將老劉的發(fā)言前前后后左左右右看了不下十余遍，個(gè)人認(rèn)為老劉對(duì)于京東的路線設(shè)定是很靠譜的，是基于市場(chǎng)的反饋，而非一時(shí)拍大腦；但是對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)的變化顯的預(yù)判不足，面對(duì)未來(lái)的變化可能要多繳一些學(xué)費(fèi)?？傮w評(píng)價(jià)是京東的路線靠譜，但是缺乏前瞻性。
未來(lái)京東的兩個(gè)核心是供應(yīng)鏈和開(kāi)放服務(wù)，這兩項(xiàng)對(duì)于京東這個(gè)在電商第一線搏殺的企業(yè)來(lái)說(shuō)感受最深。由于無(wú)法忍受外包的快遞業(yè)務(wù)的低效率，京東自建了從倉(cāng)庫(kù)到快遞員的一整套供應(yīng)鏈，這是完全是市場(chǎng)上實(shí)打?qū)嵉姆答?；到目前?lái)說(shuō)這一點(diǎn)還是電商的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，所以重視供應(yīng)鏈老劉選對(duì)了路線。開(kāi)放服務(wù)則是基于京東和凡客不成功的全面擴(kuò)張。
11年~12年，京東和凡客都進(jìn)行了全面的擴(kuò)張，什么都想賣；從市場(chǎng)反饋的情況來(lái)說(shuō)非常糟糕，購(gòu)買的大量滯銷產(chǎn)品使得京東和凡客都背上了一定的負(fù)擔(dān)，但是大家都想擁有更多的門類、更多的商品這樣才能有更多的銷量、更多的資本市場(chǎng)想象空間，于是開(kāi)放服務(wù)成為一個(gè)很好的選擇，按照老劉的說(shuō)法“我們的供應(yīng)鏈服務(wù)，是要從工廠的大門到達(dá)消費(fèi)者的家門”，也就是說(shuō)賣家只要管生產(chǎn)就行了，
客戶的尋找、到貨物的運(yùn)輸以及相關(guān)的金融服務(wù)，京東可以提供一整套解決方案，這對(duì)于很多想擴(kuò)展電商業(yè)務(wù)的企業(yè)很有吸引力，從天貓的業(yè)績(jī)來(lái)看，這事完全靠譜、能做。
老劉拼殺在電商的第一線，對(duì)于這些情況了如指掌，提出走這個(gè)路線也無(wú)可厚非，畢竟這個(gè)路線在目前的中國(guó)電商圈還是比較靠譜的。
但是光這樣做就夠了嗎？面對(duì)電商的新要求京東提出應(yīng)變之道了嗎？
首先是營(yíng)銷需求。京東12年600億銷售，13年的目標(biāo)是1000億，如此大的提升對(duì)于京東的營(yíng)銷提出了巨大的要求。供應(yīng)鏈有了、賣家也有了，整個(gè)京東平臺(tái)能不能帶來(lái)足夠的用戶就成了大問(wèn)題，考慮到淘寶等電商的緊逼，整個(gè)電商行業(yè)的營(yíng)銷成本將水漲船高，京東的營(yíng)銷任重而道遠(yuǎn)。
其次是數(shù)據(jù)分享。老劉有一個(gè)非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，京東提供的供應(yīng)鏈服務(wù)不光是從工廠的大門開(kāi)始，更可以從設(shè)計(jì)圖紙就開(kāi)始提供服務(wù)。譬如一家運(yùn)動(dòng)鞋鞋廠想生產(chǎn)黑白兩種球鞋，這時(shí)廠家需要用戶對(duì)黑白球鞋的喜好資料，譬如多少人喜歡黑的，多少人喜歡白的，還有鞋碼的分布，如果數(shù)據(jù)挖掘足夠厲害，完全可以按照地區(qū)給出數(shù)據(jù)，指導(dǎo)廠家進(jìn)行生產(chǎn)。而這些類似的數(shù)據(jù)都需要挖掘，貌似老劉也沒(méi)提。
最后是賣家的管理。隨著賣家的大規(guī)模進(jìn)入，困擾淘寶的假貨問(wèn)題也同樣會(huì)困擾京東。問(wèn)題是很多淘寶的買家知道自己花的這個(gè)錢買的肯定是假貨，而京東不一樣，一向以出售正品的形象出現(xiàn)，如果大規(guī)模出現(xiàn)假貨會(huì)將自己的辛辛苦苦建立起來(lái)的聲譽(yù)毀于一旦，再想建立就很難了。如何把控賣家將是京東未來(lái)必過(guò)的一道門檻。
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