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春秋時(shí)代，越王勾踐臥薪嘗膽，終大勝吳國，抱怨雪恥。輔佐他成就偉業(yè)的越國大夫范蠡卻放棄了領(lǐng)功受爵的機(jī)會(huì)，急流勇退。臨走前，他還留書勸另一位功臣文種，勸其一同辭任。他在信中寫道：飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹。

如今的生鮮市場(chǎng)，諸多人于其間沖鋒陷陣，在本就激烈的市場(chǎng)中拼得頭破血流。投資他們的巨頭喜聞樂見于此——敗了，我自己不會(huì)減員，尚有后方余生的大巴光陰；勝了，可謂是以小博大，杠桿般收益的背后，是高效的回報(bào)。

追殺兔子的忠犬會(huì)被烹飪，這是殘酷的資本市場(chǎng)榨取“剩余價(jià)值”的規(guī)律，哪怕是看上去尚有諸多期許的生鮮電商市場(chǎng)，也難逃成為一只“良弓”的命運(yùn)。

飛鳥掠過了，“良弓”也已完成自己的使命。這就像戰(zhàn)場(chǎng)中先行偵查的無人機(jī)，它被損毀擊落，于大后方的部隊(duì)而言，并不是什么太緊要的事情。他們更關(guān)心的，是獲取了哪些有價(jià)值的數(shù)據(jù)。也許這比喻對(duì)于“良弓”頗為殘酷，但卻尤為貼切實(shí)際。在以下三方面的論述中我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生鮮市場(chǎng)必然走向“絕路”的原因，與善惡無關(guān)，與能力無關(guān)，而與社會(huì)發(fā)展的邏輯有關(guān)。

第一，生鮮電商只是巨頭擴(kuò)容的試驗(yàn)田

要識(shí)“良弓”，先要認(rèn)識(shí)使用這張弓的箭手。

搜羅全球電商巨頭，自己做生鮮業(yè)務(wù)，且做得算不錯(cuò)的，可能也就是亞馬遜了。早在08年，亞馬遜就在自己總部的所在地西雅圖，開始了早期名為“Amazon Fresh”的業(yè)務(wù)嘗試。

歷經(jīng)了六年之后，亞馬遜才在中國市場(chǎng)開始了自己的嘗試，將入華十年來的首筆投資給到了號(hào)稱能做到“一日三送”的“美味七七”的手中。后者在當(dāng)時(shí)的生鮮市場(chǎng)可謂志滿意得，在其后續(xù)的新聞稿件中，“自建冷鏈物流”、“直采點(diǎn)”、“自建加工中心”等重資產(chǎn)運(yùn)營項(xiàng)目的關(guān)鍵字頻頻出現(xiàn)，讓人不禁生起疑問：在重資金的生鮮市場(chǎng)，不缺錢的亞馬遜究竟給了多少錢？

答案是2000萬美金。這筆錢究竟算不算多，我們算筆賬就涇渭分明：

根據(jù)上海市統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)估算，2014年，上海市區(qū)每平米的日租金大多在50元以上，如果在上海開出100個(gè)50平米的“直采點(diǎn)”，僅按此項(xiàng)計(jì)算，每年的租金支出就已達(dá)到了九千萬元。這個(gè)還沒有計(jì)算人力開銷、管理支出、損耗成本的支出額，也僅僅是一個(gè)謹(jǐn)小慎微地估計(jì)——50平方米不但裝不下“美味七七”宣稱的5000個(gè)SKU，100個(gè)店面也遠(yuǎn)覆蓋不了其一心想拿下的上海市場(chǎng)。

高昂的資金投入需求，涉及到每一個(gè)生鮮電商旗下的所有重要環(huán)節(jié)。聰明的亞馬遜，當(dāng)然知道這些花錢如流水的領(lǐng)域有多么恐怖，拿出遠(yuǎn)談不上多的2000萬美金，亞馬遜的意圖很明顯，只是在在借“美味七七”扮演偵查兵的角色，在尚未成熟的生鮮市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)模性試錯(cuò)。作為股東，亞馬遜將得到貨真價(jià)實(shí)的倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)、冷鏈物流數(shù)據(jù)和齊備的線下門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

這三者，又有哪一個(gè)電商公司會(huì)不想要呢？

亞馬遜以少押多，收獲的已經(jīng)遠(yuǎn)大于投入。虧損多年的亞馬遜當(dāng)時(shí)在天津擁有自己的運(yùn)營中心，并在中國市場(chǎng)有雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。他亟需通過實(shí)打?qū)嵉尿?yàn)證，得出遠(yuǎn)期效率更優(yōu)的倉儲(chǔ)物流方案。

倘若這些東西都由自己來做，且不論需要在中國建立自己的業(yè)務(wù)部門招兵買馬，即便是創(chuàng)造出試驗(yàn)條件——擁有與“美味七七”同等的市場(chǎng)規(guī)模和用戶數(shù)，也是短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)成的任務(wù)。何況，如果試驗(yàn)失敗了，亞馬遜除了損失一些錢大可抽身脫離，沒有棘手的后續(xù)事務(wù)需要處理。這種投資，很像電影中出現(xiàn)的那類軍工企業(yè)的武器交易，新出的武器大可以放低價(jià)格讓它流入局部戰(zhàn)場(chǎng)，獲悉戰(zhàn)斗性能的實(shí)戰(zhàn)演練數(shù)據(jù)，這可是在國內(nèi)花錢所買不到的。

明白了此，也就明白了國內(nèi)巨頭們的算盤。阿里投資“易果生鮮”，京東投資“天天果園”，曾投資了“社區(qū)001”的高榕資本又反過來投資了“本來生活”，這其中固然有所謂產(chǎn)業(yè)布局、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等諸多原因，但背后不可忽視的關(guān)鍵因素，還是希望借被投對(duì)象的業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)，驗(yàn)證自身其它業(yè)務(wù)開展類似方案的可行性，總結(jié)試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)，得到極具價(jià)值的反饋數(shù)據(jù)。

生鮮電商的特殊屬性，決定了它一出生，就帶有太多電商行業(yè)的痛處和難處。原材采購、倉儲(chǔ)、冷鏈配送、自取自提、低客單價(jià)，沒有哪一個(gè)是可以輕松做好或攻克的。然而這些又恰好都是電商發(fā)展擴(kuò)容階段所需要直面的困難，這也就注定讓生鮮市場(chǎng)成為巨頭們電商業(yè)務(wù)擴(kuò)容時(shí)，優(yōu)先考慮的絕佳試驗(yàn)田。

第二，生鮮電商并不是未來社會(huì)的需要

“良弓”能對(duì)付遠(yuǎn)處的敵人，在近戰(zhàn)中卻不再是首選的武器。“生鮮”市場(chǎng)的火熱一時(shí)，不過是資本市場(chǎng)的短線行為，它無法滿足市場(chǎng)更遠(yuǎn)的想象。

英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾，在他的著作《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中指出，供需平衡是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的最佳杠桿，但當(dāng)產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求的時(shí)候，遭殃的當(dāng)然只能是生產(chǎn)廠家。

生鮮電商市場(chǎng)在長遠(yuǎn)來看，并不匹配用戶的需求邏輯。愿意為生鮮電商的服務(wù)體驗(yàn)掏錢的用戶，也是一個(gè)對(duì)生活品質(zhì)有所追求的用戶，而在“生鮮”這個(gè)點(diǎn)上生活品質(zhì)的演變，指向了一個(gè)與“生鮮”市場(chǎng)經(jīng)營完全相反的方向——都市個(gè)體農(nóng)業(yè)。這種更為開放的生產(chǎn)形式，導(dǎo)致了“生鮮”電商平臺(tái)在本質(zhì)上就存在著供大于求的失衡趨勢(shì)，且此種趨勢(shì)無可避免。

何為“都市個(gè)體農(nóng)業(yè)”？這需要我們先來回顧一下凱文凱利在《必然》一書中的推論：

創(chuàng)新并不來自于事物的中心地帶，而是通常發(fā)生在危險(xiǎn)的“邊緣”。他就此在一次演講中給出了自己的解釋：有些公司本身也如同這些物種一樣，處在底層，適應(yīng)不良，不斷掙扎。

但關(guān)鍵是，創(chuàng)新往往正發(fā)生在低適應(yīng)度的地方，人們?cè)谶@種危險(xiǎn)的地方，才會(huì)不斷創(chuàng)造。

耕地的減少和人口的增加，對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提出了越來越高的要求。這一點(diǎn)，在那些城鎮(zhèn)化率遠(yuǎn)高于中國的地方已能看出端倪。比如這幾年的日本，在東京等地的鬧市區(qū)高層樓的樓頂和地下室里，一壟壟新鮮蔬菜水果已成為新的建筑標(biāo)配。“城市白領(lǐng)”同時(shí)也是“城市農(nóng)民”，這一被重新定義的新興職業(yè)，讓大都市同時(shí)實(shí)現(xiàn)了社會(huì)提升效率和個(gè)人提升“生活品質(zhì)”的夢(mèng)想。

千萬不要以為這是孤例。在倫敦，都市個(gè)體農(nóng)業(yè)甚至已不僅僅滿足于作為居民大宗食品消費(fèi)的來源，也擁有著城市生態(tài)涵養(yǎng)與環(huán)境保護(hù)的功能。而在美國北卡羅來納州，購物商場(chǎng)的上層出現(xiàn)了市民們自主種植的蔬菜和水果。

在城市化、工業(yè)化初期，市場(chǎng)會(huì)由于追求生產(chǎn)增長以彌補(bǔ)不斷新增的消費(fèi)需求，但隨著城鎮(zhèn)化率的不斷提高、個(gè)人對(duì)生活品質(zhì)的追求逐漸滲入社會(huì)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，個(gè)體、農(nóng)業(yè)、都市三者的需求交集，必然指向一個(gè)生產(chǎn)共享、彼此創(chuàng)造的社會(huì)農(nóng)業(yè)形態(tài)。在這種供需平衡的未來，試問誰還記得什么是“生鮮電商”？

資本逐利，無可厚非。巨頭在短線操作尋求項(xiàng)目回報(bào)，并不能等同于對(duì)社會(huì)發(fā)展的價(jià)值投資。這意味著生鮮電商可能本就沒有未來。

第三，生鮮業(yè)務(wù)無法滿足一個(gè)剛需的市場(chǎng)

“良弓”被雪藏，可能只是因市場(chǎng)的需要。

吃穿住行，最吸引商人關(guān)注，也最容易平庸收?qǐng)?。作為生活中的高頻消費(fèi)市場(chǎng)，它們被看成是切入剛性需求的最佳方向。生鮮，解決的是“吃”的問題，自然是絕對(duì)的剛需市場(chǎng)。也正因此，生鮮市場(chǎng)粗看時(shí)尤為被看好，似乎有了“高頻”的基礎(chǔ)，就有了屬于自身的廣闊市場(chǎng)。

也許這樣的邏輯需要重新考慮了。高頻意味著消費(fèi)的發(fā)生，需要滿足及時(shí)性和便捷性兩重需求，這將使得生鮮的“高頻”體現(xiàn)為選擇上的“多頻”：

當(dāng)住宅小區(qū)周圍有了第一家生鮮店時(shí)，人們覺得他已經(jīng)比在線上訂購來得要更快和方便；而當(dāng)?shù)诙疑r店也開業(yè)時(shí)，縱使第一家生鮮店用戶口碑再好，用戶一定還是會(huì)被分流。邏輯很簡單，只要大家都處于食品安全的底線之上，內(nèi)容的差別遠(yuǎn)不如距離的鉗制來得更直接——比如那些開在我居住的小區(qū)周圍的數(shù)家小超市，每一家都過得很好，他們處在不同的單元出口和街道，各自占據(jù)著“及時(shí)”和“便捷”的區(qū)位。

就此而言，生鮮電商在市場(chǎng)上也許能在初期憑借所謂“直采點(diǎn)”等噱頭概念取得一定的用戶，但隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)回到“及時(shí)”和“便捷”上來，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、小菜販子、超市的生鮮專柜，誰對(duì)于我而言更方便我就在哪消費(fèi)。

也許有人會(huì)問，亞馬遜較為成功的“Amazon Fresh”又是怎么做的？“Amazon Fresh”在產(chǎn)品層面上充分體現(xiàn)了“及時(shí)”和“方便”的特點(diǎn)，它將冷鏈保險(xiǎn)的生鮮直接送用卡車準(zhǔn)點(diǎn)送到用戶的門口。顯然，國內(nèi)的居住環(huán)境和交通環(huán)境都不大可能允許這么做。

總結(jié)國內(nèi)此前生鮮電商的歷程，讓我有一種看到了目前的外賣市場(chǎng)的錯(cuò)覺。對(duì)于少數(shù)人，品牌可能是他們選擇吃什么的原因；但對(duì)于剩下的大多數(shù)，新鮮感總會(huì)褪去，吃的內(nèi)容大家都差不多，安全衛(wèi)生又本是每一家都在渲染的概念，那么用戶就成了價(jià)格敏感的追隨者。這對(duì)生鮮經(jīng)營的啟示是，食品溯源、冷鏈保鮮，固然聽上去很美，但它對(duì)產(chǎn)品的背書，是否真的就比地理位置、價(jià)格等這些更接地氣的概念要有分量？

在這個(gè)生鮮市場(chǎng)，因?yàn)閯傂?，短期?nèi)誰都能進(jìn)入，長期看誰都又不會(huì)比其他人有多大的優(yōu)勢(shì)。從電商思維到打有機(jī)生態(tài)牌，生鮮電商對(duì)概念臆造得多，市場(chǎng)本質(zhì)卻研究得少。幾乎全軍覆沒的市場(chǎng)成績，難道還不能促使我們推翻以往的底層基礎(chǔ)邏輯嗎？

試驗(yàn)田得出了想要的數(shù)據(jù)，“飛鳥”也就盡了。放眼看去，社會(huì)發(fā)展的未來已沒有“生鮮電商”的位置，短期來看，它又貼合不了眼下的剛需市場(chǎng)，那么問題就只剩下一個(gè)：“良弓”望向巨頭，還不知道在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，自己還有沒有尚可榨取的價(jià)值。

然而，在今年十月的杭州云棲大會(huì)上，馬云宣稱阿里將在2017年不提電商概念，并豪言“電商不復(fù)存在”。在連生鮮市場(chǎng)最常有的商業(yè)模式“電商”都被巨頭否決的未來，“良弓”也許真到了該告隱的時(shí)候。

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競(jìng)拍時(shí)間：2016 年 11 月 21 日 ~ 2016 年 12 月 4 日

競(jìng)拍獎(jiǎng)品：一等獎(jiǎng) 1 名，5000元；二等獎(jiǎng) 1 名，2000元；三等獎(jiǎng) 3 名，各1000元

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