如果只看新聞層面的發(fā)布節(jié)奏，你會很容易產(chǎn)生錯覺：各大 4A公司在 AI 上的動作紛繁復雜、各顯神通。但當我們把 WPP、陽獅、宏盟、電通、漢威士等公司的公開戰(zhàn)略與具體落地行動放在同一張圖景中，會發(fā)現(xiàn)一個冷峻的事實——4A 巨頭的 AI 布局路徑已高度同質(zhì)化。
首先，將“松散人力”封裝進集團級的“算法中樞”。幾乎所有 4A 集團，都將 AI 的核心承載形態(tài)定位為一個集團級的平臺、操作系統(tǒng)，或自上而下的系統(tǒng)性改革計劃。
比如WPP的 WPP Open、宏盟持續(xù)強化的 Omni、陽獅以 CoreAI 為核心的智能系統(tǒng)，電通集團 NextGen 計劃以及漢威士的全球戰(zhàn)略和運營系統(tǒng)Converged.AI——名稱各異，但本質(zhì)非常接近：它們都試圖構建一個覆蓋洞察、創(chuàng)意、制作、媒介、電商、衡量的端到端 AI 中樞系統(tǒng)。
之所以需要“平臺”，源于 4A公司自身的組織弊端。
長期以來，4A公司通過并購擴張形成了超級組織：旗下公司眾多、能力分散、方法論各自為戰(zhàn)。一個完整的營銷項目，往往需要在不同公司、系統(tǒng)與團隊之間反復流轉，其效率長期建立在高度依賴人工協(xié)作與經(jīng)驗兜底之上。
AI 的引入，讓這種高度依賴人工協(xié)作的結構顯得系統(tǒng)性落后。此時平臺化的核心意義，在于把原本松散的人力網(wǎng)絡，重新收攏進一個“可被調(diào)度、可被沉淀、可被放大”的系統(tǒng)之中。從策略生成、創(chuàng)意產(chǎn)出到媒介投放與效果復盤，所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、判斷和結果，都能夠在同一個系統(tǒng)中被記錄、被復用、被模型學習。
WPP首席執(zhí)行官辛迪·羅斯在發(fā)布2025年初步財報時坦言，業(yè)績不佳的核心原因正是組織架構過于復雜，缺乏一體化運營模式。為此，WPP啟動了“Elevate28”多年戰(zhàn)略計劃，核心是從控股公司結構轉型為單一公司，簡化業(yè)務，整合為WPP媒體、WPP創(chuàng)意、WPP制作和WPP企業(yè)解決方案四大核心運營部門，以充分釋放WPP Open平臺的價值。
WPP Open是此次轉型的關鍵。其 Creative Studio 通過對話式入口 Canvas，將洞察、策略與創(chuàng)意生成串聯(lián)；Media Studio 將AI深度嵌入全球媒介策劃與實時優(yōu)化；Production Studio 則專注于規(guī)?；瘍?nèi)容生成。根據(jù)WPP公布的數(shù)據(jù)表示，WPP Open 在 2024年的月活用戶已達到3.3 萬人，真正嵌入日常工作流。
WPP的核心平臺WPP Open
其次，“拼裝”邏輯，以資本換取技術代差。4A巨頭們幾乎都沿用了他們最熟悉、也最擅長的方式：既通過收購建立底層研發(fā)能力，也通過合作接入最前沿的技術生態(tài)。
不難理解，布局AI既爭眼下效率，也爭未來行業(yè)話語權，速度至關重要，而收購和合作正是最省力、最快的辦法。因此，我們能看到WPP早期收購 Satalia 作為集團AI技術中心；陽獅通過收購 Sapient 和 Epsilon 構筑數(shù)據(jù)底座，并在2025年繼續(xù)收購 Lotame、Moov AI 等強化專項能力；宏盟對IPG的收購，更是直接放大了其在數(shù)據(jù)和AI領域的協(xié)同優(yōu)勢。
由于基礎模型與算力研發(fā)并非 4A 所長，它們選擇了最省力的路徑無可厚非，也不必從頭做起。
并購合作之外，高度開放的生態(tài)合作是另一條腿。它們沒有單一的技術偏好，而是廣泛接入谷歌、微軟、亞馬遜、Adobe、英偉達 等巨頭的模型與云服務，確保優(yōu)先獲得最前沿的能力。
4A也與大量垂直AI能力突出的第三方合作，包括專門用AI去做無ID身份識別、零售媒體、電商數(shù)據(jù)、網(wǎng)紅營銷與音視頻內(nèi)容生成的公司，整體上集成最先進的AI模型與工具。
例如陽獅的核心智能平臺CoreAI 擁有十余家第三方AI服務合作伙伴，耳熟能詳?shù)念^部廠商有OpenAI、Adobe、亞馬遜和微軟，還有其他第三方供應商包括Hugging Face（開源 AI 模型與算法社區(qū)）、RunwayML（生成式視頻與多模態(tài)創(chuàng)作工具）、Midjourney（圖像生成模型）、Pika.AI（文本生成視頻與動畫工具）和Bria（強調(diào)版權合規(guī)與品牌安全的生成式視覺平臺）。
陽獅的核心智能平臺CoreAI
這種“拼裝”模式，使4A無需押注單一技術路線，卻能快速組合出適應不同場景的解決方案，并推動一場由內(nèi)而外的系統(tǒng)性改造。目前，這種改造也正沿著清晰的雙線并行推進：對內(nèi)重構工作流，對外產(chǎn)品化創(chuàng)收。
對內(nèi)，AI首先用于打破內(nèi)部壁壘，提升協(xié)同效率。當策略、創(chuàng)意、媒介等環(huán)節(jié)在統(tǒng)一平臺上連接，整個流程變得透明、可追溯，AI則負責減少重復勞動與信息損耗，讓專業(yè)人員能聚焦于更高價值的判斷。
漢威士強調(diào)將Converged.AI深度融入業(yè)務各環(huán)節(jié)，同時啟動AVA全球大語言模型門戶部署，為全球團隊提供安全、集中化的AI模型接入渠道，加速全員AI能力的普及與提升。
電通則提到在AI領域取得的進展很大程度上得益于與微軟、谷歌和亞馬遜云服務（AWS）等科技巨頭的合作。特別是通過與微軟的合作，電通成為了首批使用微軟365 Copilot的公司之一，Copilot的AI技術被整合到日常工作中，釋放員工時間，使其轉向更具戰(zhàn)略性與創(chuàng)造性的工作。
電通員工工作中使用微軟365 Copilot
圖源：微軟
對外，AI能力被直接封裝為可計價、可交付的行業(yè)解決方案，甚至開創(chuàng)全新收入模式。
比如IPG推出的智能體商業(yè)系統(tǒng) ASC，專為快消行業(yè)品牌設計，能夠?qū)崟r采集每款產(chǎn)品及其競爭對手的數(shù)據(jù)，包括SKU和門店層面的數(shù)據(jù)。憑借AI技術，ASC可從定價策略、線上貨架定位、產(chǎn)品頁面內(nèi)容等各個方面提供信息支持。
“我們相信像ASC這樣的產(chǎn)品可以成為我們新的收入來源。這也是我們利用AI擴展專業(yè)知識、將業(yè)務從我們核心的營銷傳播和媒體能力，擴展到能夠帶來可量化結果解決方案的一種方式。”IPG首席執(zhí)行官菲利普·克拉科夫斯基評價道。
IPG首席執(zhí)行官菲利普·克拉科夫斯基
整體來看，國際4A集團的AI布局是一個多層并進的復雜體系：
集團技術團隊與收購的技術公司搭建AI基礎能力；集團旗下各業(yè)務公司開發(fā)垂直場景化工具；集團級中樞平臺負責整合與調(diào)度所有能力，形成協(xié)同。與此同時，集團以高度開放姿態(tài)，對外連接云廠商、基礎模型公司、生成式創(chuàng)意工具提供商，以及正快速AI化的第三方供應商網(wǎng)絡，使自身能力持續(xù)處于動態(tài)更新之中。
最終呈現(xiàn)出的，是一個由自研能力、并購資產(chǎn)、內(nèi)部專業(yè)模型與外部 AI 生態(tài)共同構成的、結構龐雜卻高度協(xié)同的“AI化組織”。
由于大家的AI布局路徑基本一致，繼續(xù)停留在“誰投得多、誰喊得響、誰模型多”的比較層面，意義已然有限。當幾乎所有頭部 4A 都被擺在品牌客戶的備選清單中，真正能拉開距離的究竟是什么？
第一個，也是最根本的差異，在于數(shù)據(jù)。
當誰都有多家領先模型可接入，真正具有可比性的，反而是模型底層的數(shù)據(jù)。尤其是在營銷語境下，最有價值的數(shù)據(jù)并不是公開可獲取的，而是品牌客戶的一方數(shù)據(jù)、渠道行為數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)，以及長期積累的效果反饋。這些數(shù)據(jù)來源于過去數(shù)十年的跨行業(yè)、跨市場營銷實踐，更重要的是它們過去大多不會被公開流通。因此，數(shù)據(jù)已然成為4A公司新一輪競爭中最關鍵的護城河，其差異直接決定了AI應用的深度與精度。
比如WPP通過 Choreograph 處理數(shù)十億級數(shù)據(jù)點，將客戶第一方數(shù)據(jù)、WPP 專有數(shù)據(jù)、第三方數(shù)據(jù)與公共數(shù)據(jù)融合，形成了自有的 AI 模型體系 Brains™。目前已經(jīng)落地了多項核心能力，包括用于識別受眾阻礙點的 Audience Brain™，以及能夠在投放前預測創(chuàng)意效果、優(yōu)化 ROI 的 Performance Brain™等等。
WPP Choreograph能力
就在今年1月，WPP Media （原群邑GroupM，隸屬于WPP 集團）還和丹麥最大的零售商 SallingGroup 宣布建立合作伙伴關系，將 Salling 每周 1500 萬客戶的第一方數(shù)據(jù)與WPP的平臺連接起來。這使得 WPP 的品牌客戶可以在丹麥、德國、波蘭等市場，圍繞 Salling 旗下零售網(wǎng)絡獲得更細顆粒度的洞察與定制化目標定位能力。
陽獅同樣將“數(shù)據(jù)完整性”視為核心競爭力。陽獅的 CoreAI 利用來自內(nèi)容、媒體與效果數(shù)據(jù)的數(shù)萬億級數(shù)據(jù)點，并疊加一個包含 23 億消費者畫像的數(shù)據(jù)庫，同時還接入了 Marcel 平臺（陽獅早期的內(nèi)部數(shù)據(jù)平臺）積累的近 PB 級資產(chǎn)。其北美首席解決方案架構師薩姆·萊文·阿徹曾明確表示：“模型的訓練固然重要，但基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)差異化的智能完整性才是最重要的。”
宏盟與 IPG 的合并同樣體現(xiàn)了這一邏輯。宏盟的 Omni 平臺與 IPG 旗下 Acxiom 的 Real ID 解決方案結合后，可覆蓋約 26 億個經(jīng)過驗證的全球身份信息，在不依賴第三方 Cookie 的前提下，為 AI 模型提供持續(xù)、穩(wěn)定的身份與效果數(shù)據(jù)輸入。
由此可見，數(shù)據(jù)已不僅僅是驅(qū)動AI的“燃料”，更是決定4A公司能否將其長期專業(yè)經(jīng)驗轉化為可持續(xù)AI優(yōu)勢的戰(zhàn)略資產(chǎn)。
第二個關鍵差異在于生態(tài)與資本能力。
當前沒有任何一家 4A 將未來押注在單一模型或單一技術路線之上。模型、工具與產(chǎn)品都被視為可替換、可補充的組件。因此，核心平臺的關鍵使命之一，是維持對瞬息萬變的技術生態(tài)的持續(xù)接入與整合能力。
這就意味著，AI 對 4A 而言早已不只是技術問題，而是一場資本密集型、長期主義的競爭。真正拉開差距的，是誰具備持續(xù)吸納新技術的財力，以及與頭部 AI 廠商、云服務商保持深度戰(zhàn)略合作的能力。技術快速迭代之下，能夠不斷“拼裝”關鍵能力而不掉隊，這本身就是一種門檻。
第三個差異點，也是最具現(xiàn)實意義的，是這些 AI 能力是否已經(jīng)在真實業(yè)務中被持續(xù)使用。
從 AI 系統(tǒng)本身來看，這是一個典型的正反饋循環(huán)：更多真實客戶使用，帶來更多高質(zhì)量數(shù)據(jù)，進而提升模型效果，使結果更穩(wěn)定，最終轉化為更高的客戶留存率與溢價能力。
而從品牌客戶的角度看，道理同樣直接。在 AI 營銷仍處于快速演進階段，可被驗證、可被復用的真實案例，本身就是一種安全感，意味著更低的試錯成本與更高的可靠性。
因此，領先的4A公司無不致力于展示其AI的“實戰(zhàn)成色”。WPP 就在年報中強調(diào)，WPP Open 已深度嵌入日常工作流，服務品牌包括歐萊雅、LVMH、雀巢、可口可樂等大品牌。IPG 也表示自己的 Interact 平臺上線后，有超過 40% 的全球員工使用。還有漢威士在財報中直接將 Converged.AI 與新業(yè)務增長掛鉤，強調(diào)其有效驅(qū)動了業(yè)績增長。
這些信息都是在證明 AI 并未停留在“展示層”，而是真正進入了項目、比稿、交付與續(xù)約這些最核心的商業(yè)環(huán)節(jié)。對品牌而言這就是最好懂、也最具說服力的差異。
當 AI 從展示能力走向真實交付，并開始影響比稿與長期合作關系時，新的復雜性也隨之浮現(xiàn)。
站在品牌方的視角去看，一方面，中腰部廣告主對AI營銷的整體認知仍處在早期階段，因為不了解，所以會覺得“很復雜、很貴、不確定”，與其冒險，不如繼續(xù)用熟悉的人力方式推進。另一方面，頭部廣告主正在自建 AI Agent 與內(nèi)部智能系統(tǒng)，這在客觀上削弱了對乙方的部分依賴。那么，4A的AI究竟扮演何種角色？
在回答這個問題之前，首先值得明確一個容易被忽略的事實：AI 是否被引入，并沒有改變品牌與 4A 的合作流程本身。
無論是WPP、電通或是宏盟，都不會要求廣告主“學會使用 AI”，也沒有將技術門檻前置給客戶。對品牌而言，合作方式依然是熟悉的那一套——提 Brief、看方案、評估效果。變化只發(fā)生在代理體系內(nèi)部：因為 AI 的加入，創(chuàng)意生成更快、方案驗證更穩(wěn)、投放決策更可控，最終體現(xiàn)在結果端的是ROI的穩(wěn)定性與確定性提升，而不是操作復雜度的增加。
這一點對于中腰部廣告主尤為重要。對這類客戶來說，AI 的價值并不在于是否被充分理解，而在于是否能夠被直接交付。相比“AI 能做什么”，他們更關心的是能不能少折騰、少花錢、少試錯。正如陽獅所觀察到的：“現(xiàn)在客戶的要求截然不同——他們想問的是，如何借助人工智能降低整體營銷成本？但他們不再把矛頭指向我們的收費了。”
而從實際效果來看，AI 的介入，正是在系統(tǒng)性壓縮營銷流程中的不確定成本：減少反復修改的創(chuàng)意輪次、降低內(nèi)容制作成本、縮短測試周期、減少投放階段的試錯損耗。在這一邏輯下，4A 的 AI 其實是不需要被中腰部客戶完全“理解”的， 只需要AI 被嵌入到創(chuàng)意、制作、媒介與效果評估的每一個環(huán)節(jié)，它本身就成為了一種默認配置，而非額外選項。
而對于頭部廣告主而言，情況看似更復雜，實則邊界更清晰。
的確，頭部品牌具備自建 AI Agent 的能力，并且已經(jīng)在流程管理、內(nèi)容生成、數(shù)據(jù)分析等方面投入大量資源。但這并不意味著它們會完全替代外部代理體系。原因在于，即便擁有強大的內(nèi)部 AI 系統(tǒng)，品牌也不可能僅憑自身完成跨市場、跨文化、跨媒介的復雜營銷執(zhí)行，更無法在所有市場中同時維持策略敏感度與創(chuàng)意競爭力。
WPP提到AI平臺在重大比稿中會是決定性優(yōu)勢：在Amazon、聯(lián)合利華等品牌的比稿中，WPP Open 已成為決定性因素，這就足夠說明大品牌本身希望4A擁有先進生產(chǎn)工具，并且具備先進生產(chǎn)工具的整合能力。
本質(zhì)上，頭部品牌內(nèi)部的 AI Agent，更多解決的是內(nèi)部效率與流程優(yōu)化問題，而非外部市場競爭問題。
品牌傳播依然需要創(chuàng)意之間的競爭、媒介資源的博弈、文化語境的判斷，以及在不同市場中的策略取舍。這些能力很難通過品牌方自建一個AI系統(tǒng)可以面面俱到。此時，4A 在跨市場復雜執(zhí)行中的角色，更接近于一種“復雜性托管者”：負責把分散在不同國家、渠道與媒介中的營銷動作，統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)同落地。
即便在品牌與代理雙方都擁有 AI 產(chǎn)品工具，4A有融合了跨行業(yè)、跨客戶、跨市場的經(jīng)驗沉淀，兩者的對照與博弈，反而能夠幫助品牌避免單一視角帶來的盲區(qū)。從這個角度看，4A 的 AI 并不是要與品牌方“對抗”或“替代”，而是作為一種外部智能系統(tǒng)，與品牌內(nèi)部能力形成互補。
真正進入 AI 時代的 4A，其價值其實是在于能在不增加客戶負擔的前提下，把 AI 的復雜性消化在內(nèi)部，并將其轉化為更穩(wěn)定、更可預期、更具競爭力的商業(yè)結果。這或許正是4A在顛覆性技術浪潮中，為自己錨定的最堅實、也最難被復制的全新站位。
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