2014年，1月21日，宏基電腦老帥施振榮復(fù)出，以挽救宏基電腦不斷下滑的態(tài)勢(shì)。
看到這則消息很感慨，《再造宏基》向我們?nèi)嬲故玖撕昊某砷L(zhǎng)歷程和變革，一個(gè)有著不斷再造，不斷變革基因的企業(yè)，為何在2013年發(fā)展到如此艱難的境地。同時(shí)，大象跳舞的IBM也2013年遇到了業(yè)務(wù)困境，再次推動(dòng)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型。還會(huì)有更多的企業(yè)面對(duì)同樣的問(wèn)題？現(xiàn)有的業(yè)務(wù)已經(jīng)處于萎縮狀態(tài)，內(nèi)部的管理問(wèn)題集中爆發(fā)，是守住原有業(yè)務(wù)，以待時(shí)機(jī)，還是斷臂求生，主動(dòng)出擊？其中的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，如何進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)問(wèn)題很難有一個(gè)明確的答案。
希望能夠通過(guò)對(duì)宏基電腦老帥復(fù)出進(jìn)行推演分析，以發(fā)現(xiàn)這樣的劇烈變革時(shí)期，應(yīng)該主抓哪些關(guān)鍵因素以保證變革取得成功。
為了能夠更好的發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵因素，先回顧一下，09年聯(lián)想危機(jī)時(shí)，柳傳志復(fù)出所做的事情。柳傳志作為中國(guó)IT的教父，聯(lián)創(chuàng)集團(tuán)的創(chuàng)始人，在復(fù)出的時(shí)候?qū)ψ约旱亩ㄎ环浅Ｃ鞔_，“近4年來(lái),管理層變動(dòng)和戰(zhàn)略的頻繁調(diào)整，是聯(lián)想集團(tuán)發(fā)生巨額虧損的主因”，柳傳志稱(chēng)，建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，是他復(fù)出后要做的三件事情，他是這么說(shuō)的，也是這么做的，也取得了非常好的結(jié)果。
按照柳傳志的思路，對(duì)宏基的現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)盤(pán)點(diǎn)，并從案例中找到可以被借鑒的因素。
進(jìn)行組織變革的第一因素：如何搭建領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)
進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革的最為關(guān)鍵因素的核心管理者的選擇，CEO的選擇在一定程度上會(huì)決定最終的結(jié)果。
在通訊巨人諾基亞經(jīng)營(yíng)艱難的時(shí)候，為了挽救諾基亞從微軟請(qǐng)來(lái)了史蒂芬·埃洛普，幾乎是在選擇的一刻，就已經(jīng)注定了諾基亞的悲慘結(jié)局。從經(jīng)驗(yàn)看，埃洛普并沒(méi)有管理復(fù)雜變革的經(jīng)驗(yàn)，只管理了微軟的一個(gè)事業(yè)部，應(yīng)該是一個(gè)”內(nèi)戰(zhàn)高手“，如何挽救一個(gè)企業(yè)他還需要努力學(xué)習(xí)。
從素質(zhì)看，埃洛普對(duì)自己的價(jià)值觀不夠堅(jiān)定，這會(huì)使其在變革時(shí)期難以獲得周?chē)说男湃危@個(gè)對(duì)一個(gè)空降高管尤為重要。（價(jià)值觀不堅(jiān)定，由此事分析出，2007 年 1 月，他的妻子說(shuō)服他殺回美國(guó)加州，以首席運(yùn)營(yíng)官（COO）的身份加入 Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司。隨后，微軟的 CEO 史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）便打電話過(guò)來(lái)挖墻腳。事實(shí)上，埃洛普曾經(jīng)認(rèn)為微軟是“邪惡帝國(guó)”，但豐厚的薪水還是打動(dòng)了他，他形容這份工作為“艱巨而興奮”。）后期微軟收購(gòu)諾基亞幾乎是水到渠成的事情。
宏基本次CEO的選擇是明智的。宏基本次也是選擇陳俊圣作為CEO，陳俊人曾在英特爾任職14年，自2008年起加入臺(tái)積電，擔(dān)任全球銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)副總裁。他的優(yōu)勢(shì)在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，是臺(tái)灣為數(shù)不多的營(yíng)銷(xiāo)高手，這個(gè)正是宏基所欠缺的，從經(jīng)歷看，他的大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，這方面，正是施振榮的強(qiáng)項(xiàng)，而且施正榮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以溝通和商量為主，并善于進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。從整體來(lái)看，這樣的組合是轉(zhuǎn)型的一個(gè)非常核心的團(tuán)隊(duì)。
進(jìn)行組織變革的第二因素：如何制定戰(zhàn)略
很多管理學(xué)家都說(shuō)，在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)候，最為重要的是要確定一個(gè)愿景，只有愿景才能喚起人們內(nèi)心的渴望，進(jìn)而去努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景。很遺憾，這個(gè)只是理論上的正確，在現(xiàn)實(shí)操作中，在一個(gè)動(dòng)蕩的企業(yè)中，愿景只能是掛在墻上的一個(gè)文件，不會(huì)起到絲毫的影響。在這方面，郭士納是睿哲明智的，在加入IBM之后，不管周?chē)说目捶?，告訴大家，現(xiàn)在IBM最不需要的就是愿景，并根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行重新調(diào)整，確定提供綜合服務(wù)的戰(zhàn)略，并以此制定了3-5年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。
戰(zhàn)略，就以為這選擇和放棄，明確出到底要做什么，不做什么。在集團(tuán)制定戰(zhàn)略時(shí)，往往為了追求內(nèi)部的平衡，會(huì)提出”既要，又要“的戰(zhàn)略，將資源分散，很難形成資源優(yōu)勢(shì)形成突破。從媒體得知的信息，宏基將自己的戰(zhàn)略定位調(diào)整為：”未來(lái)宏碁將致力于讓使用者自建云（Build Your Own Cloud），從硬件公司轉(zhuǎn)型成為硬件+軟件+服務(wù)；公司將通過(guò)向軟件轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)復(fù)興?！?從戰(zhàn)略定位來(lái)看，宏基已經(jīng)準(zhǔn)備從PC轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)自建云的一個(gè)服務(wù)商，這個(gè)定位是清晰的。接下來(lái)可以看，宏基的短期戰(zhàn)略計(jì)劃是否合理，在戰(zhàn)略執(zhí)行中還存在一定的變數(shù)。
這里想提醒聯(lián)想集團(tuán)，因?yàn)樵赑C時(shí)代獲得的成功，以延緩了聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)型在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時(shí)代轉(zhuǎn)型的決心，也許幾年之后，聯(lián)想和宏基情況會(huì)相互易位，也或未可知。
進(jìn)行組織變革的第二因素：如何帶隊(duì)伍
在變革時(shí)期，帶隊(duì)伍最為重要的是：如何恢復(fù)士氣，聚攏人心。在業(yè)務(wù)的低潮期，人心渙散，政令不行，企業(yè)效率極為低下，對(duì)業(yè)績(jī)提升來(lái)講，是一個(gè)非常艱難的時(shí)期。同時(shí)，這樣的情景也有非常有力的一面，有助于對(duì)于企業(yè)頑疾的切除，進(jìn)而使公司良好的企業(yè)文化能夠重新煥發(fā)。在一個(gè)成熟的集團(tuán)企業(yè)中，各種勢(shì)力盤(pán)踞，做一件事要考慮方方面面的利益，又很難進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)橐{(diào)整的都是利益獲得者。在危機(jī)中，反而創(chuàng)造了這樣的一個(gè)條件，可以打破原有的利益格局，使企業(yè)重新獲得生機(jī)和活力。
宏基在這方面，施振榮先生可以發(fā)揮非常大的作用，依靠他的影響力，以及企業(yè)變革的經(jīng)驗(yàn)，在短期可以快速的提振士氣，在長(zhǎng)期可以，推動(dòng)一個(gè)大的變革的實(shí)施。
綜合來(lái)看，宏基此次經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)，具備了很多有利的因素，如果能夠充分利用這些因素，相信3年之后，宏基一定可以獲得重生。
變革時(shí)期，更要對(duì)企業(yè)的基本管理要素形成更為深入的認(rèn)識(shí)，從搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍三個(gè)維度入手，以接地氣的方式進(jìn)行操作，非常有機(jī)會(huì)能夠進(jìn)行改變，重新樹(shù)立企業(yè)。
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小學(xué)水平嗎？基和碁分不清么？還是眼瞎了？
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