有媒體嘗試撥打該“簡陽警方”的號碼，但始終無人接聽，海底撈方面亦未作出回應(yīng)。
隨后，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》了解，相關(guān)公司確曾向?qū)俚鼐綀?bào)案，警方進(jìn)行了例行溝通，但最終未予立案。
某種程度上，這起由前員工引爆的輿論風(fēng)波，早已超越了單純的“真假”博弈。
它更像一面冷峻的鏡子，折射出在商業(yè)版圖激進(jìn)擴(kuò)張與業(yè)績增長承壓的夾縫中，海底撈內(nèi)部管理發(fā)生的劇烈位移。
長期以來，海底撈以“員工為本”的企業(yè)文化著稱，這不僅是其極致服務(wù)的來源，更是最核心的護(hù)城河：人本身，就是這套體系的起點(diǎn)與終點(diǎn)。但如今，這套敘事，正在出現(xiàn)裂縫。
今年年初，創(chuàng)始人張勇回歸ECO崗位，試圖在風(fēng)雨飄搖中穩(wěn)住陣腳。但這家曾被總結(jié)為“海底撈你學(xué)不會”的企業(yè)，那套賴以取勝的“人”的邏輯，似乎正在失效。
“之前有領(lǐng)導(dǎo)突擊巡店，扮演顧客問服務(wù)員要一杯冰水，服務(wù)員竟回答‘你就去倒嘛’，這家店的經(jīng)理就被降為服務(wù)員了。”
在微博記錄海底撈“點(diǎn)炮制度”時，這位前員工提到了這樣的細(xì)節(jié)。
她自己也踩過類似的“雷”。一次在領(lǐng)導(dǎo)巡店前，她和同事確認(rèn)對方姓名時直呼其名，立刻被提醒：“你怎么這么大膽，要叫某某哥。”她覺得很驚訝，但同事的提醒顯然說明這在海底撈并不新奇。
她還目睹過更直接的懲罰場景：遲到被罰深蹲20次；在顧客面前打哈欠，被要求抄寫“我要隨時保持狀態(tài)”20遍；上廁所超過16分鐘，被拉去開會批評；顧客自行加湯、拿紙，或沒有“跑三步迎接”，同樣會被處罰。
她印象最深的一次是，一位女同事被當(dāng)眾訓(xùn)斥“沒有對顧客微笑”。后來她看到女同事嘴唇蒼白，才得知，她痛經(jīng)到笑不出。
不過，或許沒有太多人在意背后的原因，包括當(dāng)時的她自己。離職后，她在微博里回憶道，當(dāng)看到女同事被罵哭的時候，她腦子里想的，卻是哪桌顧客的券還沒兌換，“那些作為人最基本的共情和理解，我當(dāng)時好像都沒有了”。
一家以“情緒價值”為賣點(diǎn)的公司，為什么會先把員工的情緒消耗掉？
這恰恰觸及海底撈最核心的商業(yè)邏輯。
它之所以能從一眾餐飲品牌中突圍，從來不是因?yàn)榱鞒谈鼧?biāo)準(zhǔn)，而是因?yàn)榉?wù)更“有人味”。2004年剛進(jìn)入北京時，就有人形容：第二次來，服務(wù)員能叫出名字；第三次來，已經(jīng)知道你喜歡吃什么。
能夠如此有“人味”，說到底，是來自一線服務(wù)員的投入感與歸屬感。
海底撈顯然也深知這一點(diǎn)。多年來，圍繞“員工成長”的敘事，被反復(fù)講述，其中最典型的樣本，是楊利娟。
上世紀(jì)90年代，她還在簡陽門店做服務(wù)員。一次因家庭欠債在店外痛哭，被張勇發(fā)現(xiàn)后，直接給了800元“獎金”，而當(dāng)時她的月薪不過160元，這筆錢相當(dāng)于5個月工資。
后來，楊利娟在員工培訓(xùn)大會上，大聲朗讀《把信送給加西亞》里的一句話：“有絕對的忠誠和責(zé)任感！”
2019年，在業(yè)績受疫情影響之前，海底撈因“店長月薪12萬元”的新聞上過熱搜，同一時間被熱議的，還有海底撈每月給優(yōu)秀員工父母寄200-800元，以感謝其孩子為公司的付出的行為。
“工資和家人，大概是打工人心里最柔軟的點(diǎn)了，海底撈太懂怎么樣提升凝聚力了。”海底撈的人性化管理，一度成為社媒熱議話題。2018年、2019年，海底撈翻臺率分別達(dá)到5次/天、4.8 次/天的高峰，排隊(duì)兩三小時成為常態(tài)。
但現(xiàn)在回頭看，90年代那個午后，楊利娟喊出的“忠誠與責(zé)任感”，曾是寒門子弟對知遇之恩的自發(fā)回報(bào)；而在今天的商業(yè)語境里，這句話，正在被重新定義為一種單向、向下的約束。
當(dāng)然，在風(fēng)波發(fā)酵之后，也有不少一線員工給出相反說法，認(rèn)為并不存在所謂“點(diǎn)炮制度”，相關(guān)巡店屬于常規(guī)管理，并不會對門店產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。
輿論仍在拉扯，結(jié)論尚未明朗。
但更值得深究的，是表象之下的邏輯裂縫：既然海底撈長期以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心，內(nèi)部顯然有標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)與規(guī)范制度，為何過去員工能自覺遵守并熱愛工作，而到了今天，部分員工的不滿和上下矛盾卻突然爆發(fā)？
“海底撈怎么變得這么冷漠了？”
在跨省約談與“點(diǎn)炮制度”的陰影下，社交媒體上到處是這樣的質(zhì)問。
這種冷漠，在財(cái)報(bào)里其實(shí)早有伏筆。海底撈2025年的賬本上，寫滿了“增收不增利”的尷尬：營收432億元，微增1.1%；凈利潤同比下降14%。
利潤承壓的背后，是那個曾經(jīng)讓同行絕望的“翻臺率神話”正在破滅。
去年，海底撈自營門店整體翻臺率滑落至3.9次/天，較2018年的5次/天相去甚遠(yuǎn)。艾媒咨詢CEO張毅認(rèn)為，海底撈翻臺率持續(xù)下滑，其中一個重要原因，就是消費(fèi)者對服務(wù)溢價的接受度降低了。
于是，那個曾在2021年立下“翻臺率破4才開店”生死狀的海底撈，終究還是在生存壓力面前變卦。
從2024年開始，海底撈便相繼試水了寵物友好、露營火鍋、夜場火鍋等主題。截至2025年末，已完成特色主題門店改造超過200家；推出了“焰請烤肉鋪?zhàn)?rdquo;“小嗨愛炸”等20個餐飲子品牌。
多元化策略雖有助于尋找新增長點(diǎn)，但實(shí)際貢獻(xiàn)有限：2025年，“其他餐廳經(jīng)營”收入僅占3.5%，調(diào)味品及食品銷售2.7%，加盟業(yè)務(wù)0.6%。外賣收入同比大增111.9%，是財(cái)報(bào)亮點(diǎn)，但占比僅6.1%，仍無法成為真正的“第二曲線”。海底撈的核心仍是堂食火鍋，占比高達(dá)86.9%。
與此同時，成本壓力明顯。2025年，外賣履約體系建設(shè)與多品牌營銷投入，使“其他開支”同比增長21.8%；原材料及易耗品成本占比升至40.5%，較去年增加2.6個百分點(diǎn)。
海底撈不是沒試過從“物”身上摳出利潤。
2023年，植物蛋白新品“味伴侶”替代小料臺牛肉粒；上海31家門店試點(diǎn)將牛肉粒低價單獨(dú)供應(yīng)，#海底撈小料臺沒有牛肉粒# 持續(xù)登上熱搜。連那道標(biāo)志性的免費(fèi)美甲，也開始不動聲色地增設(shè)了收費(fèi)門檻。
然而，這些物料端降本未能顯著緩解資金壓力，便只能向內(nèi)部人員傳導(dǎo)。財(cái)報(bào)顯示，2023-2025年的三年內(nèi)，海底撈集團(tuán)員工數(shù)量減少了超過2.8萬人。截至2025年底，集團(tuán)共有約12.6萬名員工，同比上年減少約8%，裁員仍在持續(xù)。
這構(gòu)成了一個近乎荒誕的悖論：海底撈視“服務(wù)”為立身之本，卻在現(xiàn)實(shí)壓力下，不得不減掉提供服務(wù)的人。
于是，邏輯走向了一個必然且殘酷的終點(diǎn)：要求剩下的員工，以更低的人均成本，卷出更高濃度的情緒價值。
這場輿論風(fēng)波的爆發(fā)，或許不僅是管理手段的失靈，其實(shí)是一場遲早會來的代際碰撞。當(dāng)代年輕人對“職場尊嚴(yán)”的定義，已經(jīng)徹底變了。
老一輩員工或許能把“笑、跑、答”內(nèi)化為改變命運(yùn)的敲門磚。正如在2021年年初，一段“海底撈員工下班后在車庫練習(xí)甩面”的視頻上了熱搜，那時候的員工，在休息時間仍想著如何把工作做得更好。
那時的忠誠，帶有某種寒門報(bào)恩式的宗教色彩，員工在休息時間仍試圖復(fù)刻那套“變態(tài)服務(wù)”的奇跡。
但這種帶有自我感動的奮斗敘事，在今天的互聯(lián)網(wǎng)語境下，幾乎已經(jīng)絕跡了。
新一代員工則不認(rèn)同這種犧牲個人時間和自由的行為。當(dāng)遇到類似規(guī)定時，他們更可能表達(dá)抗拒，甚至將不滿公開發(fā)上網(wǎng)絡(luò)。
而站在天平另一端的消費(fèi)者，感同身受。
大家同為在系統(tǒng)里打轉(zhuǎn)的打工人，這種高壓下的服務(wù)感不僅無法帶來愉悅，反而讓人如坐針氈。當(dāng)服務(wù)員被卷入高壓糾錯的旋渦，再標(biāo)準(zhǔn)的笑容，也只是沒有靈魂的表演。消費(fèi)者買單的從來不是那個標(biāo)準(zhǔn)的微笑，而是背后真實(shí)的情感流動。
有意思的是，在更有意思的是，在海底撈死守服務(wù)高地的同時，火鍋江湖正在經(jīng)歷一場集體“服務(wù)降維”。
被稱為“火鍋界愛馬仕”的巴奴，直接將“服務(wù)不是巴奴的特色”寫入廣告語；此前，其也曾提出“服務(wù)不過度”。這種看似逆邏輯的做法，實(shí)際上反映了消費(fèi)者需求變化：他們?nèi)孕枰?wù)，但更看重邊界感和舒適感。朱光玉、蜀大俠、朝天門等品牌的用戶反饋，也呈現(xiàn)類似趨勢。
業(yè)績進(jìn)一步驗(yàn)證了這一策略的有效性：2022-2024年，巴奴營收從14.33億元增長至23.07億元，近乎翻倍；2025年前三季度，營收同比大漲24.5%，翻臺率穩(wěn)定在3.6次/天，與海底撈愈發(fā)接近。
海底撈似乎陷入了一種集體性的感知偏差：它不僅誤判了年輕員工的底線，也誤判了消費(fèi)者的品位，更低估了友商斷臂求生的決心。
在利潤下滑的冰冷數(shù)據(jù)之外，海底撈真正面臨的終極命題是：它可能再也招不到那種“聽話且微笑”的員工了；而那個靠剝削情緒價值換取溢價的紅利期，也逐漸落幕了。
多年前，張勇在采訪中曾給海底撈預(yù)設(shè)了兩種死法：管理崩盤，或是食安危機(jī)。他曾篤定地說，一旦發(fā)生，海底撈明天就會關(guān)門。
站在2026年的關(guān)口回看，這位火鍋教父或許只猜中了開頭。比起戛然而止的倒下，這種在時代錯位中一點(diǎn)點(diǎn)失去溫度、慢慢變得平庸的過程，或許才是更殘酷的告別。
參考資料：
鳳凰網(wǎng)《海底撈前員工發(fā)帖吐槽“點(diǎn)炮制度”，疑遭跨省約談幕后》
新周刊《張勇也撈不動海底撈了》
餐飲界《海底撈服務(wù)“縮水” ，釋放出怎樣的行業(yè)信號？》
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道《海底撈陷“點(diǎn)炮”風(fēng)波：影響有限，但員工關(guān)系正變緊張》
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