左手復刻樂高的拼搭生態(tài)，右手致敬蜜雪冰城的供應(yīng)鏈效率?？蓡栴}是，布魯可究竟是在構(gòu)建中國版的樂高帝國，還是在親手挖掘一個無法回頭的低價陷阱？當9.9元成為常態(tài)，中國還能否真正誕生一家承載文化輸出的“樂高級”巨頭？
資本市場從不缺乏故事，但能夠兌現(xiàn)的高增長業(yè)績卻始終具備吸引力。
從收入維度來看，布魯可的財報并不算驚艷。30%的增速在消費行業(yè)里屬于中高速，但與過去兩年動輒翻倍的成長相比明顯放緩。
盈利的爆發(fā)才是最大的亮點，其凈利潤由2024年的虧損4.01億大幅轉(zhuǎn)盈，盈利6.34億元；實現(xiàn)經(jīng)調(diào)整凈利潤6.75億元，凈利率23.2%。
這一數(shù)據(jù)背后是一場成功的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重塑。
過去幾年，布魯可經(jīng)歷了從兒童教育科技硬件向兒童積木，再向拼搭玩具的艱難轉(zhuǎn)型。早期的AR七巧板、智能手表等產(chǎn)品雖具科技感，卻在擁擠的賽道中反響平平。
真正的轉(zhuǎn)折直到2022年才發(fā)生。隨著布魯可明確將“拼搭角色類玩具”確立為核心，并引入奧特曼、變形金剛等超級IP后，增長飛輪開始加速。截止2025年，拼搭角色類玩具收入占比已高達97.6%，成為絕對的業(yè)績引擎。
這種從“賣硬件”到“賣角色”的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是對標樂高（LEGO）“拼搭體系+IP世界觀”邏輯的初步驗證。
之于投資者，這份財報的直接價值就在于企業(yè)增長質(zhì)量的變遷得到了證實。利潤的轉(zhuǎn)正意味著前期高昂的研發(fā)投入與IP授權(quán)成本開始進入收獲期。
在當前資本市場環(huán)境下，這種變化具有典型意義。過去幾年，資本市場的估值偏好“賽道貝塔”。但隨著機構(gòu)抱團瓦解，資金開始回歸個股基本面，“業(yè)績確定性 + 低估值”的公司正在重新獲得定價權(quán)。
布魯可正好符合這一邏輯，股價筑底反彈跡象明顯。
然而，在營收增長的狂歡背后，一份隱憂藏在毛利率的下滑中。財報數(shù)據(jù)顯示，布魯可的綜合毛利率不增反降了約5.8個百分點至46.8%，其核心誘因正是那款售價僅為9.9元的“星辰版”產(chǎn)品。
這款定價極致的產(chǎn)品，在2025年貢獻了5.4億元的收入，占總營收的18.6%，而其銷量占比更是驚人地達到了47.8%。
如果是在潮玩行業(yè)，這是一個反?，F(xiàn)象。因為這個賽道最大的特點就是高溢價、高毛利。經(jīng)典玩家泡泡瑪特依賴原創(chuàng)設(shè)計師IP的高溢價與稀缺性，毛利率長期在60%—70%，部分IP甚至接近80%。
從這個維度來說，一定要類比的話，布魯可的選擇更像是潮玩行業(yè)的蜜雪冰城模式。通過極低價格帶打開市場規(guī)模，再依靠供應(yīng)鏈效率獲取利潤。
但事實上，這背后其實是兩種完全不同的商業(yè)邏輯。傳統(tǒng)潮玩依賴IP爆款、IP溢價驅(qū)動，而布魯可則是在嘗試規(guī)模消費品邏輯。
這也是為什么市場經(jīng)常誤判布魯可。說到底，布魯可是玩具行業(yè)的高增長龍頭，而非傳統(tǒng)意義上的潮玩品牌。它用潮玩化的盲盒玩法和IP 熱度在玩具賽道突圍，但產(chǎn)品本質(zhì)與核心客群仍屬于拼搭玩具范疇。
換句話說泡泡瑪特賣的是文化符號，而布魯可在真正構(gòu)建好拼搭系統(tǒng)+IP世界觀+創(chuàng)造文化的一整套體系前賣的依舊是玩具體驗。它的對標公司應(yīng)該是LEGO。
這種定位決定了它可以做低價滲透。9.9元產(chǎn)品，本質(zhì)是一種市場教育策略。讓拼搭玩具像飲料、零食一樣成為日常消費品。
但這條路的風險同樣鋒利。因為一旦低價是核心競爭力之一，公司就可能陷入價格戰(zhàn)或者形成低端的刻板印象。
更深層的挑戰(zhàn)在于，蜜雪冰城的成功建立在極度標準化的供應(yīng)鏈之上，而玩具行業(yè)的復雜性遠高于飲品。布魯可要想走通這條路，必須證明其擁有超越同行的供應(yīng)鏈掌控力和IP運營效率以及粘性足夠高的拼搭系統(tǒng)文化，否則在52TOYS、TOP TOY等新玩家的夾擊下，所謂的“效率革命”恐將淪為“毛利陷阱”。
長期真正的勝負手，不在于誰的價格更低，而在于誰能以更低的成本提供更優(yōu)質(zhì)的價值體驗。
布魯可未來最大的變量，其實不在價格，而在文化。
它的野心顯然不止于國內(nèi)市場的內(nèi)卷。財報中一個亮眼的數(shù)字是：海外收入3.19億元，規(guī)模不大，但增速可觀，同比增長396.6%，其中美洲地區(qū)更是增長了804.1%。
這說明其“全人群、全價位、全球化”的三全戰(zhàn)略已初見成效。然而，國際化之路注定是一場長久戰(zhàn)。
全球玩具產(chǎn)業(yè)的格局長期被三股力量主導：以樂高為代表的拼搭體系、以萬代南夢宮為代表的日本模型文化、以及以孩之寶為首的歐美收藏玩具。
布魯可的國際化，意味著要同時面對這三類巨頭的圍剿。樂高的護城河從來不是積木本身，而是可幾十年如一日的系統(tǒng)兼容性與龐大的UGC（用戶生成內(nèi)容）文化。
也就是說，樂高的積木幾十年保持兼容，玩家可以自由組合，這種開放體系最終形成了龐大的創(chuàng)作文化。
相比之下，布魯可目前仍帶有濃厚的“SKU驅(qū)動”色彩。財報顯示，新SKU推出導致模具折舊大幅增加超過120%。新品迭出導致模具成本高企，這意味著它的增長邏輯仍然依賴新品驅(qū)動，而不是系統(tǒng)生態(tài)，尚未形成樂高那種“一塊積木可以玩一輩子”的生態(tài)閉環(huán)。
但布魯可并非沒有機會。樂高之所以能穿越周期，關(guān)鍵在于其成功將玩具升級為STEM教育工具，構(gòu)建了從機械結(jié)構(gòu)到編程教育的完整鏈條；而布魯可同樣天然具備教育屬性的基因。
在中國消費升級與悅己經(jīng)濟并行的當下，年輕一代的消費觀正從炫耀性轉(zhuǎn)向情緒價值與自我陪伴，這與日本泡沫經(jīng)濟后誕生的三麗鷗、任天堂等“精神消費品牌”有著異曲同工之妙。
布魯可若能抓住這一宏觀趨勢，將拼搭玩具從單純的娛樂產(chǎn)品升級為承載中國文化與創(chuàng)造力的教育平臺，其想象空間將被徹底打開。
隨著2026年迪士尼電影宇宙的新一輪爆發(fā)以及奧特曼60周年活動的到來，布魯可手中的IP牌庫依然充滿彈性。但歸根結(jié)底，中國能否誕生一家真正意義上的“樂高級”公司，不取決于短期的營收增速，而取決于其能否構(gòu)建起屬于自己的文化符號與創(chuàng)造生態(tài)。
布魯可正在嘗試回答這個問題。憑借9.9元的積木做大規(guī)模后，接下來布魯可也需要用更硬核的實力構(gòu)建屬于它的系統(tǒng)性兼容生態(tài)，以及全球化版圖。
對于投資者而言，這也是對中國文化產(chǎn)業(yè)未來十年崛起的一次具象化觀察。
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