2023年美國頂級廣告商CMO平均任期約為37個月
一旦站上這條生死線，品牌總監(jiān)們就必須盡快證明自己，證明的方式也很直接——數(shù)據(jù)：曝光、互動、ROI。而且，這些數(shù)據(jù)必須在本季度、最晚本年度，就出現(xiàn)在報表上。
再看IP的收益曲線，它是向下凹陷的，前三年幾乎貼在地面上。用戶需要時間認(rèn)識你、記住你、信任你。這階段花出去的錢，在報表上全是成本，看不到任何回報。直到三年后，曲線才開始緩慢爬升，五年后，才真正進入復(fù)利區(qū)間。
一邊是半年就要交數(shù)據(jù)的職業(yè)經(jīng)理人，一邊是三年才起步的IP，一條直線，一條凹線，兩條曲線永遠沒有交點。
這中間隔著一道鴻溝，經(jīng)濟學(xué)里叫“代理問題”，也就是決策者和受益者不是同一個人。決策者承擔(dān)的是短期風(fēng)險——預(yù)算花出去了，數(shù)據(jù)沒回來，明年被砍的是他的職位。而長期回報，如品牌價值的沉淀與IP資產(chǎn)的養(yǎng)成，卻與他無緣，因為這些收益往往在他離任之后才顯現(xiàn)。
所以，決策者的理性選擇就是不做長期投入，因為做了，風(fēng)險是自己的，回報卻留給了后任。
決策者和受益者不是同一個人的“代理問題”
而當(dāng)所有人都這么選時，品牌就只能靠短期流量來維持存在感。江南春有一句話點透了這種困境，“心智留不住，品牌就只是流量租賃，租KOL、租主播、租平臺。”說白了，這不叫養(yǎng)IP，這叫租流量，什么也留不下。
回頭看這個制度，養(yǎng)里子的人活不過做面子的人，不是不懂，而是不能。這不是誰傻，是制度設(shè)計的結(jié)果。
有沒有品牌破了這個局？
有，但仔細(xì)看就會發(fā)現(xiàn)，那些破局的品牌，走的都不是“正常”的路。
比如雪王，八年不換臉。
有人曾勸蜜雪冰城：要不要更洋氣一點、換個新形象？他們團隊說，用戶習(xí)慣了。其實習(xí)慣，就是護城河。
巴菲特投資喜詩糖果時說過類似的話，有些企業(yè)“憑借某種方法，壟斷了消費者的認(rèn)知和情感、心智”。雪王不換臉，守的正是這個心智。
憑什么敢這么選？因為蜜雪冰城的IP決策權(quán)，不在市場部，而在創(chuàng)始人手里。創(chuàng)始人說不動，就沒人敢動。他的任期曲線不是兩年，是“直到公司賣掉的最后一天”。
類似的案例，還有2017年的江小白。
那一年，國產(chǎn)動畫市場還處在低谷，品牌做動畫番劇是件新鮮事，更沒人敢用12集的體量去講一個關(guān)于青春和遺憾的故事。大多數(shù)品牌寧愿做15秒的TVC，因為見效快，數(shù)據(jù)好。
可江小白的創(chuàng)始人不這么想，他想要讓江小白成為一個有血有肉的人。
于是，我們和江小白聯(lián)合出品的《我是江小白》第一季，2017年11月上線，兩季全網(wǎng)播放量超11億，B站評分9.6分，至今仍是消費品+動漫跨界的標(biāo)桿案例。
為什么江小白敢這么選？因為拍板的人不是職業(yè)經(jīng)理人，是創(chuàng)始人。他算的不是今年的賬，是十年的賬。十年后，那批年輕人還在喝酒，還認(rèn)那個瓶子。
另一個例子是茶π，時間快進到2024年。
農(nóng)夫山泉旗下茶π品牌已經(jīng)進入到第八年，含糖茶飲市場競爭加劇，增長放緩。大多數(shù)品牌在這個階段會選擇做一個幾十秒的廣告片，投一波流量，數(shù)據(jù)好看就行。
但茶π沒這么干，他們找到我們，為新品“茉莉花檸檬茶”做了一支90秒的品牌動畫《木頭人的飛行奇遇》。在這部作品里，沒有宏大場面，沒有震撼特效，只有一個關(guān)于成長和勇氣的治愈故事。
這個決定在當(dāng)時的市場環(huán)境下并不劃算，因為周期長、成本高，短視頻時代用戶未必愿意為90秒停留，但他們做了。最終不但收獲了實實在在的業(yè)績增長，還拿到了許多意料之外的行業(yè)獎項。
這個案例和江小白不同，它的決策者不是創(chuàng)始人，是農(nóng)夫山泉的專業(yè)團隊。它證明的是，即使沒有創(chuàng)始人親自拍板，“克制敘事”這條路也是可以走通的，只要團隊愿意，品牌信任，方法論到位。
這些破局的品牌，都有一個共同點：IP的決策權(quán)，在創(chuàng)始人手里，或者在有決策權(quán)的專業(yè)團隊手里。
所以這件事的本質(zhì)不是方法論問題，而是治理結(jié)構(gòu)問題。
看到這里，你可能會說，我又不是創(chuàng)始人，只是一個品牌總監(jiān)，任期半年，KPI季度考核，你跟我說養(yǎng)十年，我怎么養(yǎng)得出來？
很多品牌做IP，是對人負(fù)責(zé)。A總監(jiān)做A方案，B總監(jiān)接手換B方案，人一換，方向就翻燒餅。所以有人說，IP不是養(yǎng)死的，是換死的。
那怎么辦？超級圖騰的做法是：靠制度傳承，而非依賴個人。
第一，把考核周期從季度拉到年度。 一個IP能不能活，不看它三個月的數(shù)據(jù)，而要看它一年的積累，用戶主動搜索量、評論區(qū)“舍不得”出現(xiàn)的頻率、用戶自發(fā)二創(chuàng)的數(shù)量。如果從這些指標(biāo)來看，季度只是噪聲，年度才是信號。
第二，把成功標(biāo)準(zhǔn)從曝光量換成復(fù)購率。曝光量是面子，復(fù)購率是里子。用戶看了你一次，會不會看第二次？來了第二次，會不會帶朋友來？這才是IP的價值。
第三，決策依據(jù)從“人”轉(zhuǎn)向“規(guī)則”。 誰負(fù)責(zé)IP不重要，重要的是：IP不能換臉的標(biāo)準(zhǔn)是什么？IP不能換故事方向的標(biāo)準(zhǔn)是什么？IP不能停更的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些標(biāo)準(zhǔn)寫在制度里，而不是寫在某個人的腦子里。要的是人走了，標(biāo)準(zhǔn)還在。
回到開頭那個問題，為什么大多數(shù)品牌養(yǎng)不了IP？
顯然，不是不懂長期價值，而是機制不允許。預(yù)算制度、考核周期、歸因模型、組織架構(gòu)、人員流動，這些才是IP養(yǎng)不起來的真正原因。誰都知道要養(yǎng)，但誰都不敢養(yǎng)。因為養(yǎng)里子的人，在現(xiàn)有的系統(tǒng)里，活不過那些做面子的人。
超級圖騰能做什么？不是教品牌“為什么要養(yǎng)”，那是正確的廢話，我們能做的，是幫品牌設(shè)計一套“養(yǎng)里子也能活下去”的機制。
具體來說，就是把長周期的IP建設(shè)，拆解成一個個短周期內(nèi)可交付的節(jié)點，讓每一步都能被看見、被衡量、被匯報。同時，把那些說不清道不明的歸因，轉(zhuǎn)化成可追蹤的資產(chǎn)指標(biāo)，讓IP的每一分投入都能被財務(wù)算明白。最后，把那個沒人管的IP，變成有人負(fù)責(zé)、有人考核、有人繼承的系統(tǒng)。
面子是生意，里子是制度，沒有制度的里子，養(yǎng)不活。
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