chuàng)企業(yè)，可能一些核心的管理的職能搭建起來就OK了，他這個團隊就能運轉(zhuǎn)起來了，而不需要一塊是弄一個龐大的架構(gòu)。這個是隨著你企業(yè)發(fā)展過程中，有這個需要不斷的完善，最后形成一個完整的管理的架構(gòu)。有句話叫“如無必要不增實體”，說白了如果沒有必要就不用增加它，一切都是以結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)合一創(chuàng)投規(guī)劃及分析師賈文超在鈦坦白上的分享整理）

【鈦客介紹：賈文超是合一創(chuàng)投規(guī)劃及分析師，擁有6年管理咨詢工作經(jīng)歷，深度參與過大量企業(yè)實戰(zhàn)案例，擅于發(fā)現(xiàn)并解決問題。曾負(fù)責(zé)優(yōu)酷戰(zhàn)略投資以及搜狐暢游業(yè)務(wù)規(guī)劃落地】

鈦坦白第60期：給創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)管理課

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