這背后的邏輯并不難理解。無論是美團(tuán)將“買菜”升級(jí)為“超市”，還是拼多多、京東在貨架電商的基礎(chǔ)上拓展“超市頻道”，本質(zhì)上都是希望拓展業(yè)務(wù)生態(tài)。
一方面，“超市”自帶辨識(shí)度。
在消費(fèi)者的認(rèn)知中，“超市”幾乎涵蓋了所有高頻剛需的日雜百貨和食品生鮮，如果京東能夠借助“百億超市”，將“買3C上京東”的消費(fèi)心智拓展至“買柴米油鹽也上京東”的全品類生活依賴，就能用高頻的商超訂單帶動(dòng)整個(gè)平臺(tái)的日活與用戶粘性。
無論是拼多多還是京東，都希望是用真金白銀的投入，撬動(dòng)用戶每日打開平臺(tái)的習(xí)慣，只要流量進(jìn)來了，拓展新的盈利點(diǎn)便是水到渠成之事。
另一方面，傳統(tǒng)電商平臺(tái)渴望擺脫流量焦慮。
隨著消費(fèi)需求日漸回歸理性，傳統(tǒng)電商平臺(tái)所經(jīng)營的服飾、美妝、3C等主流品類，如今已日漸逼近流量的天花板，消費(fèi)者對(duì)這些非剛需品類的關(guān)注度與購買欲也日趨疲軟。
與之相反，超市品類擁有更高的復(fù)購率，既是電商平臺(tái)殺入本地生活的“流量入口”，也是它們?cè)谙M(fèi)降級(jí)時(shí)代，通過“低價(jià)策略”拓展下沉市場的關(guān)鍵抓手。
事實(shí)上，早在十多年前，阿里和京東便盯上了超市這塊“肥肉”，先后成立了“天貓超市”和“京東超市”，這不僅是兩大電商巨頭線上能力的對(duì)決，也是它們對(duì)線下商超資源的整合，比如阿里曾在2017年入股大潤發(fā)母公司高鑫零售。
不過，阿里已在2025年清倉高鑫零售，京東也清倉了永輝超市。大廠們紛紛拋售超市資產(chǎn)背后，除了聚焦主業(yè)這一原因，還展示出它們加碼自營零售的決心。
去年以來，借著即時(shí)零售大戰(zhàn)的風(fēng)口，京東、美團(tuán)、阿里等大廠紛紛拓展線下超市業(yè)態(tài)。
目前，盒馬（盒馬鮮生+超盒算）全國門店總量已突破900家；京東已一口氣開出5家京東折扣超市；美團(tuán)小象超市也在計(jì)劃第二、第三家門店。
無論是出于防御性卡位，還是進(jìn)攻性擴(kuò)張，“超市”作為高頻剛需的流量入口，已經(jīng)成為巨頭們爭奪即時(shí)零售的關(guān)鍵一環(huán)，這是一場不得不打的仗。
但超市生意，其實(shí)并不好做。
盒馬在生鮮零售領(lǐng)域深耕十載才剛剛跨過盈利門檻；近年來，永輝、大潤發(fā)、華潤萬家等傳統(tǒng)線下巨頭也紛紛陷入困境，掀起了一輪大規(guī)模閉店潮。
究其根本，在于當(dāng)下的消費(fèi)者愈發(fā)挑剔，他們不僅追求性價(jià)比，更看重品質(zhì)與新鮮感。這意味著，無論線上還是線下，超市業(yè)態(tài)都必須在“多快好省”這四個(gè)維度上同時(shí)做到極致。
但傳統(tǒng)賣場的KA模式需要經(jīng)歷層層分銷鏈條，注定了其成本居高不下；此外，經(jīng)銷商保守的選品邏輯，也往往很難跟上消費(fèi)趨勢(shì)的快速迭代。
再加上越來越乏善可陳的賣場布置，讓消費(fèi)者逐漸失去了“慢慢逛”的欲望。但與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)商品“及時(shí)送達(dá)”的需求卻與日俱增，根據(jù)埃森哲發(fā)布的《聚焦中國95后消費(fèi)群體》，超過50%的95后希望在購物當(dāng)天就能收貨，也愿意為更快的配送速度支付額外費(fèi)用。
但要在非標(biāo)、低毛利、高損耗的超市品類上實(shí)現(xiàn)“多快好省”，無異于一個(gè)“不可能的四角”，這也成為了大廠殺入超市零售的契機(jī)。
一方面，不同于服飾、3C等品類，超市品類的毛利潤并不高，深入源頭和規(guī)模效應(yīng)是提升利潤空間的唯二法門，卻也恰恰是傳統(tǒng)零售最難以逾越的壁壘。
然而，大廠擁有傳統(tǒng)商超所不能比擬的流量規(guī)模，可以通過產(chǎn)地直供、商品代工等模式將價(jià)格壓至極限，使其在用戶基數(shù)與流量成本上更具競爭優(yōu)勢(shì)。
另一方面，要滿足如此多SKU的履約需求，也更考驗(yàn)倉儲(chǔ)物流的基礎(chǔ)設(shè)施的能力。大廠憑借智能化的供應(yīng)鏈體系與密集的履約網(wǎng)絡(luò)，更能在“快”和“省”之間找到平衡。\
更重要的是，這并非大廠為了滿足超市生意的“臨時(shí)補(bǔ)課”，而是其多年持續(xù)投入所打造出來的護(hù)城河，即便其他玩家資金充足，也難以在短期內(nèi)簡單復(fù)制，更遑論超越。
而且，大廠們?nèi)栽诹闶垲I(lǐng)域上加速投入。
前段時(shí)間，美團(tuán)以約50億元價(jià)格全面收購叮咚，不僅補(bǔ)齊了華東地區(qū)的業(yè)務(wù)空白，還獲得了叮咚在生鮮供應(yīng)鏈、1000多個(gè)高質(zhì)量倉網(wǎng)的核心能力。
剛剛推出“百億超市”頻道的拼多多，也悄悄上線了“共享倉”倉配服務(wù)，通過與第三方倉配服務(wù)商合作，將原本2-3日達(dá)的配送服務(wù)，逐漸升級(jí)為次日達(dá)、后天達(dá)。
京東此番主動(dòng)出擊，其“百億超市”不僅有京東、京喜的自營商品，還有第三方店鋪的商品，在自營模式以外補(bǔ)充更多以白牌為主的差異化產(chǎn)品，證明高品質(zhì)也能有低價(jià)。
隨著大廠們?cè)诹闶垲I(lǐng)域不斷“做深做重”，它們這一整套供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)物流、即時(shí)配送能力也會(huì)“越滾越大”，并滲透進(jìn)整個(gè)泛零售市場。
一場關(guān)于生活入口的終極爭奪，一觸即發(fā)。
過去一年，大廠在零售領(lǐng)域的布局和動(dòng)作頗為相似。
阿里、京東在同一時(shí)間殺入外賣市場；美團(tuán)一邊反擊，又與京東一同布局線下超市；在即時(shí)零售市場硝煙還未散去之際，拼多多也卷起了配送時(shí)效。
大廠們相似的布局背后，是為了“先發(fā)制人”。在外賣大戰(zhàn)重塑零售格局的當(dāng)下，零售的邊界日漸模糊，沒有巨頭甘心固守一隅，擴(kuò)張才是唯一的生存之道。
但大廠們想要拓寬邊界，要么突破用戶圈層，要么去到別人的生態(tài)圈，而在顯而易見的存量市場中，后者才是更直接的破局之道。
于是，在外賣市場上幾乎沒有任何聲量的京東，率先發(fā)起了外賣大戰(zhàn)，試圖搶占即時(shí)零售市場的話語權(quán)；擁有即時(shí)零售心智卻一直為他人“配送”的美團(tuán)，通過收購叮咚補(bǔ)全了供應(yīng)鏈短板；在供應(yīng)鏈和履約能力上已有積累的淘寶閃購，也要燒錢換取用戶心智。
大廠們各自的核心優(yōu)勢(shì)不同，讓它們?cè)趽屖袌龅耐瑫r(shí)，也要同步補(bǔ)短板——在對(duì)方更擅長的領(lǐng)域“插旗”，在搶占用戶心智的同時(shí)，通過“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的方式，為自己爭取更多的時(shí)間窗口。
從這一角度來看，京東布局百億超市頻道、線下折扣超市的動(dòng)作，既是為了進(jìn)一步搶奪用戶的生活入口，但也是為了加固自己的護(hù)城河。
用3年200億元的補(bǔ)貼力度，改變用戶對(duì)京東平臺(tái)“高質(zhì)必然高價(jià)”的固有認(rèn)知，將“百億補(bǔ)貼”從營銷噱頭轉(zhuǎn)化為品牌心智的一部分，讓京東能夠在更廣泛的民生消費(fèi)場景站穩(wěn)陣腳。
只是，補(bǔ)貼這一招并不新鮮，當(dāng)補(bǔ)貼褪去之后，用戶是否還會(huì)留下來，才是真正的考驗(yàn)。這不僅是京東的考題，也是阿里、美團(tuán)、拼多多的考題。
柴米油鹽看似簡單，卻也藏著最殘酷的商業(yè)邏輯。2026年的電商江湖，早已不是一場簡單的價(jià)格廝殺，而是一場關(guān)于供應(yīng)鏈、履約效率、用戶心智的綜合博弈。
誰能在一日三餐中留住用戶，誰就有機(jī)會(huì)重構(gòu)整個(gè)電商行業(yè)。
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