△圖片來源：圍辣旋轉(zhuǎn)小火鍋官方公眾號(hào)
來自山東青島的龍歌自助小火鍋同樣火力全開，截至目前共開出430多家門店，其中有300余家為2025年新開。
起家于西安的蠻涮小火鍋?zhàn)?024年8月首店落地后，以直營模式快速復(fù)制，一年內(nèi)門店數(shù)已接近200家。
這塊規(guī)?？捎^的“蛋糕”，也正吸引越來越多玩家涌入，不少頭部餐企試水這一細(xì)分市場。
海底撈推出子品牌“舉高高自助小火鍋”，2025年2月開出首店后，一年內(nèi)迅速覆蓋11省34市，門店數(shù)突破50家；楊國福試水開設(shè)首家自助旋轉(zhuǎn)小火鍋門店；就連以包子為主打的慶豐包子鋪，也在部分門店試點(diǎn)“自助小火鍋”套餐。
一時(shí)間，小火鍋仿佛成了餐飲界的“通用接口”，按簽計(jì)價(jià)、自助選菜、按盤結(jié)算、傳統(tǒng)點(diǎn)單……形態(tài)五花八門。
然而，有人“高歌猛進(jìn)”，也有人悄悄退場。
曾掀起排隊(duì)熱潮的“桃娘下飯下小火鍋”直接關(guān)停了北京的全部門店。杭州餐飲商鋪招商經(jīng)理肖義超告訴紅餐網(wǎng)，去年，當(dāng)?shù)夭簧傩』疱佇碌晟芷趦H有3-6個(gè)月。
△圖片來源：受訪者供圖
市場正在分化。一種聲音認(rèn)為，行業(yè)將進(jìn)入“寡頭時(shí)代”，大品牌將憑借規(guī)模優(yōu)勢通吃市場。但也有業(yè)內(nèi)人士指出，小火鍋的洗牌，并非一場簡單的“大魚吃小魚”游戲。
例如，一圍肥牛小火鍋（簡稱“一圍”）聯(lián)合創(chuàng)始人李俊云稱，小火鍋的“一人食”和“社區(qū)性”特質(zhì)，決定了它不會(huì)是贏家通吃的局面。未來小火鍋的市場格局，將會(huì)是 “頭部引領(lǐng)品類高度，區(qū)域黑馬滿足個(gè)性需求” 。
“頭部品牌通過供應(yīng)鏈、品牌聲量和規(guī)?；\(yùn)營，教育并做大市場；而區(qū)域性、有特色的品牌，憑借更靈活的產(chǎn)品和更深度的社區(qū)鏈接，同樣能活得很好。而集中化，集中的是消費(fèi)者的‘心智份額’和供應(yīng)鏈效率，而不是簡單的門店數(shù)量。”李俊云如是補(bǔ)充道。
紅餐專欄作者翟彬也認(rèn)為，中國市場的廣度決定了單一模式很難通吃全國。他以新茶飲為例：即便蜜雪冰城擁有近5萬家門店，古茗、茶百道、滬上阿姨等品牌依然活得不錯(cuò)。“小火鍋亦是如此。當(dāng)前，小火鍋品牌整體規(guī)模還小，遠(yuǎn)未觸及天花板，不同客單價(jià)、不同定位的品牌都有機(jī)會(huì)找到自己的生態(tài)位。”
換句話說，小火鍋賽道正從野蠻生長邁向理性成熟期，頭部品牌通過規(guī)?；瘮U(kuò)張、供應(yīng)鏈整合與消費(fèi)者教育，正加速行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、提升市場認(rèn)知。但這一過程并非“贏家通吃”，反而因消費(fèi)習(xí)慣逐步養(yǎng)成、市場教育基本完成，為定位清晰、運(yùn)營靈活的區(qū)域型中小品牌打開了新的發(fā)展窗口。
賽道機(jī)會(huì)還在，但“玩法”已經(jīng)改變，活下來的品牌，究竟做對(duì)了什么？
如果說過去兩年，有小火鍋品牌憑借“19.9元吃到飽”的策略打天下，那么2025年起，這套邏輯開始失效。
低價(jià)，曾是小火鍋吸引消費(fèi)者的主要策略。但代價(jià)也很快顯現(xiàn)：為了壓成本，不少門店在食材、衛(wèi)生、出品上頻頻“踩線”。
2025年，南通多家旋轉(zhuǎn)自助小火鍋被曝出有衛(wèi)生問題：公共夾子形同虛設(shè)、顧客直接用筷子取菜、菜品不新鮮、葷菜多為合成肉，甚至蒼蠅亂飛；同年，重慶一家門店更因傳送帶食材遭鼠類啃食被視頻曝光，遭勒令關(guān)停，所在商場被迫全面消殺。
據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院《2025年小火鍋消費(fèi)調(diào)研》顯示，消費(fèi)者對(duì)小火鍋的主要不滿集中于食材和衛(wèi)生層面：“食材不新鮮”“食材不干凈”“衛(wèi)生條件一般”問題的比例分別高達(dá)42.8%、27.3%和24.7%。這與消費(fèi)者追求“質(zhì)價(jià)比”的需求相背離。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在行業(yè)巨頭的強(qiáng)勢入場。
以楊國福在青島推出的自助小火鍋為例，依托本地海鮮資源，推出蟶子、海螺、蛤蜊等海鮮產(chǎn)品，人均定價(jià)59.9元。雖高于行業(yè)常見的定價(jià)區(qū)間，卻因“真材實(shí)料”獲得本地消費(fèi)者認(rèn)可。
巨頭下場，不是來打價(jià)格戰(zhàn)的，而是重新定義“小火鍋的另一種形態(tài)”。他們帶來的不僅是品牌背書，更是對(duì)食材、服務(wù)、環(huán)境的一整套標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)品類認(rèn)知被快速拉升，消費(fèi)者不再只關(guān)注價(jià)格，而是開始追問：食材是否新鮮、安全？鍋底是否有特色？嘗鮮過后，是否還值得復(fù)購？
這一轉(zhuǎn)變，倒逼整個(gè)行業(yè)重塑價(jià)值，越來越多品牌開始主動(dòng)撕下低價(jià)標(biāo)簽，制定差異化策略，提升品牌價(jià)值感。
例如，一圍通過“鍋底9.9元”“100%真肥牛9.9元”“現(xiàn)切真肥牛、現(xiàn)打真蝦滑”等具象化的產(chǎn)品承諾，強(qiáng)化“極致性價(jià)比不等于低質(zhì)廉價(jià)”的品牌認(rèn)知，用真實(shí)可感的食材建立信任壁壘，進(jìn)而提升品牌的市場競爭力。
最初以29.9元單價(jià)迅速占領(lǐng)市場的“農(nóng)小鍋”自助旋轉(zhuǎn)火鍋，也從去年起圍繞場景、體驗(yàn)、產(chǎn)品等不同維度持續(xù)做升級(jí)，增加肥牛單人鍋等品質(zhì)感產(chǎn)品，使得人均客單價(jià)提升至43.9元。
這不是簡單的漲價(jià)，而是價(jià)值回歸。今天的消費(fèi)者，愿意為真實(shí)品質(zhì)、可靠食材和舒適體驗(yàn)支付合理溢價(jià)。而支撐這種溢價(jià)能力的，正是品牌在后端構(gòu)建的系統(tǒng)性能力。這也將小火鍋的競爭，從門店前端拉入更深的“決賽圈”。
價(jià)格提升只是表象，影響生死的，還有兩個(gè)底層要素：選址和供應(yīng)鏈。
有業(yè)內(nèi)人士指出，60元已成為小火鍋品類的客單價(jià)天花板，但目前，主流小火鍋品牌的單店投資普遍在100萬元左右，前期成本并不低。這筆投入能否順利回本，高度依賴持續(xù)穩(wěn)定的客流與高效的運(yùn)營效率，一旦翻臺(tái)率下滑，盈利壓力將迅速放大。
“相比傳統(tǒng)大火鍋，小火鍋客單價(jià)較低、翻臺(tái)率較高，但毛利薄、前期投入大，回本周期存在較大不確定性。”圍辣創(chuàng)始人張蕭在接受紅餐網(wǎng)訪問時(shí)坦言。
因此，選址成為品牌能否良性發(fā)展的重要變量。
優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位雖能帶來客流，有助于攤薄固定成本，卻往往伴隨著高昂租金和人力成本，尤其是一線城市的核心商圈，單店回本周期很容易被進(jìn)一步拉長。
過去一年，越來越多品牌選擇主動(dòng)“下沉”，有品牌將門店開在客流更密集的商場負(fù)一層，也有品牌將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向三四線及縣域市場，爭當(dāng)“街道王”“區(qū)域王”“地頭蛇”。
比如圍辣小火鍋，超80%門店布局于三四線及以下城市，“一二線房租和人力太高，僅靠堂食很難保障回本。”張蕭直言。
類似策略也出現(xiàn)在多個(gè)品牌身上：一圍在過去一年調(diào)整開店重心，將資源集中于二三線城市；西安的“串士多”以及天津起家的“鍋佳佳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)火鍋”等，也紛紛收縮或退出上海、北京等高成本市場。
如果說選址決定“能不能活下去”，供應(yīng)鏈則決定了“能走多遠(yuǎn)”。
小火鍋SKU極為繁雜，十幾種鍋底、幾十種蘸料、上百種菜品，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同效率提出了極高要求。如果缺乏系統(tǒng)整合能力，門店極容易陷入“有銷量無利潤”的困境。
同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)食材新鮮度、口味一致性及產(chǎn)品創(chuàng)新的要求日益提升，進(jìn)一步倒逼品牌構(gòu)建穩(wěn)定、高效、可復(fù)制的后端支撐能力。
“小火鍋本質(zhì)上是一門‘強(qiáng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)’的生意。”翟彬表示，“品牌規(guī)模越大，越能攤薄單位成本、穩(wěn)定品控、加速新品落地，從而構(gòu)建復(fù)購閉環(huán)。”
以圍辣為例，品牌發(fā)展早期因?yàn)殚T店分散、密度不足，只能讓加盟商按標(biāo)準(zhǔn)菜單本地自采。如今隨著網(wǎng)絡(luò)逐步成型，圍辣已開始對(duì)肉類等核心食材實(shí)施統(tǒng)一配送——不僅保障食品安全，更通過集采顯著降本、提升效率。
據(jù)透露，其合作物流方華鼎在一年半內(nèi)建成9個(gè)區(qū)域倉，覆蓋全國90%的門店，實(shí)現(xiàn)食材次日達(dá)，大幅提升了履約確定性。
但李俊云提醒，“體量僅僅是降本的基礎(chǔ)，精細(xì)化運(yùn)營才是真正的護(hù)城河。如果缺乏精細(xì)化運(yùn)營支撐，規(guī)模反而會(huì)帶來庫存冗余、品控下滑與體驗(yàn)平庸，最終拖垮品牌。”
據(jù)了解，過去一年，一圍通過優(yōu)化單店模型，將前期投入嚴(yán)格控制在健康線內(nèi)，同時(shí)依托規(guī)模化集采、與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作、重構(gòu)物流鏈路，在保障食材品質(zhì)的同時(shí)有效壓縮成本。
這種從“規(guī)模優(yōu)先”向“效率優(yōu)先”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，正成為頭部品牌的共同選擇。進(jìn)入2026年，行業(yè)領(lǐng)軍者紛紛主動(dòng)調(diào)整擴(kuò)張節(jié)奏，轉(zhuǎn)而聚焦內(nèi)生增長質(zhì)量：
例如，蠻涮選擇聚焦已有優(yōu)勢區(qū)域，加密門店，釋放高密度網(wǎng)絡(luò)帶來的供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。
一圍則在2026年跨年夜宣布：合伙人門店未回本前，暫不收取品牌管理費(fèi)。“我們希望與合伙人真正共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，加速回本周期，從而構(gòu)建長期信任閉環(huán)。”
而圍辣方面明確表示，2026年將克制擴(kuò)張，把門店數(shù)量控制在2000-2500家區(qū)間，聚焦單店模型優(yōu)化。
張蕭坦言，“現(xiàn)在我們要做的，是把2000家門店‘再合成一個(gè)門店的樣子’，無論消費(fèi)者走進(jìn)哪一家，體驗(yàn)都高度一致。我們的目標(biāo)，是成為小火鍋界的蜜雪冰城。”
小火鍋的終極形態(tài)，或許不是大一統(tǒng)的“全國通吃”，而是“全國供應(yīng)鏈平臺(tái)+區(qū)域特色”一起構(gòu)建起來的新生態(tài)。
2026年小火鍋賽道的競爭，本質(zhì)上是“成本效率”與“體驗(yàn)創(chuàng)新”的全面比拼。未來的贏家，未必是門店最多的品牌，而是那些能在定價(jià)天花板下，通過極致的供應(yīng)鏈效率擠出利潤，并將這部分利潤持續(xù)投入到“區(qū)域化產(chǎn)品創(chuàng)新”和“門店體驗(yàn)升級(jí)”中的品牌。
在新的格局變化之下，頭部和中小玩家將“各安其位”，共同將小火鍋這門生意推向更成熟、更健康的下一程。
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論