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繼京東金融獨(dú)立之后，京東又一次高調(diào)宣布進(jìn)入快遞物流行業(yè)，將“京東物流”作為品牌，為商家提供倉配一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)、快遞服務(wù)等。這是一直以自營(yíng)物流為主的京東第一次如此大規(guī)模的開放自己的物流體系，此前這一物流體系只用于京東自營(yíng)和POP平臺(tái)上的第三方賣家。

開放是為了分拆，物流將復(fù)制金融軌跡

物流作為電商平臺(tái)直接接觸用戶的重要環(huán)節(jié)，商品最終的履約交付都需要由快遞來完成，因此也一向是被看做電商的生命線。作為京東最重要的壁壘之一，即便是在2010年前后京東融資頻頻碰壁之時(shí)，劉強(qiáng)東也依然選擇了豪賭物流，自建倉儲(chǔ)和配送體系，后來甚至不惜在一線城市與易迅等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼到一日四送的嚴(yán)重虧損狀態(tài)。而成熟的物流體系也最終幫助京東建立壁壘，贏下了B2C自營(yíng)電商的燒錢大戰(zhàn)。

但不惜一切代價(jià)的背后則是物流業(yè)務(wù)處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)，外界一度盛傳京東物流累計(jì)虧損超過300億人民幣，盡管劉強(qiáng)東一度在接受央視采訪時(shí)否認(rèn)，認(rèn)為京東15年只是賬面虧損94億，實(shí)際虧損8億人民幣。京東物流的虧損現(xiàn)狀不可否認(rèn)，而想要確保物流領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，這勢(shì)必還需要京東持續(xù)不斷的投入資金。

物流業(yè)務(wù)和此前獨(dú)立的金融業(yè)務(wù)是寄生京東電商平臺(tái)而誕生出的兩塊寶貴資產(chǎn)，但它們同時(shí)也是最近幾年京東業(yè)務(wù)體系內(nèi)虧損較為嚴(yán)重的部分。如果將這兩者獨(dú)立出去則可以盤活一潭死水，一方面，京東可以讓自己財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更容易讓華爾街滿意，京東將能獲得一個(gè)更高的市值。另一方面，則可以借助外部資本繼續(xù)幫助京東把這兩個(gè)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。

不過，相比金融原本就有的獨(dú)立屬性，京東物流很大程度上只是為自營(yíng)電商服務(wù)，這意味著物流比金融更加依賴于京東的電商平臺(tái)，京東自營(yíng)電商的業(yè)務(wù)體量決定了當(dāng)下京東物流業(yè)務(wù)的上限，而這很難拿到資本市場(chǎng)說出一個(gè)好故事。因此京東如果希望將物流作為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)分拆上市，就必然需要走開放平臺(tái)的道路。

所以京東物流雖然現(xiàn)在還沒有正式獨(dú)立，但從此次的動(dòng)作上來看，物流很可能將會(huì)復(fù)制金融拆分出來的軌跡，再結(jié)合眼下物流企業(yè)正迎來上市熱潮，對(duì)急缺資金壯大物流業(yè)務(wù)的京東來說，這種可能性非常大。

自營(yíng)還是第三方？物流開放后的矛盾沖突

事實(shí)上，作為電商平臺(tái)建立開放物流平臺(tái)這件事情，京東并不是第一家。阿里發(fā)起的菜鳥網(wǎng)絡(luò)早在2年前成立之初，就以開放物流平臺(tái)作為核心業(yè)務(wù)。某種程度上，京東物流和京東金融一樣，再次復(fù)制了阿里巴巴曾經(jīng)走過的軌跡。

但實(shí)際問題是，物流業(yè)務(wù)的核心是極致的服務(wù)體驗(yàn)，同時(shí)更重要的是和自己原有的業(yè)務(wù)體系與生態(tài)相匹配。如果僅僅是為了讓華爾街滿意，為了講一個(gè)更好的故事，京東就急轉(zhuǎn)船頭將從引以為傲的自營(yíng)物流體系，努力轉(zhuǎn)為物流開放平臺(tái)，心態(tài)上不免顯得有點(diǎn)過于著急。

與自己原有業(yè)務(wù)體系相匹配并不是一件容易的事情，京東的整個(gè)物流體系就是圍繞其自營(yíng)業(yè)務(wù)搭建的，是適應(yīng)區(qū)域性大規(guī)模集采銷售而建立的，區(qū)域中央倉-城市中轉(zhuǎn)倉-配送站的體系極大地提高了京東物流在某個(gè)區(qū)域內(nèi)的物流效率。直白的說，這套物流體系只適合京東。

這種重區(qū)域內(nèi)效率的自營(yíng)物流體系，與三通一達(dá)這樣加盟商模式的全國(guó)快遞公司的分布式模型相比，只能滿足單個(gè)區(qū)域的發(fā)貨，沒有全國(guó)中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)，一旦跨區(qū)，則是這種落地配模式很難實(shí)現(xiàn)的。相反，順豐、三通一達(dá)等擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的快遞公司，則擁有滿足商家全國(guó)單點(diǎn)發(fā)貨的張力。目前很多商家都是單點(diǎn)發(fā)全國(guó)，需要擁有一張全國(guó)遞送分撥能力的快遞公司來實(shí)現(xiàn)。目前京東快遞模式充其量只能算是落地配（只在單個(gè)城市配送的分割網(wǎng)絡(luò)）。有商家曾經(jīng)使用過京東快遞發(fā)全國(guó)，但體驗(yàn)效果明顯不如三通一達(dá)。

而自營(yíng)電商作為京東的核心業(yè)務(wù)，一旦在大促期間或者其他要優(yōu)先保證自營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，在取舍之下，不難想象普通商家的快遞被降級(jí)對(duì)待，這樣的事情此前在京東POP平臺(tái)的商家身上便已經(jīng)發(fā)生過一次。

京東與三通一達(dá)、順豐等本應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的關(guān)系，在很多京東無法觸及的三四線及農(nóng)村地區(qū)，京東很大程度上還是要依賴于第三方物流，但這一次京東開放物流平臺(tái)，和第三方物流們搶生意，無疑加劇了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。相比之下，菜鳥物流則顯得更為聰明，自己不做物流，只是去做串聯(lián)各家第三方物流的信息平臺(tái)。這一點(diǎn)上京東大有與整個(gè)傳統(tǒng)快遞業(yè)為敵的架勢(shì)。

創(chuàng)新思維困境，“借鑒”雙刃劍下的京東

作為一個(gè)在巨額資本催生下的電商巨頭，京東的成長(zhǎng)之路一直有一個(gè)很明確的對(duì)標(biāo)，那就是同樣始終不盈利的美國(guó)自營(yíng)B2C電商巨頭“Amazon”，可以說從最初業(yè)務(wù)邏輯的建構(gòu)，到后來新業(yè)務(wù)的布局，京東都是一步步借鑒著亞馬遜走過來的，甚至在某些方面青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，比如利用更成功的本地化策略打敗了亞馬遜中國(guó)，成為了國(guó)內(nèi)自營(yíng)B2C電商業(yè)務(wù)的第一名。

或許也正是因?yàn)榫〇|從對(duì)亞馬遜模式的借鑒上嘗到了甜頭，隨著對(duì)亞馬遜的“模式復(fù)制”完成，京東在最近幾年的動(dòng)作更多地在跟隨阿里的腳步，比如前不久剛剛獨(dú)立的京東金融，從運(yùn)作和布局上完全同阿里與支付寶的故事如出一轍。當(dāng)然京東金融相比螞蟻金服，體量上還是要小太多，而且更是錯(cuò)過了移動(dòng)支付的入口之爭(zhēng)，只能依托于京東自由的電商體系開展一些業(yè)務(wù)。但借鑒了阿里經(jīng)驗(yàn)的京東，還是用了3年時(shí)間走完了阿里花了10年才走完的分拆金融業(yè)務(wù)之路。

不過對(duì)于京東而言，這樣的借鑒有時(shí)候是捷徑，但有時(shí)候也可能會(huì)成為飲鴆止渴。早期借鑒亞馬遜時(shí)期，京東也曾在國(guó)內(nèi)大搞云計(jì)算，并且把云計(jì)算作為和電商、金融并重的三大戰(zhàn)略之一，但最終的結(jié)果卻是亞馬遜的AWS云計(jì)算平臺(tái)的收入占了亞馬遜總收入的超過7%，單業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)超過10億美元；國(guó)內(nèi)的阿里云單季度營(yíng)收也超過了10億人民幣，增速更是超過150%；只有京東一家的云計(jì)算雷聲大，雨點(diǎn)小。

進(jìn)入2014年以后，在自營(yíng)B2C業(yè)務(wù)上建立優(yōu)勢(shì)的京東將模仿對(duì)象改為了阿里，從分拆金融業(yè)務(wù)，到向農(nóng)村下沉的戰(zhàn)略，再到如今的物流平臺(tái)開放，京東每一步都亦步亦趨地跟隨著跑在第一名的阿里，勤勉有加，但睿智不足。最大的問題無疑是這些戰(zhàn)略大多都背離京東原有的業(yè)務(wù)體系和邏輯。比如在農(nóng)村電商層面，以自營(yíng)物流作為優(yōu)勢(shì)和壁壘的京東，無論再怎么努力，也很難下沉到農(nóng)村地區(qū)，并保證原有的體驗(yàn)。這些借鑒的結(jié)果也只能是畫虎類犬。

反過來看，或許現(xiàn)在的京東倒是更應(yīng)該再去看一看亞馬遜，除了京東學(xué)去的云計(jì)算之外，亞馬遜近兩年做的兩件事情京東都沒有很認(rèn)真的學(xué)到。一個(gè)是在物流上的極致體驗(yàn)和嘗試，盡管劉強(qiáng)東自信滿滿地認(rèn)為京東的物流體驗(yàn)要優(yōu)于亞馬遜，但這種優(yōu)于是建立在人口紅利之上的，是靠無數(shù)快遞員堆砌出來的。

亞馬遜在做什么呢？無人機(jī)、無人車送貨，自動(dòng)物流機(jī)器人管理倉儲(chǔ)，這些曾經(jīng)看上去有些奇思妙想的項(xiàng)目，正逐步成為現(xiàn)實(shí)，有機(jī)會(huì)幫助亞馬遜在未來極大地提高物流效率，而京東的這些東西還停留在PPT上。自營(yíng)電商的核心是效率，而開放是阿里這種平臺(tái)更擅長(zhǎng)的。

除了提高效率，亞馬遜做的另一件事情是對(duì)版權(quán)內(nèi)容的重視，從最初的kindle開始，人們或許都沒有意識(shí)到電紙書這樣的小產(chǎn)品會(huì)給一個(gè)電商巨無霸帶來什么。而最近3年，亞馬遜將自己內(nèi)容體系從文字?jǐn)U展到影音，幾乎可以說再造了一個(gè)Netflix，形成了一個(gè)從實(shí)體商品到虛擬數(shù)字商品都可以購買的平臺(tái)，而在后者京東顯然是被落下太多。當(dāng)亞馬遜擁有了足夠多的內(nèi)容，Echo也就應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)智能機(jī)器人迅速成為了亞馬遜占領(lǐng)家庭場(chǎng)景的入口，進(jìn)一步強(qiáng)化了其在消費(fèi)領(lǐng)域的統(tǒng)治力，同時(shí)也給了資本試產(chǎn)更多想象空間。京東依然沒有去借鑒，或者說沒有能力去借鑒。

借鑒，它可以讓一個(gè)公司快速成長(zhǎng)，但也容易讓一個(gè)公司陷入舒適區(qū)，它在商業(yè)社會(huì)中從來就是這樣一把雙刃劍，聰明的人往往會(huì)在一個(gè)公司不同發(fā)展時(shí)期，選擇將它拿起或放下。而這次，京東會(huì)是那個(gè)聰明人么？（本文首發(fā)鈦媒體）

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