鈦媒體注：Homejoy創(chuàng)始人今年7月在公司官方博客上宣布，由于融資失敗，公司于7月31日關(guān)閉。這家在2012年7月誕生于美國(guó)舊金山的公司曾被稱為“家政O2O的鼻祖”：Uber的調(diào)度模式、上門保潔，不到一年半時(shí)間即高歌猛進(jìn)至北美31座城市，并于去年開拓國(guó)際市場(chǎng)。
O2O近兩年方興未艾，更是巨頭開始搶砸的重要戰(zhàn)略堡壘，然而在不斷催高的估值之下，也因其極高的死亡率，被列為互聯(lián)網(wǎng)泡沫之首，鈦媒體“投資派”將連續(xù)推出O2O死亡僵局之系列典型案例。
本文來自Medium網(wǎng)站，是Backchannel專欄作家Christina Farr的文章，由愉悅資本創(chuàng)始合伙人戴汨翻譯，授權(quán)鈦媒體編發(fā)。
2013年感恩節(jié)，Homejoy的舊金山辦公室出奇地安靜。
這家家庭保潔互聯(lián)網(wǎng)公司正處于爆發(fā)式增長(zhǎng)階段，每年只有兩天關(guān)門：感恩節(jié)和圣誕節(jié)。
就在這個(gè)特定的節(jié)日，由于網(wǎng)站的問題，一個(gè)預(yù)訂單被漏過了。Homejoy的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Cheung沒有在最后一刻取消訂單，而是拿著馬桶刷和吸塵器親自上陣了。
“客戶完全不知道”，Homejoy的早期員工Arjun喜歡分享這個(gè)故事，以此說明創(chuàng)始人為了成功是多么的決心堅(jiān)定。
家庭保潔是個(gè)4000億美金的全球市場(chǎng)，很多人相信有待類似Uber一樣的顛覆。Homejoy是這個(gè)市場(chǎng)的先行者。通過算法來連接房屋主人和合同制的保潔工并安排上門服務(wù)，它吸引了那些想在自由職業(yè)經(jīng)濟(jì)大潮中找到獨(dú)角獸的VC們。Homejoy融到了4000萬(wàn)美金，Google風(fēng)投和Paypal的創(chuàng)始人都成為了它的投資人。
不到兩年，它撞到了南墻。在一段瘋狂增長(zhǎng)之后，創(chuàng)始人突然宣布他們燒光了錢，不得不關(guān)門。數(shù)月融資無(wú)果，一夜之間，沙丘路上昔日的明星已經(jīng)不僅僅是一個(gè)失敗的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，而成了對(duì)整個(gè)按需經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)酷拷問。
團(tuán)購(gòu)問題重重，每一單都不盈利
和Uber、TaskRabbit等知名的按需經(jīng)濟(jì)公司一樣，Homejoy把它保潔工當(dāng)成獨(dú)立的合同工而不是員工，不管他們工作多長(zhǎng)時(shí)間。很多訴訟律師不同意這個(gè)定位，認(rèn)為Homejoy變相剝奪了加班工資。倒閉之時(shí)，Homejoy面臨4起法律訴訟，一名法官已經(jīng)把司機(jī)針對(duì)Uber的訴訟轉(zhuǎn)為集體訴訟。合同雇傭體系作為按需經(jīng)濟(jì)的成本結(jié)構(gòu)的根本突然開始動(dòng)搖了。
但是，這真的是Homejoy的失敗原因嗎?盡管，Cheung和技術(shù)博客Recode說這些法律訴訟是融不到錢的決定因素。其他人說出了不同的原因。和超過一打前員工的訪談，一個(gè)更復(fù)雜的故事出來了。大家確信，法律訴訟不是主要甚至都不是最相關(guān)的原因。
事實(shí)上，Homejoy身陷遠(yuǎn)為迫切的問題，才嚇走了投資人。不斷高漲的虧損、低客戶留存、昂貴的國(guó)際擴(kuò)張成本、平庸的執(zhí)行能力、技術(shù)短板、最好的工人不斷流失和客戶直接簽約。
Homejoy最大的問題之一是用戶獲取成本。截止2014年中，成千上萬(wàn)的人哄搶Homejoy在Groupon上推出的第一次試用只要19.99美金的特惠服務(wù)。而據(jù)前員工講，內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示大部分人并沒有成為回頭客。
原來西海岸的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理Anton講，雖然Homejoy非常清楚對(duì)于小公司試圖從Groupon獲取重復(fù)用戶的挑戰(zhàn)。但是，面對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Handy采取同樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，Homejoy別無(wú)選擇。
通過秘密渠道獲得的公司財(cái)務(wù)分析顯示，只有1/4的用戶在第一個(gè)月以后會(huì)繼續(xù)使用公司的服務(wù)，而6個(gè)月以后，這一數(shù)字低于10%。
公司的二號(hào)員工Daniel說：
“關(guān)鍵的問題是我們從客戶那里沒有掙到足夠的錢。我們花了很多錢獲取客戶，卻沒有真正留住他們。”
盡管客戶流失帶來的虧損不斷攀升，2014年的前幾個(gè)月，Homejoy還大幅降低標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格在多個(gè)城市吸引新客戶，企圖保持增長(zhǎng)。
成本不是唯一的問題。 Homejoy始終無(wú)法提供可靠的服務(wù)。很多第一次的用戶要么對(duì)清潔的結(jié)果并不滿意，要么遭遇了最后一分鐘訂單取消。
當(dāng)創(chuàng)始人開始尋找提升服務(wù)的戰(zhàn)略并試圖找到替代Facebook廣告和Groupon交易的新手段，一切為時(shí)已晚。
2014年底，據(jù)當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)增長(zhǎng)營(yíng)銷的Hasan講，公司的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)試圖校正難看的留存曲線，加大了付費(fèi)搜索和郵件營(yíng)銷的力度。目的是希望吸引那些已經(jīng)在尋找保潔工的客戶，而不是撿便宜的人?？蛻舴?wù)團(tuán)隊(duì)也開始試驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)最好的保潔工。盡管有這些努力，Homejoy6個(gè)月后還是倒下了。
“每一單家庭保潔都不盈利， Homejoy本質(zhì)上是負(fù)利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)。”
Owyang說。Owyang是一家研究按需經(jīng)濟(jì)的公司的創(chuàng)始人。
創(chuàng)始人Cheung、Google Venture、Max等，各方都不愿意接受采訪或評(píng)論。
增長(zhǎng)之殤，在30多個(gè)城市瘋狂運(yùn)營(yíng)
把增長(zhǎng)看得比收入重要，Homejoy在硅谷創(chuàng)業(yè)公司中遠(yuǎn)不是單獨(dú)一家。硅谷的投資人了發(fā)表了無(wú)數(shù)的博客文章，催促創(chuàng)業(yè)者集中精力增長(zhǎng)客戶基數(shù)，未來再思考可持續(xù)的商業(yè)模式。
Andreessen Horowitz的合伙人Jeff說：增長(zhǎng)是一切行動(dòng)所在，一起資金所流向。他們是Homejoy的早期天使投資人。
很多按需經(jīng)濟(jì)公司都依賴這種模式。Uber，最大最成功的代表，花費(fèi)了巨額做營(yíng)銷和補(bǔ)貼來吸引用戶。Uber要在全球范圍內(nèi)證明這種商業(yè)模式，仍然有待時(shí)日。
回頭看，太快的擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)是Homejoy的一大挑戰(zhàn)，使公司直接置于風(fēng)險(xiǎn)之上。
風(fēng)頭最旺的時(shí)候，Homejoy在30多個(gè)城市運(yùn)營(yíng)，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。Naskar， 負(fù)責(zé)增長(zhǎng)的早期員工，一直是到處奔波的狀態(tài)。每進(jìn)入一個(gè)新城市，市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就會(huì)炮制優(yōu)惠交易來吸引第一次的用戶。
2013年春天，公司20名員工。2年后，全球超過了100多員工，包括城市經(jīng)理、客戶支持和工程團(tuán)隊(duì)。“我2014年加入的時(shí)候，很多新面孔，增長(zhǎng)太快了” ，Zietsman說
2010年，Cheung姐弟創(chuàng)立了“保潔行業(yè)的Uber”，一路走來頗為不易，開始只是在YC吸引到了很少的錢。 很多早期員工，比如Naskar和Hung，都是Araon Cheung的MIT同學(xué)。公司后來吸引了一些頂尖的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga的CFO Vranesh。Vranesh看公司IPO無(wú)望就離開了公司。
投資人看上對(duì)增長(zhǎng)很興奮，但是不久裂痕就出現(xiàn)了。很明顯，有些城市并不適合Homejoy的業(yè)務(wù)。Naskar說，在一些廣袤的城市，比如佛羅里達(dá)的Tampa和喬治亞的亞特蘭大，很難吸引到足夠的用戶。 在其他一些地區(qū)，一些專業(yè)清潔服務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。他說：
“所有的競(jìng)爭(zhēng)者都用價(jià)格戰(zhàn)打擊對(duì)手。經(jīng)濟(jì)上算并不理想。”
Homejoy的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從長(zhǎng)期看是否能活得好有待觀察。Handy不愿意評(píng)論。盡管兩家公司的戰(zhàn)術(shù)很多類似，比如在Groupon上賣便宜的特價(jià)產(chǎn)品，不過Handy的高管團(tuán)隊(duì)決定在城市擴(kuò)張和燒錢速度上都保持謹(jǐn)慎。此外，Handy融了8000萬(wàn)美金，可以跑得更遠(yuǎn)。
特別是，Homejoy的激進(jìn)的國(guó)際擴(kuò)張加速了它的死亡。
Jennifer， 運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員，開始在倫敦的Homejoy工作，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)柏林。 在柏林，保潔工的需求非常旺盛，供給很難跟上。而在倫敦，情況相反。“美國(guó)的最佳經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)都沒有用”，她說。
更進(jìn)一步的是，由于增長(zhǎng)高于一切，其他提升留存和降低成本項(xiàng)目被擠到一邊。Zietsman說，管理層的精力被多個(gè)語(yǔ)言和無(wú)數(shù)的地區(qū)所攤薄，無(wú)法集中在基本的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)。
比如， Homejoy的城市經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)和分配保潔工資源。但是公司并不研究哪些產(chǎn)品是有效并且低成本的，并和供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)。 它也不跟蹤保潔工保證采購(gòu)但沒使用的保潔資源得到重新利用?？傊?，到處都是虧錢的坑。
另一個(gè)匿名的員工回憶，一個(gè)持續(xù)存在的問題一直讓位于增長(zhǎng)。很多個(gè)月，創(chuàng)始人都沒有解決算法的一個(gè)漏洞，算法給保潔工安排連續(xù)的兩個(gè)活但是卻不考慮交通的時(shí)間。從布魯克林被分配去新澤西的保潔工通常被安排了30分鐘通過曼哈頓，紐約的人都知道這幾乎是不可能的事。盡管處理保潔工投訴的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)反復(fù)要求，工程團(tuán)隊(duì)才在幾個(gè)月之后著手解決。
筋疲力盡的保潔工通常會(huì)遲到，然后面對(duì)憤怒的客戶。緊張的客服團(tuán)隊(duì)為了安撫客戶，不得不接連不斷的打折。
“我們?nèi)蚨荚跓X。” Zeitsman說，“為了證明估值，我們只在乎增長(zhǎng)。”
最讓人沮喪的招聘廣告
如果說執(zhí)行是個(gè)問題，努力程度絕對(duì)不是。Homejoy的員工經(jīng)常14個(gè)小時(shí)倒班。晚上11點(diǎn)，辦公室通常都有20個(gè)人。
公司以其員工的努力和沖在一線而自豪。很多新人，不管是高管還是工程師，都要經(jīng)歷保潔測(cè)試。Stephanie，以前經(jīng)營(yíng)自己的小生意，后來加入公司培訓(xùn)新人，開發(fā)了一套教程教員工如何正確地清潔家庭。
但是職業(yè)道德并不完全在Homejoy這一邊。
2014年底，公司已經(jīng)有身處困境的跡象。CEO Cheung在YC的黑客新聞版上發(fā)了一個(gè)招聘貼子—“致未來的Homejoy員工”。 在廣告中，Cheung描述了即使在圣誕節(jié)夜還有多少員工在辦公室加班放著音樂調(diào)試算法。有人評(píng)論，這是我看到的最沮喪的招聘廣告。
Luongo形容公司是扁平的。高管和經(jīng)理都是和別人一樣挽著袖子干活，不分等級(jí)。Adora喜歡坐在員工中間，而不是自己在辦公室。很多前員工形容Adora有魅力，并且有親和力， 并分享了她避免災(zāi)難的決心，比如上面提到的親自上陣。
一個(gè)匿名的老員工說，創(chuàng)始人過于自信了，B輪融資之后，就不再關(guān)注那些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，包括高管團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)始人都是技術(shù)背景，但是在客服或家庭服務(wù)領(lǐng)域幾乎空白。
“建議很少聽得進(jìn)去。” 這名員工說。 “傲慢情緒不斷滋長(zhǎng)， 特別是他們搞定了錢以后。”
公司一度尋找消減成本的方法并試圖縮減客服團(tuán)隊(duì)。雇人從早上8點(diǎn)到晚上8點(diǎn)在不同的時(shí)區(qū)回答客戶的電話和問題非常昂貴。不顧高管團(tuán)隊(duì)的不同意見，創(chuàng)始人還是決定裁員。這直接導(dǎo)致客戶等待時(shí)間變長(zhǎng)，憤怒客戶的抱怨開始涌向社交網(wǎng)絡(luò)。
實(shí)事求是的講，創(chuàng)始人在最后一年還是招聘到了有經(jīng)驗(yàn)的高管，特別是星巴克的副總裁Kim. Kim現(xiàn)在負(fù)責(zé)家庭服務(wù)團(tuán)隊(duì)。但是很多前員工說，此時(shí)為時(shí)已晚，因?yàn)殄X已經(jīng)不夠了。
盡管Kim試圖不要讓船撞上冰山，但是已經(jīng)改變不了方向了。
工人入不敷出，私下和用戶交易
客戶留存不是Homejoy唯一的松動(dòng)的磚頭，它一直糾結(jié)于如何留住高質(zhì)量的保潔工。
作為新來者，Homejoy并沒有付給保潔工和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Handy一樣的薪水。兩家公司通常利用相同的方式吸引保潔工，比如通過Craigslist廣告或從專業(yè)的家政服務(wù)公司招聘。但是，Handy在很多城市的待遇要更好，或者至少表面上看如此。
Homejoy提成以后，一個(gè)保潔工通常工作一小時(shí)獲得15美金。很多時(shí)候，這連交通費(fèi)都不能覆蓋。于是，很多文章描述保潔工的悲催生活，一天干到晚但是入不敷出。
直到最后一年，Homejoy才開始把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向保潔工的體驗(yàn)?？蛻舴?wù)團(tuán)隊(duì)開始試驗(yàn)新的報(bào)酬模型，比如對(duì)那些工作時(shí)間長(zhǎng)或者客戶留存好的保潔工，提高他們的小時(shí)工資。
當(dāng)Homejoy招聘一個(gè)新的保潔工時(shí)，它并不知道質(zhì)量如何。不像Uber需要駕駛證，保潔工需要高強(qiáng)度的培訓(xùn)才能把工作干好。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工能夠勝任，從而能夠保持他們的忠誠(chéng)度。
工作分類也是一個(gè)限制。為了避免訴訟，Homejoy需要滿足IRS規(guī)定，該規(guī)定區(qū)分員工和獨(dú)立合同工的差別。最大的一個(gè)要素是對(duì)工人的控制程度。
Homejoy在許多城市舉辦了培訓(xùn)課來給保潔工普及基本知識(shí)，但是城市經(jīng)理并不強(qiáng)制要求出席。公司避免強(qiáng)化執(zhí)行統(tǒng)一的著裝或制服，也沒有開發(fā)一套任務(wù)流程要求保潔工完成。
Homejoy通用的維持質(zhì)量的方法是，試用保潔工一段時(shí)間，如果不行就讓他們離開平臺(tái)。這導(dǎo)致兩個(gè)常見的問題，要么服務(wù)不可靠比如最后一分鐘取消，要么沒有服務(wù)工人。（Homejoy鼓勵(lì)，但是不強(qiáng)制，每周最少工作30個(gè)小時(shí)。）考慮到獨(dú)立合同工的地位，保潔工通常不正式的終止，他們只是簡(jiǎn)單的不接受訂單。
最后一分鐘取消訂單是讓客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)最頭痛的問題，因?yàn)橥ǔＶ挥?5%—20%的情況Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是在很多大城市，Homejoy并沒有找到足夠的保潔工。短短一條通知，對(duì)于大多數(shù)保潔工而言，很難穿越城市準(zhǔn)時(shí)到達(dá)預(yù)定的客戶家。這時(shí)，Homejoy的員工就不得不親自上陣。
Colin，33歲，住在Austin，是一家創(chuàng)業(yè)公司的工人，她說，
“開始的時(shí)候我使用Homejoy，但是后來保潔工經(jīng)常取消，我就開始尋找別的服務(wù)。這不是一個(gè)好兆頭。”
那些優(yōu)秀的保潔工有時(shí)會(huì)和滿意的客戶私下達(dá)成協(xié)議，因?yàn)榭蛻舭l(fā)現(xiàn)通過Homejoy app很難約到他們。這導(dǎo)致支付成本的升高，有些保潔工還甚至吸引了足夠的客戶自己開了公司。
Homejoy面對(duì)這種所謂去中介化的挑戰(zhàn)的唯一應(yīng)對(duì)，就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達(dá)成交易很難搞清楚。直到后來，Homejoy嘗試讓客戶容易的預(yù)定到同樣的保潔工，這個(gè)問題才算得到解決。
按需服務(wù)是有挑戰(zhàn)的事情
一些前員工說，他們很遺憾Homejoy沒有更加深入的參與關(guān)于按需經(jīng)濟(jì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的辯論。這個(gè)門類在美國(guó)沒有清楚的定義，但是在國(guó)外有一些先例。一個(gè)方法是從屬合同工，這種模式給工人更多的保護(hù)，包括終止工作后的的補(bǔ)貼方案。
事實(shí)上，Homejoy的高管一致保持沉默。
另外一些專家說，Homejoy的根本問題并非創(chuàng)始人在勞工經(jīng)濟(jì)和政策上的立場(chǎng)。更大的問題是按需經(jīng)濟(jì)本身的經(jīng)濟(jì)模型，雖然在交通和一些特別的工作領(lǐng)域有效，是否也對(duì)保潔市場(chǎng)有效。
保潔工需要更高程度的培訓(xùn)，很多人自己做自己的生意掙到的更多。考慮到1099模型的限制，培訓(xùn)工人提供穩(wěn)定高質(zhì)量的服務(wù)是有挑戰(zhàn)的事情。
用戶一側(cè)，需要一定程度的信任才能讓陌生人進(jìn)入家庭，而且獨(dú)處幾個(gè)小時(shí)。對(duì)于那些愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人而言，每個(gè)家庭都不一樣，每個(gè)用戶的期望也不同。
“我們夾在中間，既要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，又無(wú)法在服務(wù)的質(zhì)量上承擔(dān)更多的職責(zé)。” Zietsman說，”我們無(wú)法培訓(xùn)我們的保潔工到一定的固定標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榉稍谀抢铩?
Owyang, 密切關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)分析師，說技術(shù)驅(qū)動(dòng)的家庭清潔服務(wù)能否成功仍然有待觀察。 但是很可能，Handy和TaskRabbit能從Homejoy學(xué)到東西。在關(guān)門之前，Homejoy嘗試了一些新的服務(wù)，比如地毯清潔，這有助于他們獲得一些急需的現(xiàn)金流。
短期看，技術(shù)巨頭比如Google和Amazon也可能進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。Google已經(jīng)收了Homejoy的人，包括前COO和很多工程師，顯示了其對(duì)保潔和其他家庭服務(wù)市場(chǎng)的興趣。
即使這樣，Owyang預(yù)測(cè)，通過新的勞工分類條例來解決目前市場(chǎng)由按需經(jīng)濟(jì)帶來的振動(dòng)，仍然需要數(shù)年的時(shí)間。
即使那個(gè)時(shí)候，他說：“ 很多的按需服務(wù)公司仍然前景不定。”
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一個(gè)一直靠著喂奶而活著的企業(yè)是長(zhǎng)不大的。他必須經(jīng)歷肉體的成人禮和精神上的成人禮，可是人們只看中前者不看重后者。
適應(yīng)不了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)倒閉了