根據(jù)永旺的官方公告，天津泰達(dá)、中北、津南3家超市及河北燕郊1家超市，將于2026年3月23日正式終止運(yùn)營。
疊加2025年5月北京最后一家門店（豐臺店）的關(guān)閉，永旺實(shí)際上已經(jīng)完成了對北京市場的業(yè)務(wù)調(diào)整，并在天津、河北區(qū)域?qū)嵤┝舜蠓鹊膽?zhàn)略收縮。
這絕不是一次體面的"轉(zhuǎn)型"，更不是毫無代價(jià)的平滑過渡。
永旺的虧損不是突然發(fā)生，而是持續(xù)累積。2018年，虧損第一次出現(xiàn)，當(dāng)年虧損5980萬港元。此后七年，這個(gè)數(shù)字持續(xù)擴(kuò)大，截止到2024年累計(jì)虧損突破7億，2025年中期再擴(kuò)大78.65%。
永旺中國業(yè)務(wù)已面臨經(jīng)營困境八年。母公司3.75億港元的借款維持其運(yùn)營，該筆資金需于2026年2月28日償還。
這些數(shù)字并非一日之寒，而是一場長達(dá)八年的持續(xù)虧損。
時(shí)間回到1996年。彼時(shí)的中國零售市場仍由傳統(tǒng)百貨與農(nóng)貿(mào)市場主導(dǎo)，永旺在廣州天河城開出首家吉之島，以"超市+百貨"的綜合零售模式，精準(zhǔn)且強(qiáng)勢地填補(bǔ)了國內(nèi)高品質(zhì)商超的空白。
那是外資零售在中國快速擴(kuò)張的黃金時(shí)代，永旺帶著強(qiáng)烈的"日系品牌"影響力，以綜合百貨超市、食品超市及夢樂城購物中心三種模式，迅速布局華北、華南與山東三大核心區(qū)域。
然而，商業(yè)世界里最危險(xiǎn)的陷阱，往往是對往日成功經(jīng)驗(yàn)的無意識復(fù)制。永旺在中國長達(dá)數(shù)年的水土不服，本質(zhì)上是對日本本土模式嚴(yán)重"路徑依賴"所付出的調(diào)整代價(jià)。
在日本，綜合百貨超市大店模式依靠極度穩(wěn)定的中產(chǎn)消費(fèi)群和相對低廉的租金成本，能夠構(gòu)建起穩(wěn)固的盈利閉環(huán)。2010年前后，永旺中國的高管們曾在內(nèi)部會議上堅(jiān)信：只要復(fù)制日本標(biāo)準(zhǔn)，中國消費(fèi)者會像日本主婦一樣，每周開車來大店采購一次。
但他們沒算到，中國一二線城市的租金占比很快突破20%，員工流動率是日本的五倍，而家庭結(jié)構(gòu)在十年間發(fā)生巨大變化，這些前提，無一成立。
把這套圖紙?jiān)獠粍拥匕岬街袊?，成了制約單店坪效的重要因素。
永旺的綜合百貨超市大店單店面積普遍超過1萬平方米，SKU數(shù)量高達(dá)3萬種以上，涵蓋了生鮮、食品、服飾、家居等全品類。在如今中國一二線城市極速飆升的租金與人力成本面前，這種重資產(chǎn)模型顯得成本高昂，盈利空間受到擠壓。
更為關(guān)鍵的，是商品結(jié)構(gòu)與本土供需的錯位。堅(jiān)持日系選品邏輯的永旺，其超市內(nèi)的進(jìn)口SKU占比常年維持在30%以上，且價(jià)格普遍高于本土同類商品。
在決定一家商超經(jīng)營成敗的生鮮與鮮食品類上，永旺長期側(cè)重于日式冷食、飯團(tuán)和壽司，這與中國消費(fèi)者根深蒂固的熱食、熟食偏好形成了消費(fèi)差異，直接導(dǎo)致了商品動銷遲緩與庫存積壓的循環(huán)。
與此同時(shí)，龐大的商業(yè)慣性讓永旺在數(shù)字化浪潮前反應(yīng)較慢。直到2019年，永旺才上線了覆蓋有限的"永旺到家"平臺，直播帶貨與社群運(yùn)營更是長期處于薄弱狀態(tài)。
當(dāng)盒馬通過線上線下一體化實(shí)現(xiàn)50%的線上訂單占比，當(dāng)沃爾瑪借力京東到家完成全國即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的布局時(shí)，永旺在線上能力的缺失，直接導(dǎo)致了高頻剛需客群的大量流失。
面對連年虧損的局面，永旺近幾年的動作呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域差異：在北方市場大幅關(guān)店調(diào)整，同時(shí)在南方及華中市場密集落子。退出華北，不是不想守，而是實(shí)在算不過來這筆賬了。
北方的商超賽道早已成為競爭激烈的戰(zhàn)場。往上看，山姆、Costco、fudi等會員店憑借精選SKU和高性價(jià)比，牢牢抓住了中高端消費(fèi)市場。往下看，盒馬、七鮮等平臺實(shí)現(xiàn)的"30分鐘達(dá)"即時(shí)配送，以及星羅棋布的社區(qū)生鮮店，把本地居民的高頻日常消費(fèi)分流得干干凈凈。
在這樣一個(gè)強(qiáng)敵環(huán)伺、消費(fèi)層級已被細(xì)分的市場里，永旺那些商品同質(zhì)化嚴(yán)重、價(jià)格與便利性均無優(yōu)勢的傳統(tǒng)綜合百貨超市大店，處境較為尷尬。強(qiáng)行留在北方市場的代價(jià)，就是持續(xù)的虧損，拖累整個(gè)中國業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。
值得關(guān)注的是，永旺即將關(guān)閉的河北燕郊店，已確認(rèn)由本土巨頭物美接盤入駐，外資超市用漫長時(shí)光培育成熟的商圈底盤，最終成了本土零售的發(fā)展空間。而更早關(guān)閉的北京豐臺店，至今仍未等來確定的接盤方。
與其長期虧損，不如及時(shí)止損。2022至2026年3月，永旺在華北陸續(xù)關(guān)閉近8家綜合百貨超市大店，同期在南方新開及規(guī)劃了數(shù)十家小業(yè)態(tài)。
這不是簡單的"南進(jìn)北退"，而是用新業(yè)務(wù)置換虧損業(yè)務(wù)。
廣東作為永旺最早開拓的大本營，目前仍擁有45家門店，是其在中國內(nèi)地根基最穩(wěn)固、門店最密集的區(qū)域。用數(shù)據(jù)說話，僅在2025年上半年，廣東永旺就在廣州、佛山和深圳一口氣新開了5間食品超市，下半年還計(jì)劃再開3間新店，布局節(jié)奏明顯加快。在自己最熟悉的陣地做密度滲透，試錯成本遠(yuǎn)低于在北方重新開拓。
而在華中地區(qū)，武漢與長沙成為了承載永旺新增長的戰(zhàn)略要地。與沿海一線城市相比，這里的物業(yè)與投資成本相對可控，且家庭體驗(yàn)式消費(fèi)的需求正在增長，這種土壤高度契合永旺夢樂城的商業(yè)邏輯。目前武漢已落地4家永旺夢樂城，2025年11月長沙湘江新區(qū)店也已開業(yè)。
砍掉北方長期不賺錢的低效門店，把省下來的資金和精力，集中投向大灣區(qū)的食品超市網(wǎng)絡(luò)和華中地區(qū)的體驗(yàn)式購物中心。
這就是永旺"南進(jìn)北退"最直接的財(cái)務(wù)邏輯：一切為了活下去，一切為了保住利潤。
關(guān)店是為了止血，但企業(yè)要長久存活，必須擁有新的造血能力。資金儲備是否充足，完全取決于永旺這輪業(yè)態(tài)重構(gòu)的成效。
外界常常將永旺近期的門店改造視作巨頭轉(zhuǎn)身的成功案例，但這其實(shí)是一種過于樂觀的想象。被行業(yè)內(nèi)外反復(fù)提及的廣州天河城店改造，是一次極具象征意義的深度調(diào)整，經(jīng)歷了三個(gè)月的閉店，這間老店的面積被果斷縮減三分之二，從大而全的傳統(tǒng)形態(tài)徹底轉(zhuǎn)型為聚焦食品的AEON STYLE業(yè)態(tài)。為了重構(gòu)線下體驗(yàn)，天河城店專門新增了吧臺調(diào)酒師、花藝師、專業(yè)果切師等技術(shù)崗位，甚至引進(jìn)了阿婆牛雜等粵式美食。
但這種熱鬧往往帶有局限性。在零售的殘酷法則里，樣板間的繁榮從來不等于量產(chǎn)的成功。這種高投入、高體驗(yàn)配置的旗艦店模型，對地段客流和客單價(jià)有著極為苛刻的要求，根本無法作為普適性標(biāo)準(zhǔn)大規(guī)模復(fù)制。
永旺真正的"量產(chǎn)"試探，也就是真正考驗(yàn)其經(jīng)營能力的壓力測試，才剛剛在社區(qū)賽道拉開帷幕。
根據(jù)計(jì)劃，永旺在湖北等區(qū)域推出精選社區(qū)超市新業(yè)態(tài)，將門店面積嚴(yán)格控制在1000平方米以內(nèi)，主打3公里生活圈的日常高頻剛需，并配套了3公里內(nèi)配送到家及7天無理由退貨服務(wù)。把一套原本服務(wù)于上萬平米賣場的龐大供應(yīng)鏈，壓縮、重組，再塞進(jìn)幾百平米的社區(qū)底商里，這無疑是一場難度極高的調(diào)整。
社區(qū)賽道的水遠(yuǎn)比想象中深，這里早就擠滿了美宜佳這樣的便利店巨頭、錢大媽這種把"日清"模式做到極致的本土生鮮品牌，以及盒馬這種主打低價(jià)的硬折扣玩家。在這個(gè)講究極致周轉(zhuǎn)與下沉滲透的深水區(qū)里，永旺試圖用日式生活方式的體驗(yàn)感來打差異化，但面臨的現(xiàn)實(shí)較為嚴(yán)峻：在價(jià)格戰(zhàn)上，它很難與硬折扣店正面競爭；在生鮮熟食的本地化口味上，日資背景又讓它很難比本土玩家更接地氣。
這條小業(yè)態(tài)的探索之路，目前連跑通穩(wěn)定盈利模型的邊緣都還在摸索之中。
但"還在摸索"不等于"已經(jīng)出局"。如果把中國零售市場看作一個(gè)競技場，外資大賣場幾乎經(jīng)歷了一場集體調(diào)整。曾經(jīng)風(fēng)光無限的家樂福中國業(yè)務(wù)最終落得出售給蘇寧后項(xiàng)目擱置的結(jié)局；樂天、易買得等品牌早早收縮撤退；連同為日資的伊藤洋華堂、全家便利店，也在不斷調(diào)整版圖。
在同行紛紛調(diào)整的背景下，永旺依然能保持每年新開數(shù)十家店的節(jié)奏，確實(shí)展現(xiàn)出了罕見的生存能力。但打破"幸存者偏差"的幻象，永旺目前的處境，絕不是一個(gè)已經(jīng)通關(guān)的優(yōu)等生。
面對零售業(yè)的殘酷迭代，它的定位更像是一個(gè)勉強(qiáng)留在牌桌上的"追趕者"。它比那些退出市場的同行多了一口氣，但在真正的領(lǐng)先者面前，它的反應(yīng)又總是慢了半拍。
山姆憑借瑞士卷等爆款單品引發(fā)社交傳播，年銷售額超10億元 ；永旺的飯團(tuán)等日式鮮食卻未能形成同等市場聲量。它缺乏頭部玩家那種極致的單品爆發(fā)力和強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈議價(jià)權(quán)，在組織響應(yīng)速度上，又不及盒馬"30分鐘達(dá)"的即時(shí)決策鏈條，或永輝"調(diào)改店"的激進(jìn)本土化那般靈活。
但從另一個(gè)角度來看，承認(rèn)自己是"追趕者"，恰恰是永旺走向務(wù)實(shí)的開始。從高高坐在神壇上的"模式輸出者"，到如今低頭試錯的"共同參與者"，永旺終于放下了身段。
它開始大力發(fā)展自有品牌來拉升毛利率；它開始關(guān)閉那些虛假繁榮的大店，轉(zhuǎn)向真正考驗(yàn)坪效的小業(yè)態(tài)；它甚至計(jì)劃在2027年前在廣州、香港試點(diǎn)全新折扣店業(yè)態(tài)，試圖把商品價(jià)格再往下壓10%至15%。
從"大而全"向"小而美"的轉(zhuǎn)向，絕不僅僅是砍掉一半營業(yè)面積那么簡單，它是對整個(gè)采購體系、數(shù)據(jù)驅(qū)動選品、數(shù)字化響應(yīng)以及會員運(yùn)營邏輯的徹底推倒重來。
在外資零售的集體調(diào)整潮中，永旺的這種"補(bǔ)課"，是一種極度務(wù)實(shí)的生存策略，而非商業(yè)恥辱。
輿論的狂歡終會散去，永旺并沒有撤出中國，但那個(gè)靠著一套日本標(biāo)準(zhǔn)圖紙就能在中國市場輕松取勝、閉眼賺錢的吉之島時(shí)代，已經(jīng)被永久地封存在了商業(yè)檔案館里。
中國零售的試驗(yàn)田從來不同情弱者的眼淚，它只尊重順應(yīng)周期的韌性。
永旺的"追趕"不是故事的終點(diǎn)，只要還在牌桌上持續(xù)交學(xué)費(fèi)，它就依然保留著拿到新時(shí)代入場券的可能。大灣區(qū)的社區(qū)店能否跑通盈利模型，永旺尚未給出最終答案。
2026年3月23日，天津泰達(dá)永旺超市將正式停業(yè)。這家老牌企業(yè)能不能拿到新周期下的"入場券"，這個(gè)問題和核數(shù)師強(qiáng)調(diào)的"持續(xù)經(jīng)營重大不確定性"一樣，正在倒計(jì)時(shí)。
答案早已經(jīng)不在枯燥的財(cái)報(bào)里，而是藏在下一個(gè)大灣區(qū)社區(qū)店的貨架上，藏在能不能把哪怕一個(gè)符合本土胃口的熱飯團(tuán)，在晚上八點(diǎn)前精準(zhǔn)地賣給中國消費(fèi)者。
三十年前，永旺曾以為自己是帶著成熟經(jīng)驗(yàn)來當(dāng)導(dǎo)師的，三十年后它終于明白，在中國零售這塊最殘酷的試驗(yàn)田里，從來沒有永遠(yuǎn)的權(quán)威，只有隨時(shí)面臨挑戰(zhàn)的考生。
這堂長達(dá)三十年的中國課，真正的考驗(yàn)，現(xiàn)在才剛剛開始。
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