最引人注意的是配送速度。
歐洲人平時(shí)等快遞，從中國發(fā)貨的包裹，等上十天半個(gè)月是常事。亞馬遜快一點(diǎn)，但一般也要兩三天。
Joybuy不一樣。有德國用戶周日晚上九點(diǎn)多下單，第二天早上九點(diǎn)就收到了快遞。按德國當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣，大部分人在周日是不工作的，沒想到周一一大早能收到貨。還有倫敦用戶下單后六個(gè)小時(shí)，包裹就送到了家門口。
這個(gè)速度放在歐洲不常見，確實(shí)是個(gè)差異化賣點(diǎn)，至少能搶走一批對(duì)時(shí)效敏感的用戶。
速度背后是京東在歐洲布下的物流網(wǎng)。越來越多穿著紅色工服JoyExpress快遞員，開著統(tǒng)一的配送小車，穿梭在一些歐洲城市。
但速度只是表象。真正值得看的是Joybuy這次的打法：全面本地化。
京東此前確定了新的出海模式，也就是不做“跨境電商”，而是做“本地電商”。
為此，劉強(qiáng)東提了五個(gè)本地：本地電商、本地基建、本地員工、本地采購、本地發(fā)貨。說白了，就是要在歐洲本地扎根。
這個(gè)打法跟Temu、SHEIN正好相反。所以，Joybuy賣的都是從歐洲當(dāng)?shù)貍}庫發(fā)貨的品牌貨，這條路投入大、見效慢，但如果跑通了，壁壘也高。
京東在歐洲的員工已經(jīng)超過2000人，其中許多是在當(dāng)?shù)卣械摹?/p>
英國那邊，京東聘請(qǐng)了曾在Lidl英國擔(dān)任高級(jí)采購總監(jiān)的Matthew Nobbs，讓他負(fù)責(zé)英國的商品采購；還招了前TikTok Shop UK的食品飲料主管Richard Thor，管食品品類的運(yùn)營。
本地化的另一個(gè)動(dòng)作是收購。
去年底，京東收購了德國電子零售巨頭Ceconomy 59.8%的股份。這筆交易估值近22億歐元，創(chuàng)了中國電商出海歐洲的紀(jì)錄。
Ceconomy旗下兩大零售品牌MediaMarkt和Saturn在歐洲12個(gè)國家有1000多家門店，4300多萬會(huì)員，采購體系也是現(xiàn)成的。京東收購Ceconomy，等于把這一整套東西直接可以拿來用。
收購Ceconomy之后，京東順勢承接其所持有的Fnac Darty約21.95%的股權(quán)，成為第二大股東。Fnac Darty是法國第二大電商平臺(tái)，全球訪問量高達(dá)2.66億，月點(diǎn)擊量高達(dá)4500萬。
這筆買賣值不值還得看后續(xù)整合，但至少京東省了從頭建渠道的時(shí)間。歐洲零售是存量市場，外來者想擠進(jìn)去，要么花十年慢慢熬，要么花錢買現(xiàn)成的，京東選了后者。
所以，Joybuy在歐洲的打法很清晰，通過本地化和收購迅速打開市場，在歐洲這個(gè)萬億市場里，撕開一道口子。
出海走到今天這一步，京東花了十年時(shí)間。
2015年，京東第一次做Joybuy。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是跟速賣通搶商家，做跨境電商平臺(tái)。俄羅斯站和英文站同時(shí)上線，想一口氣吃下歐洲市場。俄羅斯那邊，地廣人稀，物流成本高，速賣通已經(jīng)占了先機(jī)，京東擠不進(jìn)去，后來俄文站就停掉了。
歐洲這邊，物流時(shí)效長，用戶體驗(yàn)跟不上，做了幾年也沒起色。2021年12月，Joybuy關(guān)停，轉(zhuǎn)成了B2B平臺(tái)。
同一時(shí)期，京東也在東南亞折騰。
2015年，京東與印尼投資公司合資成立京東印尼站。2018年，又與泰國尚泰集團(tuán)合資成立京東泰國站。為配合電商業(yè)務(wù)落地，京東一開始就在印尼和泰國自建倉儲(chǔ)物流體系。結(jié)果折騰一圈，2023年3月，印尼和泰國站雙雙關(guān)停。
原因并不復(fù)雜，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，東南亞用戶對(duì)物流履約速度并不敏感，反而更注重價(jià)格和促銷，Shopee 就是依靠營銷、低價(jià)和補(bǔ)貼迅速做大規(guī)模，用戶也習(xí)慣了低價(jià)，因此京東的重資產(chǎn)自營模式在當(dāng)?shù)貥O難跑通。
現(xiàn)在回頭看，當(dāng)時(shí)京東用中國邏輯打東南亞市場，行不通。
2022年，京東換了個(gè)思路，在荷蘭推Ochama。這次想把國內(nèi)線上線下融合的模式搬過去，做新零售。用戶可以在App下單，然后選擇到自提點(diǎn)取貨，或享受送貨上門服務(wù)。結(jié)果線下店開一個(gè)關(guān)一個(gè)，又失敗了。
Ochama的失利有多重原因。一方面，歐洲消費(fèi)者確實(shí)更習(xí)慣在家等快遞，對(duì)自提模式的接受度不如預(yù)期；另一方面，自建自動(dòng)化倉儲(chǔ)和物流的成本高昂，商品品類和價(jià)格也缺乏競爭力。
這些失敗說明了一個(gè)道理：不要試圖教育市場，要去順應(yīng)市場。國內(nèi)覺得先進(jìn)的玩法，換了個(gè)地方可能就失靈。
2023年到2024年，京東在歐洲的擴(kuò)張節(jié)奏有所放緩。這段看似“停滯”的時(shí)間，更像是戰(zhàn)略調(diào)整前的沉淀期。如今來看，京東應(yīng)該是想清楚了兩件事。
第一，聚焦收縮，做自己擅長的。
過去京東出海，貪多。東南亞也要，歐洲也要。結(jié)果哪塊都沒打透?，F(xiàn)在改變了策略，聚焦歐洲，歐洲用戶消費(fèi)水平高、品牌忠誠度強(qiáng)，對(duì)服務(wù)體驗(yàn)和配送時(shí)效要求高，京東自營模式在這里具備差異化優(yōu)勢。
同時(shí)，京東也在做戰(zhàn)略收縮。2025年8月，Ochama正式關(guān)停，用戶和業(yè)務(wù)全部并入Joybuy。關(guān)停之后，其服務(wù)范圍收縮到英國、法國、德國、荷蘭、比利時(shí)、盧森堡六國。
整體上看，雖然收縮了戰(zhàn)線，但京東的海外業(yè)務(wù)方向更明確，負(fù)擔(dān)更輕，增加了其在歐洲市場存活下來并找到自己生態(tài)位的可能性。
第二，想在全球做生意，就得深入本地化。
本地電商，才能了解用戶要什么；本地基建，才能把速度做起來；本地員工，才知道怎么跟工會(huì)打交道；本地采購，才能拿到好貨；本地發(fā)貨，用戶才能得到更好的服務(wù)。
這套邏輯現(xiàn)在看很清晰，但走到這一步，京東花了十年。
歐洲電商市場，盤子夠大。
根據(jù)《歐洲電子商務(wù)報(bào)告》，2024年歐洲電子商務(wù)營業(yè)額是9580億歐元（1.05萬億美元）。關(guān)鍵是這個(gè)市場的用戶結(jié)構(gòu)和東南亞不一樣，他們對(duì)價(jià)格沒那么敏感，對(duì)服務(wù)和時(shí)效要求高。
這正好是京東的強(qiáng)項(xiàng)。如果本地化能把速度這張牌打透，京東就能搶下一批愿意為服務(wù)付費(fèi)的用戶，這是所有電商平臺(tái)都想爭取的。
再看競爭格局。歐洲電商市場有幾個(gè)玩家。亞馬遜是老大，德國有Otto，法國有Cdiscount，都是本地深耕多年的地頭蛇?？缇畴娚踢@邊，Temu、SHEIN、速賣通也在搶份額。
京東擠進(jìn)去，要靠重資產(chǎn)。建倉庫、養(yǎng)配送團(tuán)隊(duì)，這套模式門檻高。
收購Ceconomy之后，京東手里有1000多家門店，這些門店可以轉(zhuǎn)化成前置倉，進(jìn)一步提升履約效率。當(dāng)然了，歐洲本地零售商的線上實(shí)力不容小覷，但京東如果能把國內(nèi)那套線上運(yùn)營能力搬過來，仍然是一個(gè)優(yōu)勢。
總之，重資產(chǎn)這條路，京東走通了就是壁壘，走不通就是包袱。而要走通，就要看本地化是否扎得夠深。
但本地化也沒那么容易。
歐洲勞工法嚴(yán)，工會(huì)強(qiáng)勢，文化也有差異。讓歐洲配送員像國內(nèi)那樣干，難度不小。劉強(qiáng)東自己說過，歐洲干了三年，基礎(chǔ)設(shè)施才剛建起來。這里面的麻煩，外人看不到，可能只有自己才清楚。
還有一點(diǎn)很多人忽略了：歐洲不是一個(gè)統(tǒng)一市場。
各國的法規(guī)不一樣。德國的退貨政策和法國就不一樣。語言不一樣，英國用英語，德國用德語，法國用法語。支付習(xí)慣也不一樣，荷蘭人喜歡用iDEAL，德國人喜歡用invoice。想在這么大一盤棋上跑通，考驗(yàn)的不是錢，是耐心。
歐洲市場有機(jī)會(huì)，但挑戰(zhàn)同樣大。京東這次確實(shí)比以前更加務(wù)實(shí)，但能不能跑通、在歐洲這塊地盤上能占多大位置，還得看本地化能不能真正落地。
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