圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
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我工作這二十幾年來(lái)，發(fā)現(xiàn)其實(shí)資訊信息跟人類的行為是分不開(kāi)的。所以我用我最喜歡的科幻文學(xué)作品之一——田中芳樹的《銀河英雄傳說(shuō)》中的一句話開(kāi)始今天的分享：
縱然時(shí)光流逝，但人類的行為永恒不變。
人類的行為永恒不變，商業(yè)行為亦然。我們縱觀整個(gè)商業(yè)行為，實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)客戶的需求，提供客戶的需求，再來(lái)研究客戶的需求，這三種行為不停循環(huán)的。
只要你能夠知道客戶想要的東西是什么，并且提供的是獨(dú)一份，那你就可能在一段時(shí)間之內(nèi)領(lǐng)先群雄。直到其他人也跟上來(lái)了或是發(fā)現(xiàn)了其他需求，你就會(huì)被取代。
大概從一兩百年前建立管理學(xué)到現(xiàn)在，我們用組織來(lái)管理，這些組織成員有自己的分工去完成所負(fù)責(zé)的作業(yè)，但是這樣的結(jié)構(gòu)讓整個(gè)商業(yè)行為是被中斷的。所以傳統(tǒng)商業(yè)行為有幾點(diǎn)困難：
1、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的回饋是被一個(gè)一個(gè)的單位所壟斷的；
2、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的來(lái)源是分散的，比如說(shuō)像一般的公司有五千人的規(guī)模，可能其中有三四千人是分散在全中國(guó)各地的；
3、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的收集是困難的。把收集的問(wèn)題、問(wèn)卷傳遞到最前線，再一層一層的傳回來(lái)也是很困難的事情；
4、人性是保守的。以往的觀念是分段的去檢視企業(yè)流程，這些問(wèn)題都被分散在一段一段的部門，這樣就造成了我們?cè)趯徱晻r(shí)很難整體的去觀察。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一些老命題，還有一些新挑戰(zhàn)。無(wú)論新老問(wèn)題，都試圖從IT系統(tǒng)找解決方案。但最終我們發(fā)現(xiàn)：不管系統(tǒng)架構(gòu)如何變化，真正根源的問(wèn)題是業(yè)務(wù)流程有沒(méi)有被重新思考？有沒(méi)有符合現(xiàn)代的運(yùn)作方式？
這也是為什么在之前的電商浪潮里，很多的傳統(tǒng)企業(yè)建立了電商部門，但往往投了很多的資源，卻無(wú)法獲得非常好的成果。這是因?yàn)檎?strong>正的問(wèn)題在于整個(gè)組織的思維方式、運(yùn)作架構(gòu)和以往所有的SOP。很多企業(yè)都只是試圖用他以前成功的經(jīng)驗(yàn)，然后換了一個(gè)載體放到電商上面去運(yùn)作。
因此在現(xiàn)在這個(gè)新技術(shù)和新運(yùn)作方法日新月異的狀況下，如果你想要用舊的思維解決新的問(wèn)題，那通常會(huì)事倍而功半。
1、利用技術(shù)來(lái)縮短環(huán)節(jié)：就是用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)解決剛剛講的分散、壟斷又分離了的信息。我們把整個(gè)的流程拿出來(lái)重新的檢視，并且把中間多余的可以用互聯(lián)網(wǎng)方法解決的環(huán)節(jié)都把給收攏了。所以以前產(chǎn)品到客人的手中要經(jīng)過(guò)七八個(gè)環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在可能變成了三個(gè)環(huán)節(jié)，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)上面所堆積的管理成本、人力成本還有貨物成本都被縮減起來(lái)了，這樣不僅降低成本還能增加反應(yīng)速度。
2.、多方信息的直接連結(jié)溝通：就是讓點(diǎn)對(duì)點(diǎn)之間互相可以溝通連接，這樣我們就可以做身份識(shí)別。之后我們就可以迎合現(xiàn)代人所期望的品牌品質(zhì)保證、追尋個(gè)性化甚至還可以參與設(shè)計(jì)。當(dāng)多方信息直接連接溝通后，我們就可以拿著信息將產(chǎn)品和服務(wù)綁在一起，幫我們縮短流程，提供可以定制的服務(wù)給這些消費(fèi)者，所以說(shuō)實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)化降低了顯性和隱性的成本。
新零售實(shí)際上是以往管理技術(shù)的疊加，新零售在互聯(lián)網(wǎng)之上又加上了一個(gè)積數(shù)，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的展開(kāi)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的展開(kāi)所能獲得的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往只做一個(gè)產(chǎn)品線，以典型的交易方式售賣的方式。
也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)或電商只是用技術(shù)來(lái)縮短層級(jí)和反應(yīng)的時(shí)間，而新零售是一個(gè)整體商業(yè)流程上的再造，從里面提煉出來(lái)最大價(jià)值。
這張圖是我所建立的一個(gè)企業(yè)優(yōu)勢(shì)提煉和商業(yè)模式創(chuàng)新的模型，是由兩部分所組成的：
從我能提供服務(wù)給客戶的整體思考為始，再思考在提供的過(guò)程中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的，他們的不可取代性是什么？還有哪些活動(dòng)是這些不可取代的過(guò)程之中可用的？重新再來(lái)會(huì)怎么樣做？再來(lái)資源的可得以及所需時(shí)間下要跟圖右方互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的精簡(jiǎn)流程做結(jié)合。
這個(gè)極簡(jiǎn)流程大概就是我接受什么樣子的需求？怎么樣獲得接受這個(gè)需求的資源？怎么樣把它傳遞給跟我提出需求的人？這就是我們提供增值服務(wù)的工作，大概分成這三個(gè)部分——接單、獲得、傳遞。當(dāng)我們?cè)谌プ鲆粋€(gè)流程的時(shí)候，這三個(gè)部分我認(rèn)為是一個(gè)工作的本質(zhì)核心元素。
這兩者的合并思考實(shí)際上是希望可以幫助大家把以往的成功都丟掉，直面本源。一個(gè)是為什么要做這個(gè)，一個(gè)是怎么做。
這是我以前執(zhí)行成功的一個(gè)案例。某個(gè)上市的烘焙食品公司是該行業(yè)的前三，主營(yíng)的產(chǎn)品是現(xiàn)做的生日蛋糕、節(jié)令禮品還有精致糕點(diǎn)。我們合作后，他在電商上的市占率從2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到了20%以上。
我們把他帶到剛剛講的斷舍離思考方式里面：
第一個(gè)部分，我們來(lái)思考他能給客戶提供什么？比如送禮是生活之中不可少的活動(dòng)，人不到禮要到。而這個(gè)企業(yè)有600家門店和鮮奶油蛋糕的加工能力以及一個(gè)常溫、冷凍、冷藏的物流體系。
第二個(gè)部分我們來(lái)思考在這些過(guò)程之中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的。那就是在地的不可取代渠道（門店）、接單，接了單后面加工制作蛋糕，然后有店員送貨。
第三個(gè)部分是看有哪些部分是可以舍棄的。我們思考接單和送貨可不可以別人做？最后實(shí)際他的核心就剩下了在地的不可取代渠道（門店）、加工制作，因?yàn)轷r奶油蛋糕必須要現(xiàn)場(chǎng)制作。
第四個(gè)部分就是看這些不可取代的部分是不是還有其他的過(guò)程可以用的。我們有這個(gè)可以分享接單派送的物流體系與接單處理流程，還有一個(gè)渠道，我們把這些能力再放出去給其他有需要的人。要是我們現(xiàn)在的接單與物流能力可以承載的產(chǎn)品，都可以使用這個(gè)能力。就是搭建一個(gè)可以外接接單、存儲(chǔ)、物流接送的渠道平臺(tái)。
我們把整個(gè)流程圖畫出來(lái)，大家可以看到，實(shí)際上每家公司或者是每家公司的分公司、電商都是在干同樣的事情。
我們可以把物流和接單的部分整個(gè)整合起來(lái)，只留下不能避免的過(guò)程——門店做好蛋糕。那么這張圖就是我們最后得到的結(jié)果。把中間各公司和總部電商、傳遞信息的都給整并了。
從流程的整合3可以看到，客戶只要打電話或者是在網(wǎng)絡(luò)上下單，接著就用電商的流程來(lái)做完中間的所有事情，包含地址的判斷、路線的安排。最后再把這些信息丟給那家門店，門店再具體的配送。這個(gè)思維在現(xiàn)在實(shí)際上是一個(gè)很常見(jiàn)的思維，但是在2011年有實(shí)體門店的大型烘焙蛋糕連鎖業(yè)，我還沒(méi)有看到類似這樣子的模式。這實(shí)際上對(duì)公司有非常大的效益存在，因?yàn)樗械拈T店之間實(shí)際上是可以互相做更好的配合。
這張圖是2011年到2014年的數(shù)據(jù)，可以看出這家店進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新后的改變。它從2011年的6%提升到了2014年的大概35%左右。而他所消滅的那71%就是一般菜市場(chǎng)或者是巷口的那些面包店。以往你會(huì)因?yàn)榉奖闳ツ切┑?，但這些店沒(méi)有辦法做到異地送，或者輕松找到其聯(lián)系方式。這個(gè)需求我們看到了，并提煉出價(jià)值的核心，用新的互聯(lián)網(wǎng)的方式展現(xiàn)出來(lái)。
這種模型的應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)這種運(yùn)作方式不只可以用在一個(gè)對(duì)外的商業(yè)模式，在對(duì)內(nèi)的比如說(shuō)像系統(tǒng)設(shè)計(jì)的部分同樣可以應(yīng)用。
以往的訂單系統(tǒng)就是收集了各個(gè)訂單之后再流轉(zhuǎn)到ERP里?？墒窃谝恍┝闶蹣I(yè)有折扣、買贈(zèng)、滿贈(zèng)、送禮、送贈(zèng)品等活動(dòng)，以往這些東西分散在很多系統(tǒng)里面，而且傳統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)實(shí)際上是很死的。
我們重新思考這個(gè)流程就把訂單管理系統(tǒng)變成了一個(gè)所有訂單信息匯總的渠道，經(jīng)過(guò)這個(gè)渠道我們會(huì)針對(duì)他的會(huì)員設(shè)計(jì)各種的活動(dòng)體系。實(shí)際上這就是一個(gè)電商的方式，只是我們不止把電商的方式用在電商里面，而是把整個(gè)系統(tǒng)都變成了電商的思維架構(gòu)。把雷同的地方集合起來(lái)做出一個(gè)分工非常明確、具備快速交付能力的新體系。
案例3：大數(shù)據(jù)分析來(lái)推倒開(kāi)店地點(diǎn)
比如我們把銷售、派送還有后續(xù)服務(wù)等因素制作了一個(gè)熱力圖，就發(fā)現(xiàn)客人是在城市的北方，而我們兩家店都是在南方，這樣可以倒推開(kāi)店的地點(diǎn)，而且配合上剛剛所說(shuō)的蛋糕配送的方式。所以我們可以用這樣子的思維來(lái)決定開(kāi)店的政策和原則是怎樣的。
隨著外在條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。你不折騰自己，別人就來(lái)折騰你。實(shí)際上我建議企業(yè)要對(duì)商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程每半年做一次整體的檢視，隨時(shí)看看后面有沒(méi)有人要追上你，或者是可以跨界成為你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。
大型互聯(lián)網(wǎng)公司的信息架構(gòu)，都是多個(gè)小系統(tǒng)的對(duì)接，可以隨時(shí)的進(jìn)行調(diào)整，快速的交付。所以經(jīng)常是A公司出來(lái)一個(gè)新的方式，B公司很快就可以追上了。所以信息系統(tǒng)的架構(gòu)的調(diào)整是無(wú)可避免的，如果你手上有很多的舊系統(tǒng)，不如在有條件的狀況之下對(duì)他的結(jié)構(gòu)做個(gè)整體的調(diào)整。隨時(shí)檢視現(xiàn)況，拋開(kāi)以往的成功和穩(wěn)固的舒適圈，我覺(jué)得這是一個(gè)負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。最后一句話送給在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同學(xué)們：只有思維傳統(tǒng)的企業(yè)才叫做傳統(tǒng)企業(yè)。
1、比如說(shuō)我們要觸網(wǎng)，把線下的產(chǎn)品和服務(wù)搬到先上去，除了合規(guī)方面的考慮外，要采取電商或者更加接近和符合互聯(lián)網(wǎng)特性的方式去進(jìn)行運(yùn)作嗎？觸網(wǎng)相對(duì)于傳統(tǒng)線下行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在于可以帶來(lái)很多的剩余資源再利用及精準(zhǔn)的資源分配嗎？極簡(jiǎn)原則如何幫助我們?nèi)ダ砬逅悸?？關(guān)于傳統(tǒng)觸網(wǎng)能舉個(gè)比較典型的例子嗎？
齊磊： 是的，要考慮貼近互聯(lián)網(wǎng)特性的方式。觸網(wǎng)可以帶來(lái)非常多的資源分配，比如7-11便利店。7-11在臺(tái)灣和日本，基本日常業(yè)務(wù)什么都可以做——物流站、繳費(fèi)站、銀行，甚至有段時(shí)間可以代辦臺(tái)胞證。他們提煉出來(lái)的優(yōu)勢(shì)就是他們的店密度高（1萬(wàn)多家）、全領(lǐng)域物流強(qiáng)、1天送兩次、信息系統(tǒng)彈性高。
2、謝謝齊總的分享。關(guān)于流程再造，我的理解就是把核心的步驟自己操作，能外包的步驟在不降低客戶體驗(yàn)和成本提升的前提下外包。提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。不知道對(duì)不對(duì)？
齊磊：并不是，那些外包或集中只是因?yàn)椴皇悄愕暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，還是要將是核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分再做提煉。
3、請(qǐng)問(wèn)齊總，單個(gè)的門店產(chǎn)品或者不成規(guī)模的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如何用管理技術(shù)的疊加？或者說(shuō)類似于這樣小規(guī)模的傳統(tǒng)商業(yè)模式如何應(yīng)用新零售？
齊磊：小規(guī)模我建議在迅速反應(yīng)、提供獨(dú)特服務(wù)著手。
4、?提煉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該每個(gè)環(huán)節(jié)都是不同，應(yīng)該看自己處在哪個(gè)生態(tài)鏈上。請(qǐng)問(wèn)可以這樣理解嗎？
齊磊：是的，這還要看資源與需求時(shí)間。
5、可以談一下您對(duì)第三方上云的服務(wù)和購(gòu)買ERP軟件或者獨(dú)立開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)的理解嗎？
齊磊：我親身經(jīng)驗(yàn)，如果你的管理或商業(yè)模式還在積累中，第三方是OK的。只要考慮有良好的退出機(jī)制或接口。如果你有獨(dú)特而有效的運(yùn)作方式，建議把他分開(kāi)來(lái)做個(gè)小的應(yīng)用，最后在導(dǎo)回去。因?yàn)樵谠粕系挠喼?，通常?huì)有云上標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)版本控制、開(kāi)發(fā)繼承與第產(chǎn)品線主架構(gòu)有關(guān)。最后都沒(méi)好下場(chǎng)。
6、所謂新零售，是不是可以這樣理解：就是找出自己的核心優(yōu)勢(shì)在哪里，然后分出產(chǎn)品導(dǎo)向和渠道導(dǎo)向兩種業(yè)態(tài)。比如產(chǎn)品導(dǎo)向就是您舉的例子，已自有產(chǎn)品為核心，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交付，擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù)，而建造去中心化的加工點(diǎn)，不斷復(fù)制，搭載成熟的上下游及配送體系，實(shí)現(xiàn)自己有特色的產(chǎn)品的交付。而對(duì)于渠道導(dǎo)向的新零售業(yè)態(tài)，則是以迅速搭建渠道實(shí)現(xiàn)及時(shí)交付為核心，集合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，整合供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)M2C的理想狀態(tài)，然后復(fù)制模式，擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù)。前者的核心是產(chǎn)品，后者的核心是服務(wù)。這樣的理解對(duì)么？
齊磊：是的。其實(shí)上可以在各個(gè)面同樣思考。我想傳達(dá)給各位的是一種思考方法，不限于產(chǎn)品或是服務(wù)本身。而是隨時(shí)思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更應(yīng)該側(cè)重的能力要被關(guān)注。
7、711的話，我覺(jué)得算時(shí)間打磨出來(lái)的流程。因?yàn)槿毡灸莻€(gè)地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店歷史，如果本身成本把控能力和盈利能力不過(guò)關(guān)，那么就很容易被占有口碑高地（也可以說(shuō)是人際優(yōu)勢(shì)）和人員成本優(yōu)勢(shì)的夫妻店擠出去。所以日本的連鎖便利店都比較善于利用一站式服務(wù)、高效率的作業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)?；鶐?lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這種情況就比較類似于商業(yè)的自然選擇吧？都是外來(lái)特點(diǎn)所造就的改變。那么我想知道有沒(méi)有什么主動(dòng)改變的例子呢？就像類似于微軟抓可視化操作界面一樣抓住了市場(chǎng)機(jī)遇的而非被動(dòng)做出變革這種性質(zhì)。
齊磊：我看過(guò)一本整理7-11會(huì)長(zhǎng)鈴木敏文1300次內(nèi)部會(huì)議的書，7-11的流程并不是單純被時(shí)間打磨的。
8、阿里系的無(wú)人超市您怎么評(píng)價(jià)呢？
齊磊：精簡(jiǎn)到?jīng)]有人味，讓我失去了看美若天仙的店員姐姐的機(jī)會(huì)。有些服務(wù)我還是希望能看到人，這是人性。我喜歡日本街頭三五成群什么都有賣的自動(dòng)販賣機(jī)。但更喜歡到便利店?yáng)|看西看，和店員聊天。尤其在深夜。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)櫻花衛(wèi)廚資深經(jīng)理齊磊在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：齊磊是櫻花衛(wèi)廚資深的經(jīng)理，有著近20年上市公司CIO及IT Manager任職經(jīng)驗(yàn)，榮獲過(guò)2011年中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)最佳CIO以及2011年ITValue 最有價(jià)值CIO等多項(xiàng)榮譽(yù)。】
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